Darwin Smith 與 Kimberly-Clark 的轉型#
1971 年，Darwin Smith——一位溫和、內向的公司內部律師——被任命為 Kimberly-Clark 的 CEO。董事會對他缺乏信心。當時公司股票在過去 20 年間落後大盤 36%。
Smith 擔任 CEO 長達 20 年，將 Kimberly-Clark 從一家平庸的紙業公司轉型為全球領先的消費性紙製品公司，累積報酬率達到大盤的 4.1 倍，超越 Coca-Cola、HP、3M 和 GE。
他做出了被稱為 「有史以來最有膽識的 CEO 決策」：賣掉公司的造紙廠，將資金全部投入 Huggies 和 Kleenex 等消費品牌。最終在 8 個產品類別中的 6 個擊敗了 Procter & Gamble。
Figure 2.2: Darwin Smith 上任前——Kimberly-Clark 累積回報（1951-1971）
當被問及領導風格時，Smith 只是淡淡地說：
「I never stopped trying to become qualified for the job.」（我從未停止過努力讓自己勝任這份工作。）
什麼是 Level 5 領導力？#
Level 5 領導力是一種矛盾的結合：個人的謙遜與專業的意志力。這些領導者自我低調、安靜、沉穩，甚至害羞。更像 Lincoln，而非 Caesar。
Level 5 層級架構#
| 層級 | 描述 |
|---|---|
| Level 1 | 高度能幹的個人（Highly Capable Individual） |
| Level 2 | 有貢獻的團隊成員（Contributing Team Member） |
| Level 3 | 有能力的管理者（Competent Manager） |
| Level 4 | 有效率的領導者（Effective Leader） |
| Level 5 | 第五級領導者——透過謙遜與意志力的矛盾結合，建立持久的卓越 |
Figure 2.1: 第五級領導力層級
這不是研究團隊預設的假設。團隊最初甚至要求「淡化」領導者的角色，但資料一再反駁這個立場。所有 11 家從優秀到卓越的公司在轉折期都擁有 Level 5 領導者。這是實證發現，而非意識形態。
謙遜 + 意志力 = Level 5#
Colman Mockler：Gillette 的安靜守護者#
Colman Mockler（1975–1991 任 Gillette CEO）是另一個典型的 Level 5 領導者。他安靜、沉穩、彬彬有禮，但在面對三次敵意收購時展現了鋼鐵般的意志：
- 擊退了 Revlon/Ronald Perelman 的收購
- 擊退了 Coniston Partners 的收購
- 堅持投資 Sensor 和 Mach3 等創新產品
如果股東當初接受了 Perelman 提出的 44% 溢價收購，他們的報酬會比留在 Mockler 領導下的 Gillette 少三倍。
Figure 2.3: Colman Mockler 的勝利——Gillette 累積回報（1976-1996）
Mockler 在看到以自己為封面的 Forbes 雜誌後數分鐘，因心臟病發去世。
David Maxwell：為公司而非自己#
David Maxwell 接手 Fannie Mae 時，公司每天虧損 100 萬美元。他將公司轉型為每天獲利 400 萬美元，擊敗大盤 3.8 比 1。
在事業巔峰時退休，將領導權交給 Jim Johnson。退休後，他將 550 萬美元的退休金捐回 Fannie Mae 基金會，用於低收入住房。
Level 5 領導者的野心是為公司，而非為自己。他們為下一代領導者的成功鋪路，而非為自己的名聲。
對照組的反面教訓#
對照公司的領導者形成鮮明對比：
- 3/4 的對照公司的領導者要不安排了軟弱的繼任者，要不兩者兼具
- Rubbermaid 的 Stanley Gault——Level 4 的暴君，創造了連續 40 季成長的紀錄，但他離開後公司迅速崩潰
- Al Dunlap 在 Scott Paper——自稱「穿西裝的乾藍乙波」（Rambo in Pinstripes），大舉裁員後以高價賣掉公司
- Lee Iacocca 在 Chrysler——前半段是出色的企業轉型，後半段變成個人的名人秀（拍了 80 支廣告、出版自傳、參與自由女神像修復）
在 2/3 的對照公司中，巨大的個人自我是導致公司衰落或維持平庸的重要因素。
低調的謙遜#
從優秀到卓越的領導者很少談論自己。他們談論公司和同事。在訪談中，他們會說出像這樣的話：
「I hope I’m not sounding like a big shot.」（我希望我聽起來不像在自吹自擂。）
有趣的是，媒體報導的焦點反而集中在對照公司的 CEO 身上——相關文章數量是卓越公司 CEO 的 2 倍。
堅定不移的決心#
Level 5 不只是謙遜——還包含堅毅不拔的決心。
George Cain 在 Abbott 的做法：身為前任總裁的兒子、18 年的公司老臣，他毫不留情地摧毀了公司的裙帶關係文化，堅持只用最優秀的人。Abbott 在接下來 21 年間超越 Upjohn 89%。而 Upjohn 從未打破裙帶文化。
窗戶與鏡子#
Level 5 領導者有一個獨特的歸因模式——窗戶與鏡子法則：
| 情境 | Level 5 領導者 | 對照組領導者 |
|---|---|---|
| 成功時 | 看向窗外——歸功於他人、外部因素或運氣 | 照鏡子——歸功於自己 |
| 失敗時 | 照鏡子——承擔責任 | 看向窗外——歸咎於他人或環境 |
具體例子：
- Alan Wurtzel（Circuit City）被問及成功的首要因素時，回答：「運氣。」
- Ken Iverson（Nucor）：「I guess we were just lucky.」（我猜我們只是運氣好。）
- Joseph Cullman（Philip Morris）的書名就叫《I’m a Lucky Guy》
- 反觀 Bethlehem Steel 將失敗歸咎於進口鋼材；同一產業的 Nucor 卻將進口視為一種祝福
你能成為 Level 5 嗎？#
存在兩類人：
- 永遠不可能的人——被自我驅動，無法將個人需求置於更大的目標之下
- 擁有種子的人——這可能是更大的群體
重大的人生經歷可能催化 Level 5 的成長：Darwin Smith 曾罹患癌症，Joseph Cullman 經歷過二戰。此外，實踐本書的其他原則——找對人、面對殘酷現實、刺蝟原則——本身就是培養 Level 5 的途徑。
Level 5 領導者的兩個面向#
專業意志力（Professional Will）#
- 創造卓越的成果，促成從優秀到卓越的轉型
- 展現堅定不移的決心，做任何必要的事來達成最佳長期成果
- 為建立持久的卓越公司設定標準，決不接受低於此的目標
- 面對失敗時，照鏡子——承擔責任，而非歸咎於外部因素
個人謙遜（Personal Humility）#
- 展現令人折服的謙遜，刻意迴避公眾的讚美與關注
- 以安靜、冷靜的決心行動，依靠標準而非個人魅力來激勵團隊
- 將野心導向公司，而非自己；為下一代的更大成功做準備
- 面對成功時，看向窗外——歸功於他人、外部因素和好運