「勝利屬於一切都準備妥當的人——人們稱之為好運。失敗必然降臨在那些疏於及時採取必要預防措施的人身上——這被稱為厄運。」 ——羅爾德·阿蒙森（Roald Amundsen），《南極》

兩支遠征隊，兩種命運#

1911 年 10 月，兩支探險隊做著最後準備，爭奪成為近代史上首批抵達南極點的人。

對其中一隊而言，這是一場通往勝利與平安歸來的競賽。對另一隊而言，這是毀滅性的挫敗——抵達極點時，只見對手 34 天前插下的旗幟在風中翻飛；接著是一場逃命的競逃，而他們最終輸了，被逼近的冬季吞噬。第二支隊伍五名成員全數罹難：因精疲力竭而踉蹌，忍受凍傷的死黑劇痛，然後在寫下最後的日記與給家人的信時凍死。

這是一組近乎完美的配對：

兩人前後幾天內出發，都面對超過一千四百哩的往返路程（大約等於紐約到芝加哥再折返），進入一個不確定且毫不寬容的環境——即使在夏季，氣溫也輕易跌到華氏零下 20 度，還有強風加劇惡劣程度。

別忘了這是 1911 年。他們沒有任何現代通訊手段可以聯絡基地——沒有無線電、沒有手機、沒有衛星連線——一旦搞砸，在南極獲救的機率極低。

一位領導人帶著團隊走向勝利與安全，另一位帶著團隊走向失敗與死亡。是什麼區分了這兩個人？為什麼一個在如此極端的條件下締造驚人成功，另一個卻連活著回來都做不到？

這是個引人入勝的問題，也是本書主題的鮮明類比。研究中的 10X 企業領導人，行為方式非常像阿蒙森；而對照組領導人，則更像史考特。

你是阿蒙森，還是史考特？#

阿蒙森：把準備做到極端#

二十多歲末期時，阿蒙森從挪威前往西班牙，準備進行為期兩個月的航行以取得船長證照。那是 1899 年，他面前是近兩千哩的路程。他怎麼去的？馬車？騎馬？搭船？坐火車？

他騎腳踏車去。

阿蒙森還實驗過生吃海豚肉，判斷它是否堪用作為能量來源。他的推論是：說不定哪天他會船難漂流、身邊全是海豚，那不如先搞清楚自己能不能吃。

這都是他為了追求目標所打下的多年基礎——鍛鍊身體，並從實務經驗中盡可能學會「什麼真的有效」。他甚至專程去向愛斯基摩人拜師學藝：

• 學會愛斯基摩人如何用狗拉雪橇
• 觀察到愛斯基摩人從不趕路，緩慢而穩定地移動，避免過度出汗——汗水在零下低溫會結冰
• 採用愛斯基摩人的服裝：寬鬆（幫助汗水蒸發）且具保護力
• 有系統地演練愛斯基摩方法，針對前往極點路上每一種可以想像的狀況訓練自己

你不會等到身陷突如其來的暴風雪，才發現自己需要更多的力量與耐力；不會等到船難漂流，才判斷自己能不能生吃海豚；不會等到踏上南極旅程，才想成為出色的滑雪好手與馭犬高手。

你隨時、全力地準備，這樣當條件轉為不利時，你才能從深厚的存量中汲取力量。同樣地，你的準備也讓你在條件轉為有利時，能夠狠狠出擊。

史考特：本可以做卻沒做#

史考特與阿蒙森形成強烈對比。在爭奪南極點的那幾年裡：

• 他本可以像瘋子一樣練越野滑雪、騎一趟千哩單車。他沒有
• 他本可以去和愛斯基摩人一起生活。他沒有
• 他本可以多練習用狗，讓自己習慣選狗而非選矮種馬。他選了矮種馬

矮種馬與狗不同：牠們的皮膚會出汗，因此被拴住時會被冰殼包覆；在雪中會陷落掙扎；而且通常不吃肉（阿蒙森則計畫沿途宰殺較弱的狗，餵養較強的狗）。史考特還把賭注押在「機動雪橇」上，而那從未在南極最極端的條件下完整測試過。

