付出的風險與回報#

「給予和索取的原則——這就是外交：給一，拿十。」——Mark Twain

在矽谷一個陽光燦爛的週六午後，兩位父親在足球場邊聊起了工作。連續創業家 Danny Shader 曾任職於 Netscape、Motorola 和 Amazon，正在籌備他的第四家新創公司。另一位是創投家 David Hornik，專精於網路公司投資。

Shader 向 Hornik 提案，Hornik 一聽就愛上了這個想法——在一週內便開出了投資條件書（term sheet）。然而，Hornik 做了一件大多數創投家不會做的事：他沒有設定截止日期，反而鼓勵 Shader 多花時間評估其他選項。

大多數創投家會設定緊迫的截止日期，迫使創業者在尚未比較其他選項前就簽約。Hornik 卻選擇將創業者的利益放在自己的利益之前。

最終，Shader 選擇了另一位投資人——一位更具挑戰性的顧問。Hornik 的慷慨似乎讓他付出了代價。

David Hornik 學到了一個慘痛的教訓：好人總是最後才到終點。

還是說，事實並非如此？

成功的第四要素：互惠風格#

傳統智慧認為，成功取決於三個要素：動機、能力與機會。但 Shader 和 Hornik 的故事揭示了第四個關鍵因素——我們如何與他人互動。

每次與人互動時，我們都面臨一個選擇：盡可能索取，還是不計回報地貢獻價值？

三種互惠風格#

過去三十年的研究發現，人們在「給予」和「索取」的偏好上有顯著差異。作者將人們分為三種類型：

1. 索取者（Takers）

   • 傾向於獲得多於付出
   • 將互惠關係向自己傾斜
   • 相信世界是競爭的、弱肉強食的
   • 自我推銷，確保自己的努力獲得充分認可
   • 核心信念：「如果我不先為自己著想，沒有人會。」

2. 付出者（Givers）

   • 傾向於付出多於獲得
   • 將互惠關係向他人傾斜
   • 關注他人需求，評估自己能為他人提供什麼
   • 慷慨分享時間、精力、知識、技能和人脈
   • 不一定是自我犧牲，而是以不同的成本效益分析來決策

3. 互利者（Matchers）

   • 追求給予與獲得之間的平等
   • 基於公平原則運作
   • 信奉「以牙還牙」的互惠關係

這三種風格的界線並不絕對。同一個人可能在不同情境中採取不同風格——例如在薪資談判時像索取者，在指導後輩時像付出者，在與同事分享專業知識時像互利者。但研究顯示，大多數人在工作中會發展出一種主要的互惠風格。

成功階梯上的驚人發現#

如果問「誰最可能落在成功階梯的底部？」，答案是——付出者。

在多種職業中，付出者都處於不利地位：

• 工程師：在加州超過 160 名專業工程師的研究中，付出最多、收穫最少的工程師在任務完成數、技術報告和圖紙方面的客觀評分最低
• 醫學生：比利時超過 600 名醫學生中，成績最低的學生在「我喜歡幫助別人」等付出者特質上得分異常高
• 業務人員：在北卡羅來納州的研究中，付出者的年銷售額比索取者和互利者少了 2.5 倍

跨職業研究顯示，與索取者相比，付出者平均收入低 14%，成為犯罪受害者的風險高出一倍，且被認為權力和主導性低 22%。

但故事還沒結束#

當研究者再次審視數據時，發現了一個令人驚訝的模式：站在成功階梯頂端的，同樣是付出者。

• 加州最高產出的工程師，同樣是那些持續付出多於索取的人
• 比利時醫學院中，付出者特質高的學生成績也最高——醫學院六年期間，付出者身份可解釋 11% 的成績提升
• 業績最好的業務人員也是付出者，年收入比索取者和互利者高出 50%

付出者同時佔據了成功階梯的最底層和最頂層。 索取者和互利者則傾向落在中間。跨職業而言，如果檢視互惠風格與成功之間的關係，付出者更有可能成為冠軍——而不僅僅是墊底者。

Danny Shader 的後續：好人的回報#

Shader 與另一位投資人簽約後，內心卻揮之不去一股遺憾。他主動邀請 Hornik 參與投資，稀釋了自己的股份。Hornik 加入董事會後，Shader 發現了他的另一面——既能支持也能挑戰。

