「我們就是不知道未來會怎樣。」 ——彼得·伯恩斯坦（Peter L. Bernstein）
我們無法預測未來，但我們可以創造未來。
回想過去十五年，那些顛覆所有預期的動盪事件——世界的、國家的、市場的、工作的、人生的。我們可能驚訝、困惑、震撼、狂喜或恐懼，但很少能未卜先知。人生充滿不確定，未來無從得知。這既不好也不壞，它就是如此，像重力一樣。然而問題依舊：即便如此，我們該如何掌握自己的命運？
研究緣起：為什麼有些企業能在混亂中壯大#
本書背後長達九年的研究計畫始於 2002 年，當時美國從穩定、安全與財富的幻覺中驚醒：多頭市場崩盤、政府預算由盈餘翻回赤字、2001 年九一一恐怖攻擊震驚世人並引發戰爭，同時科技變革與全球競爭持續其無情的破壞性進擊。
這一切導向一個簡單的問題：
當被動盪事件衝擊、被無法預測也無法控制的巨大快速力量擊中時，究竟是什麼區分了表現卓越者與表現不佳者？
我們不是選擇研究問題，而是研究問題選擇了我們。這個題目之所以抓住我們，源於我們自己在一個日益失序的世界裡揮之不去的焦慮與脆弱感。而在與學生、企業界與社會部門的領導人相處時，我們感受到他們也有同樣的不安。接下來會發生什麼？我們唯一知道的是：沒有人知道。
然而，有些企業與領導人卻能在這樣的世界裡遊刃有餘。他們不只是反應，而是創造；不只是存活，而是勝出；不只是成功，而是壯大。
我們並不認為混亂、不確定與動盪是好事。企業、領導人、組織與社會不會「靠混亂」而壯大（thrive on chaos），但他們可以「在混亂中」壯大（thrive in chaos）。
何謂 10X：十倍勝#
為了回答「如何做到」，我們設法找出那些從脆弱處境出發、在充滿不可控且快速移動的巨大力量的不穩定環境中崛起為卓越企業的公司，再將它們與同樣極端環境中未能卓越的對照組相比，用勝出者與落後者之間的反差，找出讓少數人在不確定中壯大的關鍵差異。
我們給高績效研究個案的代號是「10X」（十倍勝），因為它們不只是勉強度日或還算成功，而是真正的壯大——每個 10X 個案的表現都超越所屬產業指數至少十倍。
- 若你在 1972 年底投資一萬美元於 10X 企業組合，到研究時代結束（2002 年）時，價值將超過六百萬美元
- 這個表現是整體股市的 32 倍
西南航空：極端環境中的極端表現#
要抓住本研究的精髓，看一個 10X 個案就夠了：西南航空（Southwest Airlines）。
想想 1972 到 2002 年間重擊航空業的一切：燃油危機、解除管制、勞資衝突、航管員罷工、嚴重衰退、利率飆升、劫機事件、一次又一次的破產，以及 2001 年的九一一恐怖攻擊。
然而，若你在 1972 年 12 月 31 日投資一萬美元於西南航空——當時它只是個擁有三架飛機、勉強打平、被大型航空公司圍剿的小公司——到 2002 年底將成長到將近一千兩百萬美元，報酬是整體股市的 63 倍。這個成績勝過沃爾瑪、勝過英特爾、勝過奇異、勝過嬌生、勝過迪士尼。根據《Money》雜誌分析，西南航空是 1972 年已公開上市並持有滿三十年至 2002 年的所有 S&P 500 公司中，投資報酬率第一名。
真正的關鍵問題是：為什麼西南航空能在如此極端的環境中變得卓越，而它的直接對照組——擁有相同商業模式、身處相同產業、握有相同機會的太平洋西南航空（PSA）——卻步履蹣跚、終至無足輕重？這組對比就是本研究問題的縮影。
與過去研究的差異：把環境的極端程度納入選樣#
許多學生與讀者問：這項研究和《基業長青》（Built to Last）、《從 A 到 A+》（Good to Great）有何不同？方法相似（比較歷史分析），對卓越的追問也一致。但這次不同於以往，我們選擇個案的標準不只看績效或地位，還看環境的極端程度。
這麼做有兩個理由：
- 我們相信未來的世界在我們有生之年都會持續不可預測且不穩定，因此想理解在這種環境中勝出的組織有何不同
- 觀察極端環境中的最佳企業與領導人，能看見在承平環境下無法顯現的洞見
想像你在陽光和煦的草原上悠閒健行，同伴是一位帶隊攻頂過世上最險峻高峰的登山家。你或許會注意到他比別人多留意路況、打包更講究，但在風和日麗的安全環境裡，很難看出他究竟哪裡卓越。
現在換個場景：你和同一位登山家在聖母峰側，正與致命暴風賽跑。在那樣的環境裡，你會清楚看見他的與眾不同。