結果：機動雪橇引擎在頭幾天就裂了，矮種馬很早就撐不住，他的團隊絕大部分路程只能靠「人力拖曳」——把自己套上挽具、在雪地上跋涉、拖著雪橇前進。

緩衝：十公里寬的目標 vs. 一支旗子#

阿蒙森有系統地為不可預見的事件建立巨大緩衝。

設置補給站時，他不只在主補給站插旗，還在兩側數哩範圍內以精確間距插上 20 面黑色小旗（在白雪中極易辨識），等於給自己一個超過十公里寬的目標，以防回程遇上暴風雪時稍微偏離航線。為了加速回程，他每四分之一哩用包裝箱殘料做記號，每八哩用竹竿升起黑旗。

史考特則只在主補給站插一面旗，路徑上完全沒有標記——只要稍微偏離，就是災難。

物資的落差更為驚人：

阿蒙森並不確知前方有什麼——不知道確切地形、山口的海拔，也不知道會遇上哪些障礙。他和團隊可能被一連串不幸事件痛擊。

然而他設計整趟旅程的方式，是藉由積極擁抱那些巨大力量與偶發事件的可能性，來系統性地降低它們的作用。他預設厄運可能在途中某處襲擊團隊，並為此預作準備，甚至擬定應變計畫，讓團隊在他本人途中出事時仍能繼續前進。

史考特則讓自己毫無準備，並在日記裡抱怨運氣不好：「我們在天氣上的運氣荒謬至極。」「這超出我們該承受的厄運份額……運氣的成分可能有多大啊！」

差別在行為，不在處境#

阿蒙森與史考特得到天差地遠的結果，並不是因為他們面對天差地遠的處境。

在各自遠征的前 34 天裡，阿蒙森與史考特遇到好天氣與壞天氣的比例完全相同，都是 56%。

如果他們在同一年、面對同樣環境、追求同樣目標，那麼各自成功與失敗的原因，就不可能是環境。他們結果分歧，主要是因為他們展現了非常不同的行為。

我們研究中的領導人也是如此。就像阿蒙森與史考特，我們的配對組在同一時間暴露於同樣的環境中；然而有些領導人證明自己是 10Xer，配對另一端的領導人則不是。

10Xer 不是什麼#

先看看相對於較不成功的對照組，我們沒有在 10Xer 身上發現什麼：

• 他們沒有比較有創意
• 他們沒有比較有願景
• 他們沒有比較有魅力
• 他們沒有比較有企圖心
• 他們沒有比較受幸運眷顧
• 他們沒有比較愛冒險
• 他們沒有比較英雄氣概
• 他們沒有比較傾向做出大膽的重大舉措

請注意：我們並不是說 10Xer 缺乏創造的強度、猛烈的企圖心，或下大注的勇氣。他們展現了所有這些特質——但較不成功的對照組也一樣有。

控制與不可控制的弔詭#

那麼 10Xer 究竟靠什麼與眾不同？首先，他們擁抱一個關於控制的弔詭：

一方面，10Xer 明白自己面對持續的不確定，無法控制、也無法準確預測周遭世界的重大面向。

另一方面，10Xer 拒絕接受「他們無法控制的力量或偶發事件會決定他們的結果」這種想法；他們為自己的命運承擔全部責任。

10Xer 用三種核心行為讓這個理念落地：狂熱的紀律、實證的創造力、建設性的偏執。驅動這三種核心行為的，是一股中心動力：第五級企圖心。

• 狂熱的紀律讓 10X 企業不偏離軌道
• 實證的創造力讓它們保持活力
• 建設性的偏執讓它們活下來
• 第五級企圖心提供受召喚般的動機

核心行為一：狂熱的紀律#

彼得·路易斯與「選項 Q」#

1990 年代末，前進保險（Progressive Insurance）執行長彼得·路易斯（Peter Lewis）面對一個看似不理性的華爾街，把前進保險的股價大幅上下拋擲：

