孔雀與熊貓：付出者、索取者與互利者如何建立人脈#

「每個人都必須決定，他要行走在創造性利他主義的光明中，還是毀滅性自私的黑暗裡。」——Martin Luther King Jr.

本章探討人脈網絡（networking）的核心問題：付出者、索取者與互利者如何以截然不同的方式建立和經營人脈，以及為什麼付出者的人脈策略能產生更持久、更豐富的價值。章節標題中的「孔雀」指的是愛炫耀的索取者，「熊貓」則是低調溫和的付出者。

Kenneth Lay：索取者的人脈帝國#

幾十年前，一個出身密蘇里農場、家中沒有室內管線的窮孩子，靠自己打工念完大學，取得經濟學博士學位，在海軍和政府服務後創立了自己的公司。十五年後，公司市值 1,100 億美元，員工超過兩萬人遍佈四十國。Fortune 連續五年評選他的公司為「美國最具創新力企業」。他成立慈善基金會，捐出超過 250 萬美元，連小布希總統都稱讚他是「好人」。

然後他被起訴了。他的名字是 Kenneth Lay，Enron 醜聞的主要元兇。

2001 年 10 月，Enron 因虛報利潤、隱匿超過 10 億美元債務而崩塌，兩萬名員工失業，畢生積蓄化為烏有。Lay 被判六項串謀與詐欺罪。

偽裝的付出者#

Lay 看似慷慨，實則是披著付出者外衣的索取者。他挪用公司貸款供個人享樂、要求員工用銀盤和精緻瓷器端上三明治、同時動用三架公司飛機供家人私用。1997 至 1998 年間，450 萬美元的 Enron 佣金流入他姐姐名下的旅行社。在公司破產前夕，他拋售了超過 7,000 萬美元的股票。

索取者的人脈策略#

Lay 從一開始就是大師級的人脈經營者，但他的策略是建立有影響力的人脈並加以利用：

• 在大學時期攀附經濟學教授 Pinkney Walker，借此進入五角大廈和尼克森白宮
• 將 Walker 的兄弟安排進 Enron 董事會
• 與老布希建立關係，在 1990 年於休士頓主持七國高峰會
• 老布希敗選後立即聯繫柯林頓的親信，很快便和新總統打高爾夫
• 利用人脈遊說能源鬆綁政策，將支持者安插進政府要職

索取者經營人脈的核心邏輯是：建立連結是為了從中提取價值。Lay 的每一段關係都是一筆交易——幫助對方只是為了日後索取回報。

識別披著羊皮的狼：索取者的線索#

向上奉承、向下踩踏（Kissing Up, Kicking Down）#

索取者在面對權力者時出奇地順從討好，但對同儕和下屬卻展現截然不同的面貌。一位前 Enron 員工回憶：「如果你想讓 Lay 出席會議，你得邀請一位重要人物。」

• 德國心理學家研究發現，陌生人初次見面時最喜歡的人，往往是那些「具有優越感和操控他人傾向」的人——索取者擅長製造良好的第一印象
• 1998 年華爾街分析師參觀 Enron 時，Lay 安排 70 名員工假裝忙碌的交易員，製造繁忙的能源交易假象

互利者的正義感#

大多數人是互利者，信奉公平、平等和互惠。當索取者違反這些原則，互利者會想辦法懲罰他們。

在 Daniel Kahneman 的最後通牒賽局中：一人拿到 10 美元並提議分配，另一人可接受或拒絕（拒絕則雙方都拿不到）。當索取者提出 8:2 的不公平方案時，絕大多數人寧可犧牲 2 美元也要拒絕——這不是報復，而是對正義的追求。

在社交網絡中，當人們被索取者傷害，會透過分享名聲資訊（gossip）來懲罰他們。隨著負面名聲傳開，索取者會失去現有連結，也燒毀通往新連結的橋樑。Lay 的真面目暴露後，連布希家族都與他保持距離。

Lekking：索取者的炫耀行為#

在動物界，lekking 指的是雄性動物炫耀自己以吸引配偶的儀式——最著名的就是雄孔雀展開羽毛。在 CEO 的世界裡，索取者做著驚人相似的事情。

策略教授 Chatterjee 和 Hambrick 研究了超過一百家電腦公司的 CEO，發現三個辨識索取者的關鍵線索：

Enron 1997 年的年報中，前九頁就有兩張 Lay 的巨幅照片。相比之下，付出者 Jon Huntsman Sr. 的 2006 年報中，他的照片小到幾乎看不見。分析師對 CEO 自戀程度的評分，與年報照片大小幾乎完美相關。

透明的網絡：社群媒體時代的索取者#

2002 年 Friendster 問世，接著 LinkedIn、Myspace、Facebook 相繼出現。在過去，索取者可以在不同組織間隱藏真面目；如今，網路讓名聲變得透明。