研究極端環境中的領導人，就像進行行為科學實驗或使用離心機——把領導人丟進極端環境，卓越與平庸的差距就會被清楚分離出來。
尋找 10X 個案#
我們花了第一年時間篩選主要研究個案，尋找同時滿足三項基本檢驗的歷史個案：
- 績效：該企業相對於整體股市與所屬產業，持續締造 15 年以上真正卓越的成果
- 環境：該企業是在特別動盪的環境中達成這些成果，環境中充滿不可控、快速移動、不確定且可能造成傷害的事件
- 起點：該企業從脆弱的位置起步——在 10X 旅程開始時仍年輕且／或規模很小
從最初 20,400 家公司的名單出發，我們有系統地經過 11 層篩選，找出符合所有檢驗的個案。因為想研究極端環境中的極端表現，我們在選樣上採用了極端標準。
圖表 1-1：最終入選的 10X 個案——王朝時代、一萬美元投資的價值、相對於市場與產業的績效倍數
當你讀到這些文字時，名單上可能已有一家或多家公司跌落卓越，讓你懷疑「某某公司現在看起來不像 10X 啊？」請把本研究想成研究一支運動王朝的巔峰時期：UCLA 棕熊隊在伍登教練（John Wooden）帶領下曾在 12 年內拿下 10 座 NCAA 冠軍，這個王朝在他退休後衰落，並不會讓研究其巔峰時期所得的洞見失效。
同理，卓越的公司可能不再卓越（見《為什麼 A+ 巨人也會倒下》），但這不會抹去它的王朝時代，而我們的研究鏡頭與發現，正聚焦在那段歷史。
對比的力量#
我們的研究方法建立在「必須有對照組」之上。關鍵問題不是「這些卓越企業有什麼共同點？」而是：
對照公司指的是與 10X 公司處於同一產業、同一時代、擁有相同或極相似機會，卻未能締造卓越績效的企業。我們用嚴謹的評分架構，為每個 10X 個案系統性地挑出對照公司。整體而言，10X 企業的表現超越對照企業 30 倍以上。
圖表 1-2：對比的研究（A Study In Contrasts）——10X 企業 vs. 對照企業，累積股票報酬對整體市場的比率。是什麼解釋了這個差距？
最終的研究配對如下：
| 10X 企業 | 對照企業 |
|---|---|
| 安進（Amgen） | 基因泰克（Genentech） |
| 百歐美特（Biomet） | 克許納（Kirschner） |
| 英特爾（Intel） | 超微（AMD） |
| 微軟（Microsoft） | 蘋果（Apple） |
| 前進保險（Progressive） | Safeco 保險 |
| 西南航空（Southwest Airlines） | 太平洋西南航空（PSA） |
| 史賽克（Stryker） | 美國外科（USSC） |
關於選擇蘋果作為對照個案
我們清楚知道，在 2011 年撰寫本書之際，蘋果是史上最令人驚豔的谷底翻身故事之一。
但微軟對蘋果這組對比的研究鏡頭聚焦於 1980 與 1990 年代——微軟大獲全勝、蘋果幾乎自我了斷的時期。若你在 1980 年 12 月蘋果首次公開發行（IPO）當月買進並持有到 2002 年研究時代結束，你的投資會落後整體股市超過 80%。
我們會在本書後段談到蘋果在賈伯斯（Steve Jobs）手下的驚人復甦。但這裡值得先記住一點：公司確實會隨時間改變，從對照組變成 10X，反之亦然。從優秀到卓越，永遠是可能的。
被資料推翻的五個迷思#
我們對每組配對進行深度歷史分析，蒐集超過七千份歷史文件，重建每家公司從創立到 2002 年逐年的演變，並有系統地分析產業動態、創業根源、組織、領導、文化、創新、技術、風險、財務管理、策略、策略變革、速度與運氣等資料類別。
我們並非帶著理論去驗證或證明。所有概念都是從蒐集到的資料中長出來、由下而上建構的：從資料生出想法、拿證據檢驗、看它在證據重量下彎曲崩塌、換上新想法、修正、再檢驗、再修正，直到所有概念都與證據相符。
我們把最大的權重放在事件發生當下的證據，分析核心始終是跨時間比較 10X 個案與對照個案，然後追問：「差別在哪裡？」
這個方法不僅產生洞見，也粉碎了根深柢固的迷思。事實上，許多發現完全違反我們的直覺，而每一項重大發現至少讓我們其中一人感到意外。以下是被研究推翻的迷思樣本：
迷思一：動盪世界中的成功領導人，是大膽、追逐風險的願景家。