• 1998 年 10 月 16 日，股價單日跳漲近 20 美元，漲幅 18%
• 下一季，1999 年 1 月 26 日，股價單日暴跌近 30 美元，跌幅 19%

這兩天公司的基本面有任何改變嗎？沒有。經濟突然轉向了嗎？沒有。大盤當天漲跌 18% 嗎？沒有。完全沒有任何重要的事情改變。

波動的部分根源在於路易斯的信念：為了滿足華爾街而玩盈餘遊戲，並不誠實。

• 他拒絕向分析師預告即將公布的盈餘、好讓他們能更可靠地「預測」同一組數字——他認為這是繞過深度分析與實地功課的捷徑
• 他也否定公司應該「管理盈餘」、把季與季之間的數字抹平以免驚擾市場，視這類手法為缺乏紀律

結果分析師無法穩定預測前進保險的盈餘。一位分析師抱怨：「我還不如丟銅板算了。」

但這造成了真實的問題：若路易斯繼續拒玩這個遊戲，股價將持續暴起暴落，公司可能因此暴露在被狙擊收購的風險中。忽視這個風險，就像極地探險家選擇忽視一場可能奪命的異常暴風雪；但屈服則會妥協他的原則。

前進保險成為第一家公布月度財務報表的美國證管會（SEC）上市公司。這讓分析師在季度進行中就取得實際績效數據，據以更容易估算季度結果。

其他公司之所以向「財測指引遊戲」屈服，是因為他們覺得別無選擇、覺得自己被這股不可控的巨大力量囚禁。但路易斯把前進保險從牢籠裡放了出來——他接受這些壓力存在，卻用超凡的努力削弱了它們的效果。

紀律的本質#

紀律，本質上就是行動的一致性：與價值觀一致、與長期目標一致、與績效標準一致、方法一致、跨時間一致。

真正的紀律需要心智的獨立性，去拒絕那些逼你以不符價值觀、績效標準與長期抱負的方式從眾的壓力。對 10Xer 而言，唯一正當的紀律形式是自律——擁有內在意志，無論多困難都願意做該做的事，以創造卓越的結果。

10Xer 徹底地不屈不撓，甚至到偏執狂的地步，在追尋上毫不彎折。他們不對事件反應過度、不屈從於羊群、不撲向誘人卻無關的機會。他們能承受巨大的堅持，標準寸步不讓，卻又有足夠紀律不去過度伸展。

研究團隊討論時，我們掙扎於該如何描述這種紀律。多數企業執行長都有某種程度的紀律，但 10Xer 運作在完全不同的層次上。我們的結論是：**他們不只是有紀律，他們是狂熱分子。**路易斯發布月度財報的決定，就等同於阿蒙森從挪威騎腳踏車到西班牙、生吃海豚肉——他們的行為在常態分布上根本找不到位置。

凱勒赫和路易斯，如同我們研究的所有 10Xer，都是最好意義上的不從眾者。

他們從價值觀、使命、長期目標與嚴苛的績效標準出發，並且有狂熱的紀律去堅守它們。如果這要求他們偏離常規行為，那就偏離吧。他們不讓外部壓力、甚至社會規範把自己撞離航道。

在一個不確定且不寬容的環境裡，跟隨群眾的瘋狂，是把自己弄死的好方法。

那麼他們為何擁有這種心智的獨立性？不是因為天生比別人大膽，也不是因為比別人狂妄叛逆，而是因為他們更講求實證——這就帶到第二種核心行為。

核心行為二：實證的創造力#

安迪·葛洛夫：押注在自己的圖表上#

1994 年，英特爾執行長安迪·葛洛夫（Andy Grove）做了例行血液檢查，結果出現一個令人憂心的數字：攝護腺特異抗原（PSA）指數為 5，意味著他的攝護腺內可能長了一顆方糖大小的腫瘤。醫生建議第一步應該是去看泌尿科。