• 研究顯示，陌生人僅透過瀏覽 Facebook 個人頁面就能準確辨識索取者
• 索取者的貼文更自我推銷、自我中心，引用的名言更傲慢自大
• 索取者擁有更多 Facebook 好友（為了炫耀成就），並張貼更多自戀的個人照片

Howard Lee（Groupon 前華南區負責人）利用社群媒體篩選求職者：「面試一小時只能看到冰山一角，而且推薦人是自己選的。我會查看他們的 LinkedIn 和 Facebook，很快就能了解一個人的名聲。」

Adam Rifkin：矽谷的熊貓#

在矽谷，一個安靜的男人正在將透明網絡推向新境界。他叫 Adam Forrest Rifkin，人稱「程式設計界的大熊貓」。他自稱是害羞內向的電腦宅，最愛的兩種語言是 JavaScript 和克林貢語（Star Trek 的外星語言）。

2011 年，Fortune 雜誌透過 LinkedIn 交叉比對 640 位最有影響力的人物，尋找美國最佳人脈經營者。Rifkin 勝出——他與這 640 位權力人物的 LinkedIn 連結比地球上任何人都多，超過 3,000 個連結，涵蓋 Facebook、Netscape、Twitter、Flickr、Napster 的共同創辦人。

一個害羞、熱愛 Star Trek、沉迷於字謎遊戲的軟體工程師，竟然打敗了 Michael Dell 和 LinkedIn 執行長 Jeff Weiner，成為全美最佳人脈經營者。他的秘密武器不是魅力或野心，而是真誠的付出。

Rifkin 的付出者人脈哲學#

Rifkin 的人脈是透過每天的小善行逐步累積的：

• 自 1994 年起，他在各種線上社群擔任領導者和守望者，幫助人們解決衝突
• 與 Joyce Park 共同創辦 Renkoo，應用程式被 Facebook 和 Myspace 上超過 3,600 萬人使用超過 5 億次
• 儘管成功，他關閉 Renkoo 成為全職付出者，專注於指導新創公司和連結人才
• 2005 年與 Joyce Park 創辦 106 Miles，一個每月聚會兩次的創業家社群，匯集超過五千名創業者

幫助 Blogger 存活的故事#

2001 年，Rifkin 是早期部落格平台 Blogger 的忠實用戶。當 Blogger 資金告罄時，Rifkin 透過自己的公司 KnowNow 給了 Blogger 創辦人一份合約，讓他能維持營運。Blogger 的創辦人後來共同創辦了一家叫做 Twitter 的公司。

「你永遠不知道一個人最終會走到哪裡。這不只是建立名聲，而是真正為他人而在。」——Adam Rifkin

索取者 vs 付出者的人脈策略對比#

互惠規範的陷阱#

索取者和互利者都會利用互惠規範（norm of reciprocity）——「你幫我，我幫你」。但這有兩個致命缺點：

1. 被操控感：當好處附帶條件時，接收者會感覺被操控而非被關懷。Lay 對布希的政治獻金就是典型例子——他一開始拒絕擔任競選財務主席，後來才策略性地捐款，結果「永遠被排除在布希的核心圈之外」
2. 網絡窄化：互利者傾向只幫助能回報的人，結果建立的網絡比付出者和索取者都更小更窄

LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 警告：「如果你堅持每次幫助別人都要得到等值回報，你的網絡會非常狹窄。」互利者的「我幫你，你幫我」心態，限制了他們只會投資在看得到回報的關係上。

付出者的優勢：廣撒種子#

付出者不挑選對象，而是問：「我能如何幫助這個人？」正如 Apple 前佈道師 Guy Kawasaki 所說，無論對方是誰，你都應該思考如何幫助他。這看似過度投資，但正如 Rifkin 的經驗所示——我們無法預測誰將來能幫助我們。

喚醒沈睡的巨人：弱連結與休眠連結#

Graham Spencer 與 Green Day 的故事#

1994 年，Rifkin 因為喜歡一個新興樂團，用他的電腦技能建立了一個粉絲網站。網站大獲成功，數十萬人造訪。樂團的名字叫 Green Day。

同年夏天，一位龐克搖滾迷造訪了網站，認為 Green Day 算不上真正的龐克，寫信給 Rifkin 推薦「真正的龐克樂團」。Rifkin 二話不說，在 Green Day 網站上建立了一個專頁連結這些樂團。這位龐克迷叫 Graham Spencer——他剛與朋友創辦了一家叫 Excite 的網路搜尋引擎公司。