相反的發現：我們研究的最佳領導人並沒有預測未來的願景能力。他們觀察什麼有效、弄清楚為何有效，然後在已驗證的基礎上建構。他們並沒有比對照組更愛冒險、更大膽、更有願景、更有創意——他們更有紀律、更講求實證、更偏執。
迷思二：在快速、不確定、混亂的世界裡，創新是 10X 企業的關鍵差異。
相反的發現：出乎意料，並非如此。10X 個案確實創新，而且創新很多，但證據並不支持「10X 企業必然比較不成功的對照組更創新」這個前提；在某些令人意外的個案中，10X 個案甚至比較不創新。創新本身並不是我們預期的王牌，更重要的是把創新規模化的能力——把創意與紀律揉合在一起。
迷思三：充滿威脅的世界偏愛快者，不是快、就是死。
相反的發現：認為在「快速的世界」領導就一定要「快速決策」「快速行動」，並擁抱「快！快！快！」的整體精神，是把自己搞死的好方法。10X 領導人會判斷何時該快、何時不該快。
迷思四：外部的劇烈變化，要求內部同樣劇烈的變革。
相反的發現：面對變動的世界，10X 個案改變得比對照個案少。環境被劇變震撼，不代表你應該對自己施加劇烈變革。
迷思五：締造 10X 成功的偉大企業，運氣好得多。
相反的發現：10X 企業整體而言並沒有比對照組更幸運。兩組都有運氣——大量的好運與厄運，數量相當。關鍵問題不是你會不會遇到運氣，而是你拿遇到的運氣做了什麼。
新鏡頭，同一趟長征#
本書延續一系列探討「卓越與優秀之別」的研究：始於 1989 年與薄樂斯（Jerry Porras）合作的《基業長青》，接續《從 A 到 A+》與《為什麼 A+ 巨人也會倒下》。所有研究的完整資料集涵蓋 75 家企業的演化，合計超過六千年的企業歷史。因此，本書既是獨立而原創的研究，也可視為同一趟長征的一段——探索同一個問題：打造一家卓越的公司，需要什麼？
我們把每項研究想成在一個黑盒子上打洞、照進一束光，盒子裡是那些區分卓越與優秀的恆久原則。每項新研究都會揭露新的動力機制，也讓我們從新角度看見既有原則。
我們無法宣稱這些概念「導致」卓越（社會科學中沒有人能宣稱因果關係），但可以宣稱有證據支持的相關性。若你以紀律應用這些發現，打造長青卓越企業的機率，會高於表現得像對照個案。
為什麼接下來六章很少提到前作的概念
若你讀過《基業長青》《從 A 到 A+》或《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，會發現接下來六章幾乎不討論那些著作提出的概念。除了與第五級領導有直接連結之外，我們刻意不在後續篇幅談論刺蝟原則、先找對人（讓對的人上車）、核心價值、BHAG（膽大包天的目標）、教派般的文化、史托克戴爾弔詭（Stockdale Paradox）、造鐘、衰敗五階段或飛輪。
理由很簡單：前作已充分涵蓋的東西，何必在本書重述？
我們確實檢驗過前作的原則，發現它們在混亂而不確定的世界裡同樣適用。書末的〈常見問題〉會回應「本書概念與前作如何連結」的常見提問。但本書的主要目的，是分享這項研究學到的新概念。
卓越是人的追求#
完成這趟研究之旅後，我們反而感到平靜許多。不是因為相信人生將神奇地變得穩定可測——恰恰相反，複雜性、全球化與科技的力量正在加速變化、放大波動。我們之所以平靜，是因為更理解「存活、應對與勝出」需要什麼，也因此為那些根本無法預測的事做好了更充分的準備。
在混亂世界中壯大，不只是商業課題。事實上，我們所有的研究從根本上談的都不是商業，而是區分卓越組織與優秀組織的原則。我們用公開發行公司作為資料集，是因為它們提供清楚一致的成果衡量標準（讓我們能謹慎選樣），也有容易取得且豐富的歷史資料。但——
一所卓越的公立學校、一家卓越的醫院、一支卓越的球隊、一間卓越的教會、一支卓越的部隊、一所卓越的遊民收容所、一個卓越的交響樂團、一個卓越的非營利組織，各有由其核心使命定義的成果標準；然而「在無盡的不確定中如何達成卓越表現」這個問題，是它們共同的課題。
卓越不只是商業的追求，更是人的追求。
因此，我們邀請你加入這趟旅程。挑戰、質疑，讓證據說話。取走你覺得有用的部分，用它創造一家不只反應事件、更能形塑事件的卓越企業。正如管理思想家彼得·杜拉克（Peter Drucker）所教導的：預測未來最好的——或許也是唯一的——方法，就是創造未來。