多數人會照做，但葛洛夫不是。他開始閱讀由醫學科學家寫給醫學科學家的研究論文，一頭栽進資料裡：

• PSA 檢測到底代表什麼？
• 生物化學機制如何運作？
• 攝護腺癌的統計數字為何？各種治療選項的利弊如何？

他甚至決定「檢驗這些檢驗」，把血液樣本送到不同實驗室，校準檢測的實驗室變異程度。做完這一切之後，他才去掛泌尿科。

即便如此，葛洛夫仍不倚賴醫生制定治療計畫。做完核磁共振與骨骼掃描後，他展開更龐大的研究：直接找原始出處、篩讀第一手資料；取得某本攝護腺癌參考書參考文獻中引用的所有論文並吞下它們，再搜尋該書出版後六到九個月間發表的科學文獻，接著又取得那些文獻中引用的更多資料。

他白天維持執行長的高強度行程，晚上進行攝護腺研究：繪製數據、交叉比對不同研究、試圖理出頭緒。他從研究中得知，各種癌症治療方案之間正打著激烈的學術戰爭。葛洛夫意識到，他終究必須畫出自己的決策樹、代入自己的機率方程式，並對治療計畫得出自己的、由數據驅動的邏輯結論。「作為一個生命與福祉取決於眾人意見交會的病人，」他後來在《財星》雜誌寫道，「我明白我必須自己做一些跨學科的功課。」

在選擇接受切片檢查、確認存在中度侵襲性腫瘤後，葛洛夫把他驚人的心智能力投向「接下來該怎麼辦」。

癌症治療通常涉及某種組合：把你切開（手術）、把你烤熟（放射線）、或把你毒害（化療）；每個選項都有各自的副作用、後果與存活率。而且每位醫生都傾向偏好某種特定療法，受其專科所影響（如果你是槌子，你看到的一切都像釘子）。

葛洛夫找到了傳統手術、冷凍手術、體外放射、粒子植入療法、高劑量率放射與組合療法的各路擁護者。主流共識指向手術，但葛洛夫親自接觸證據後，導向了不同的選擇（一種組合放射療法）。

最後葛洛夫回顧道：「我決定押注在自己的圖表上。」

你可能會想：「天啊，好一個自大的傢伙！他以為自己是誰，敢挑戰整個醫學體制？」但換個角度想：葛洛夫發現，醫學體制內部本身就存在巨大的不確定與分歧，而快速演進的技術更放大了這個動態。

如果葛洛夫面對的是骨折——治療方式毫無不確定、死亡風險為零——他不會花上數百小時建構數據圖表。但當重大的不確定乘上重大的後果時，葛洛夫做了所有 10Xer 都會做的事：他直接轉向實證證據。

社會心理學研究指出，在不確定的時刻，多數人會看向其他人——權威人物、同儕、群體規範——來取得如何行動的主要線索。

10Xer 恰恰相反：在不確定的時刻，他們不看主流共識來設定航向，也不主要看別人怎麼做，或名嘴與專家說他們該怎麼做。他們主要看實證證據。

這裡的重點不是為了唱反調而唱反調、為了獨立而獨立，而是用更講求實證來支撐你的心智獨立、驗證你的創造直覺。

所謂「實證」，指的是倚賴直接觀察、進行實務實驗，以及／或者直接與證據交手，而不是倚賴意見、一時興起、主流共識、權威或未經檢驗的想法。擁有實證基礎，讓 10Xer 得以做出大膽而有創意的舉動，同時框限風險。

10Xer 整體而言並沒有比較不成功的對照組做出更大膽的舉措——兩組都下過大注，也在需要時採取戲劇性行動。10Xer 也沒有比對照組領導人散發更多原始的自信；事實上，對照組領導人往往自信得近乎放肆。