五年後，Spencer 主動幫助 Rifkin 引薦創投家，最終促成了 Rifkin 公司的創立。

弱連結的力量#

Rifkin 的座右銘之一是：「我相信弱連結的力量。」這源自史丹佛社會學家 Mark Granovetter 的經典研究：

弱連結勝出的原因：強連結的圈子重疊度高，弱連結則能橋接到不同的社交圈，帶來全新的資訊和機會。

休眠連結：被忽略的寶藏#

管理學教授 Daniel Levin、Jorge Walter 和 Keith Murnighan 發現了比弱連結更有價值的資源——休眠連結（dormant ties），即曾經認識但已失聯的人。

• 研究要求兩百多位高階主管聯繫至少三年未聯絡的舊識尋求建議
• 結果：休眠連結提供的建議被評為比現有聯絡人更有價值
• 原因：休眠連結在失聯期間接觸了新觀點，能提供更新穎的資訊
• 同時保留了過去建立的信任基礎，不像弱連結需要從零開始

休眠連結兼具弱連結的「新穎資訊」和強連結的「信任感」。年紀越大，休眠連結越多、越有價值。一位高管感嘆：「這讓我大開眼界……讓我看到我的人脈通訊錄裡有多少潛力。」

付出者重啟休眠連結的優勢#

三種風格在重啟休眠連結時有截然不同的體驗：

Rifkin 在 2006 年重新聯繫了 Evan Williams（Blogger/Twitter 創辦人），邀請他到 106 Miles 演講。儘管 Williams 已非常忙碌，但他答應了：「五年後，當我們邀請他來演講，他沒有忘記。」

五分鐘善行（The Five-Minute Favor）#

2012 年，LinkedIn 招募人員 Stephanie 被要求列出對她職涯影響最大的三個人。令 Rifkin 驚訝的是，他名列其中——他們只見過一次面。Rifkin 僅透過簡訊給她建議並幫她找工作機會，Stephanie 便深受感動。

Rifkin 的給予遵循一個簡單規則：五分鐘善行——「你應該願意為任何人做只需五分鐘的事。」

• 他不計較誰會回報他什麼
• 當他需要幫助時，通常是請人幫助另一個人
• 這在網絡中建立了增值而非交換的規範

哈佛政治學家 Robert Putnam 精確描述了這種心態：「我會為你做這件事，不期待你回報任何具體的東西，但我相信路上會有別人為我做些什麼。」這將給予從零和遊戲轉化為雙贏增長。

給予的感染效應（Contagion Effect）#

研究證據#

傳染專家 James Fowler 和 Nicholas Christakis 的研究發現，給予會在社交網絡中快速且廣泛地傳播：

• 當一個人選擇犧牲個人利益為團體貢獻，其他成員在後續回合更傾向貢獻
• 這種影響持續多個回合，並擴散至三個分離度（從人到人到人到人）
• 每一次額外的貢獻，在實驗過程中會被放大三倍

一致性付出者的驚人回報#

在一個六回合的分組實驗中，15% 的參與者是一致性付出者——每一回合都選擇為團體貢獻。令人驚訝的是，他們最終獲得的錢比沒有一致性付出者的組別多出 26%。

原因：一個付出者的存在就足以建立給予的規範，激勵其他成員也開始付出，使得整體獎池擴大。

在 Rifkin 的 106 Miles 社群中，五千名創業家互相幫助已成為常態。正如 Rifkin 所說：「你不是因為期待回報才幫人。目標是灌輸給予的價值觀——你為團體裡的人做了什麼，需要的時候，團體裡的人也會為你做。」

付出者的生產力悖論#

Stanford 教授 Frank Flynn 研究灣區一家大型電信公司的工程師，發現了一個有趣的矛盾：

• 索取者地位最低，因為不斷索取卻很少回報
• 付出者地位最高，比互利者和索取者都受尊敬
• 但在三個月的生產力衡量中，互利者的產出最高，因為付出者花太多時間幫助別人

然而，當 Flynn 進一步分析，發現經常付出且付出多於索取的工程師，同時擁有最高的生產力和最高的地位。關鍵在於：透過頻繁付出，他們建立了信任，並從整個工作群體（不僅是被幫助的人）吸引到更有價值的協助。

這正是 Rifkin 透過五分鐘善行所實踐的——他的付出者名聲讓他「幾乎不需要花時間就能為新創公司募資」。

本章總結#

索取者建立人脈是為了從固定的餅中切取最大的一塊；付出者建立人脈則是為了把餅做大，讓每個人都能分到更多。Keith Ferrazzi 總結：「成功的關鍵只有一個詞：慷慨。」BNI 創辦人 Ivan Misner 的理念更簡潔：「Givers gain.」

在花了多年重新排列名字中的字母後，Adam Rifkin 終於找到了完美的字謎組合：I Find Karma（我找到了因果）。