但 10Xer 的決策與行動有深厚得多的實證基礎，這給了他們有憑有據的信心，同時框限了他們的風險。

強調實證，是否讓 10Xer 變得優柔寡斷？其實沒有。葛洛夫一旦浸透了證據，就對自己的癌症採取果斷行動，正如阿蒙森果斷決定在鯨灣登陸。10Xer 並非重分析而輕行動；他們是把實證主義當作果斷行動的基礎。

然而，儘管有實證帶來的信心，10Xer 從不覺得安全或舒適；事實上，他們對世界可能丟過來的東西始終感到害怕，甚至是恐懼。於是他們準備正面迎擊自己最害怕的事——這帶到第三種核心行為。

核心行為三：建設性的偏執#

微軟的「末日博士」與惡夢備忘錄#

1986 年初，微軟領導層與承銷商、律師會面，修訂首次公開發行的公開說明書。承銷商與律師準備好扮演黑暗使者，要與微軟高層激辯如何充分描述投資人應該考量的風險。

結果他們遇到的不是一位描繪玫瑰色不可阻擋成功圖景的過度樂觀創業領袖，而是末日博士。時任副總裁的史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）樂在其中地端出一個又一個關於風險、危險、死亡、致命攻擊、不幸與災難的情境。悲觀的可能性源源不絕湧入對話，承銷商埋頭猛記。最後，其中一位承銷商停下來消化這一切可能的浩劫，對鮑爾默說：「我可不想聽你在心情不好的日子講話。」

鮑爾默成為「憂慮政委」，而他的師父正是建設性偏執的宗師本人：比爾·蓋茲（Bill Gates）。

「恐懼應該引導你，但它應該是潛伏的，」蓋茲在 1994 年說，「我定期思考失敗。」

• 他在辦公室掛了一張亨利·福特（Henry Ford）的照片，提醒自己即使最偉大的創業成功也可能被超越——正如福特在汽車工業早期被通用汽車超車
• 他不斷擔心誰會是下一個比爾·蓋茲：某個在破舊小辦公室裡一天苦幹 22 小時的怪咖高中生，正在打造一枚要射向微軟的致命魚雷

這種恐懼在後來被稱為「惡夢備忘錄」的事件中顯露無遺。1991 年 6 月 17 日到 20 日的四天內，蓋茲的個人財富蒸發超過三億美元，因為一份充滿「惡夢」情境的備忘錄外流到《聖荷西信使報》，微軟股價驟跌 11%。這份由蓋茲親筆撰寫的備忘錄列出一連串憂慮與威脅——關於競爭者、技術、智慧財產、法律訴訟，以及微軟客戶支援的不足——並宣稱「我們的惡夢……已成現實」。

請記住，寫下這份備忘錄時，微軟正迅速成為業界最強大的玩家，Windows 即將成為史上最具主導地位的軟體產品之一。

任何了解蓋茲的人都會知道，這份備忘錄並不代表任何改變：他一直活在恐懼中、一直覺得自己脆弱，而且會繼續如此。「如果我真的相信我們無敵這套說法，」惡夢備忘錄的次年他說，「我想我應該會多放幾次假。」

對照：約翰·史考利的九週長假#

這與 1980 年代中期到 1990 年代初期執掌蘋果（對照期）的約翰·史考利（John Sculley）形成鮮明對比。

1988 年，蘋果表現極為亮眼。《今日美國報》報導：「蘋果不只是反彈——它正以 1983 年以來最快的速度向前跳躍。過去三季中，每一季營收都較去年同期成長超過 50%，而淨利飆升超過 100%。照這個速度，這家電腦製造商將在兩年內讓銷售額與淨利雙雙翻倍。」

史考利如何回應？他是否活在「蘋果的巨大成功本身可能預示厄運」的恐懼中？

他宣布休九週長假。

平心而論，史考利並沒有打算完全消失九週；他仍會出席董事會、與證券分析師會面、現身 MacWorld 等場合。但這仍與蓋茲面對成功時的反應——強迫性地擔憂、發出惡夢備忘錄——形成強烈對比。同一篇《今日美國報》報導引述史考利的話：「我這裡團隊都到位了。一切蒸蒸日上。所以我要去釣魚了。」

就在隔年，蘋果的股東權益報酬率開始下滑：從 1988 年的近 40%，到 1994 年的 13%（此時史考利已離開蘋果），並在 1996 年轉為負值。蘋果持續向下墜落，直到 1990 年代末賈伯斯回歸。

我們的重點不是說長假導致了蘋果的衰退，也不是說史考利懶惰（他全力投入時有驚人的工作倫理）。我們的重點是對照出蓋茲所展現的建設性偏執——無論微軟變得多成功，他始終如一。

把恐懼轉化為行動#

10Xer 與較不成功的對照組之別，在於他們在順境與逆境中同樣保持高度警戒。

即使在平靜、清朗、正向的條件下，10Xer 也不斷考慮事態隨時可能翻轉的可能性。事實上，他們相信情勢必將——絕對地、百分之百確定地——在某個無法預測的時點、某個極不方便的時刻，毫無預警地轉為不利。而他們最好已經準備好。

無論是西南航空的凱勒赫「準確預測了過去三次衰退中的十一次」、英特爾的葛洛夫「在一線曙光中尋找烏雲」、安進的凱文·夏勒（Kevin Sharer）在辦公室掛上卡斯特將軍（George A. Custer，率部在小巨角河遭遇慘敗）的畫像提醒自己過度自信導致毀滅，或蓋茲在微軟發出惡夢備忘錄——10Xer 有一致的模式：藉由擁抱無數種可能的危險，他們讓自己站上克服危險的更有利位置。

10Xer 的與眾不同不在於偏執本身，而在於他們如何因偏執而採取有效行動。

若恐懼被導入廣泛的準備、以及冷靜清明的行動，偏執行為就極具功能性——這正是「建設性的偏執」一詞的由來。

蓋茲不是坐在那裡寫惡夢備忘錄而已；他把恐懼導入行動：維持低廉的辦公空間、僱用更好的人、建立現金儲備、著手下一版軟體以領先一步，然後再下一版、再下一版。

就像阿蒙森備妥龐大的物資緩衝，10Xer 維持保守的財務部位，囤積現金以防不可預見的衝擊。就像阿蒙森察覺押注於未經驗證的方法與技術風險極大，他們避開可能讓自己暴露於災難的不必要風險。就像阿蒙森，他們透過刻意、有條理、有系統的準備，在不確定且不寬容的環境中成功，永遠追問：「萬一呢？萬一呢？萬一呢？」

建設性的偏執不只是為了避開危險、尋找人生中最安全最愉快的路徑。10Xer 追求的是完成某項偉大目標——一個目標、一家公司、一個改變世界的崇高抱負，或一種極致有用的渴望。作為整體的人生態度，他們擔心的不是保護已擁有的東西，而是創造並建立某種比自己更偉大的東西——這帶到三種核心行為背後的驅動力。

驅動力：第五級企圖心#

一開始我們納悶：「為什麼會有人想跟這些人共事？」他們看起來實在有點極端：偏執、唱反調、獨行、著魔、單一狂熱、令人筋疲力盡。研究對話早期，我們給他們貼上「PNF」的標籤，是「paranoid, neurotic freaks（偏執神經質怪咖）」的縮寫。

然而事實是，他們吸引了數千人加入各自的追尋。如果他們只是怪異、自私、反社會的偏執天然怪咖，大概不可能打造出真正卓越的組織。那麼，人們為什麼追隨他們？

因為一種深具吸引力的企圖心形式：10Xer 把自我與強度導入某種比自己更大、更持久的東西。

他們無疑充滿企圖心，但那企圖心是為了超越自身的目的——打造一家卓越的公司、改變世界，或達成某種終究不是關於他們自己的偉大目標。

個性不是重點，「你為的是什麼」才是#

在《從 A 到 A+》中，我們寫過第五級領導人：以個人謙遜加上專業意志的強大混合來領導的人。該研究中每一次從優秀到卓越的轉型，都始於一位第五級領導人的出現——他們把注意力從自己身上引開、保持低調，以受召喚的標準而非動人的個性來領導。

表面上看，有些 10Xer 似乎不像第五級領導人。凱勒赫個性滑稽張揚，常以怪誕舉動吸引注意；彼得·路易斯也是。

然而，儘管有這些古怪與偶爾誇張的行為，路易斯把自己獻給一個高於一切的目標：讓前進保險成為真正卓越的公司。而且他把公司建設成沒有他也能卓越。2000 年路易斯完成平順的接班交棒後，前進保險持續成長，擴大對競爭者的領先，股價價值上升，股東權益報酬率維持在高檔。

路易斯有龐大的個人自我與鮮明的個性嗎？有。他是否成熟到最終把自我導入建設一家沒有他也能卓越的公司？是的。

10Xer 共享第五級領導人最重要的特質：他們極度有企圖心，但那企圖心首要是為了志業、為了公司、為了工作，而不是為了自己。《從 A 到 A+》著重於第五級領導人謙遜的面向，本書則凸顯他們純粹的意志猛度。

有時 10Xer 用相當宏大的詞彙描繪他們的志業，同時卻避免任何個人的浮誇感。英特爾 1970 年代中期到 1980 年代中期的執行長高登·摩爾（Gordon Moore），儘管是英特爾早期成長時最主要的公司建造者，卻始終保持低調。然而摩爾以巨大的尺度看待英特爾的使命，認識到微電子將如何革新社會的幾乎每個面向。1973 年，英特爾成立僅五年時，摩爾說：「我們才是今天世界上真正的革命者——不是那些幾年前砸爛學校、留著長髮鬍子的孩子。」摩爾以低調的個性領導，卻打造了一家在革新文明運作方式上扮演催化角色的卓越公司。

若把焦點放在高登·摩爾的低調個性，或路易斯與凱勒赫的巨大個性上，就錯過重點了。核心問題是：「你為的是什麼？」

10X 領導人可以平淡或多彩、可以毫無魅力或極具磁性、可以低調或張揚、可以正常到無趣或就是徹底怪異——這些通通不真的重要，只要他們熱切地為某個超越自身的志業所驅動。

我們研究的每一位 10Xer，所瞄準的都遠不只是「變得成功」。他們不用金錢定義自己，不用名聲定義自己，不用權力定義自己。他們用影響、貢獻與使命定義自己。

即使是超級有企圖心、後來成為世界首富的比爾·蓋茲，主要的驅動力也不是滿足個人自我。蓋茲事業早期、微軟開始建立動能時，一位朋友評論：「比爾所有的自我都投進微軟。那是他的長子。」而在不懈工作四分之一個世紀、讓微軟成為卓越公司、創造出強大軟體並貢獻於「每張書桌上都有一台電腦」的願景之後，他與妻子梅琳達轉向另一個問題：「我們如何用手上的資源，為最多的人做最多的好事？」他們設下的膽大目標之一，是從地球表面根除瘧疾。

人如何成為 10Xer？#

我們好奇 10Xer 的成長背景是否有共通點，能為他們在不確定中壯大做好準備。

簡言之，相對於對照組領導人，我們在 10Xer 的背景中找不到一致的模式。10Xer 可能來自艱苦的成長環境，也可能來自優渥的人生，或介於兩者之間。

我們也沒有發現他們一開始就是 10Xer；有些 10Xer 是演化而來的，隨時間逐步發展出領導能力。

• 凱勒赫在職涯早期做過一些糟糕的決定，例如收購 Muse Air
• 路易斯經歷了三十年的巨大成長弧線，途中也犯下代價極其高昂的大錯
• 安進創辦人喬治·拉斯曼（George Rathmann）早期並未展現 10X 領導天才：他被醫學院拒於門外，因此轉向化學作為備案；他在 3M 待了 21 年，「備受敬重，但從未被視為明星」（據《商業周刊》），之後加入立頓工業（Litton Industries），在其混亂的併購文化中載浮載沉，後來回顧說：「我在被請出去之前就先走了。」

當我們把 10Xer 的核心行為分享給學生、前研究團隊成員與關鍵讀者時，收到一連串問題：「10Xer 的核心行為可以學會嗎？」「任何人都能成為 10Xer 嗎？」「當個 3Xer 而不是 10Xer 可以嗎？」「在混亂世界中生存，是否絕對需要成為 10Xer？」「10Xer 快樂嗎？」

我們理解這些問題，但我們的研究方法並不是為回答它們而設計的。

話說回來，我們相信你不需要這些問題的答案才能開始。

接下來的章節對應三種核心 10Xer 行為，提供這些卓越領導人用來建設公司的實用方法。如果你的組織全面投入這些概念與實務，它看起來會非常像一家由 10Xer 領導的公司。

所以我們的建議很簡單：動手去學習並應用 10Xer 如何領導的實務課題，打造一個交出卓越成果、造成獨特影響、並達成長久存續的真正卓越組織。

個別成功的人很多，但真正卓越、能造成 10X 影響的公司極少。

本章摘要#

重點#

• 我們把研究中勝出的主角命名為「10Xer」，因為他們打造的企業擊敗所屬產業平均至少十倍
• 阿蒙森與史考特爭奪南極的史詩對比，是本研究問題的理想類比，也絕佳地說明了 10Xer 與對照企業之間的差異
• 10Xer 目光清明而堅忍，毫無怨言地接受自己面對超出控制的力量、無法準確預測事件、沒有什麼是確定的；然而他們徹底拒絕「運氣、混亂或任何其他外部因素會決定他們成敗」的想法
• 10Xer 展現三種核心行為，三者結合起來將他們與較不成功的對照企業領導人區分開來：
  • 狂熱的紀律：極端的行動一致性——與價值觀、目標、績效標準與方法一致。他們徹底地不屈不撓、單一狂熱，在追尋上毫不彎折
  • 實證的創造力：面對不確定時，10Xer 不主要看向他人、主流共識、權威人物或同儕來取得方向；他們主要看實證證據。他們倚賴直接觀察、實務實驗，以及與具體證據的直接交手。他們的大膽創意舉措，建立在穩固的實證基礎上
  • 建設性的偏執：10Xer 保持高度警戒，對環境中的威脅與變化極為敏感，即使——尤其是——一切順利的時候。他們假設情勢將在也許是最糟的時刻轉為不利，並把恐懼與擔憂導入行動：準備、擬定應變計畫、建立緩衝、維持巨大的安全邊際
• 三種核心行為底下有一股驅動力：對一個比自己更大的志業或公司的熱情與企圖心。他們有自我，但自我被導入公司與使命，而非個人的自我膨脹

意料之外的發現#

• 狂熱的紀律不等於軍事化管理、量測、服從權威、遵守社會約束或遵循官僚規則。真正的紀律需要心智獨立，以及在羊群本能與社會壓力面前保持一致的能力。狂熱的紀律往往意味著不從眾
• 實證的創造力給 10Xer 一種在外人看來近乎莽撞大膽的信心；事實上，實證驗證讓他們得以同時做出大膽舉動並框限風險。講求實證不代表優柔寡斷——10Xer 並非重分析而輕行動，他們是把實證主義當作果斷行動的基礎
• 建設性的偏執使創造性行動成為可能。藉由預設最壞情境並為之準備，10Xer 降低了「破壞性事件或巨大厄運中止他們創造工作」的機率

把三種核心 10Xer 行為——狂熱的紀律、實證的創造力、建設性的偏執——從你最強到最弱排序。你可以做什麼，把最弱的變成最強的？