Shader 的新創公司 PayNearMe 起飛了，上線一年半後每月成長超過 30%。Hornik 作為投資者也分享了這份成長。

更重要的是：

• Shader 將 Hornik 加入自己的推薦人名單
• Shader 開始主動向其他創業者推薦 Hornik
• 在一個案例中，Shader 的推薦讓 Hornik 成功拿下了 Rocket Lawyer 的投資

Hornik 的投資成績驚人：11 年間開出 28 份投資條件書，25 份被接受——89% 的簽約率，遠高於業界約 50% 的平均值。

政治中的付出者：林肯的故事#

在政治領域，「索取」似乎才是致勝之道。但書中以一位化名 Sampson 的政治人物為例，展示了付出者風格如何在長期中發揮作用。

Sampson 的經歷充滿挫折：

• 首次競選州議會，十三位候選人中名列第八
• 創業失敗，負債累累（他戲稱為「國債」）
• 競選參議員時，在民調領先的情況下主動退選，將支持者導向理念相同的對手 Lyman Trumbull

Sampson 退選的原因是：他認為阻止涉嫌賄選的 Matteson 當選比自己勝選更重要。即使他的競選經理 Stephen Logan 為此痛哭，Sampson 仍堅持退出。

四年後再次競選參議員，他又敗了。但 Trumbull 成了他最積極的支持者之一。兩年後，Sampson 終於贏得全國性選舉。

1999 年 C-SPAN 的民調中，Sampson 在所有同類政治人物中獲得最高評價，比名單上任何其他人都更受歡迎。

他的真名是亞伯拉罕．林肯（Abraham Lincoln）。

林肯的付出者領導風格#

• 作為律師，他拒絕為自認有罪的當事人辯護，即使這意味著放棄可觀的律師費
• 當選總統後，他邀請在共和黨提名中擊敗他的三位對手擔任國務卿、財政部長和司法部長
• 一位與他共事的將軍評價：「他似乎比任何人都更具備偉大與善良的結合」

林肯的經驗揭示了一個重要原則：付出在純粹的零和博弈中很少奏效，但人生中大多數情境並非零和。選擇付出作為主要互惠風格的人，長期而言往往能獲得回報。建立善意與信任需要時間，但最終付出者會建立起增強成功的聲譽與關係網絡。

為什麼現在是付出者的時代#

長跑優勢#

Joie de Vivre Hotels 創辦人 Chip Conley 指出：「付出者不適合百米衝刺，但在馬拉松中極具價值。」在當今高度連結的世界中，聲譽和關係更加透明可見，付出者可以更快地累積優勢。

團隊合作的崛起#

現今超過一半的美歐企業經常使用團隊來完成工作。團隊依賴付出者來分享資訊、承擔不受歡迎的任務，以及提供協助。付出者在團隊中有更多機會展現自身價值。

服務經濟的擴張#

在服務經濟中，客戶越來越重視那些以付出者身份建立聲譽的服務提供者。無論你是付出者、索取者還是互利者，你都希望自己的醫生、律師、老師專注於為你貢獻價值，而非從你身上索取。

醫學院的逆轉#

比利時醫學生的研究有一個精彩的後續：

原因在於：隨著課程從獨立學習轉向臨床輪調、實習和病患照護，付出者的協作能力和對病患的關懷開始發揮優勢。

Peter Audet：從底層到頂峰的付出者#

澳洲財務顧問 Peter Audet 的故事完美詮釋了付出者的旅程。

一位同事拒絕拜訪一個只有 7 萬澳幣退休金的「廢金屬工人」客戶——認為不值得花時間。Peter 不以為然：「你不能因為覺得別人不重要就忽視他們。」

他親自開車去拜訪這位客戶。到了之後，他發現房子破敗不堪，客廳可以直接看到屋頂。但當客戶帶他去看車棚時，Peter 驚呆了：裡面停著一輛 1966 年初代 Chevy Camaro、兩輛配備千匹馬力引擎的澳洲 Valiant 古董車，以及一輛電影《乘乘乘》中的 Ford 轎跑。

這位「廢金屬工人」其實擁有一門利潤豐厚的廢金屬生意，剛花了 140 萬澳幣買下十一英畝的土地和房屋來翻修。

Peter 花了接下來一整年幫助這位客戶重整業務、改善稅務狀況並協助翻修房屋。客戶的管理費在隔年增加了一百倍，並且預計將持續合作數十年。「我所做的只是出於善意。」Peter 說。

人人都是付出者——只是不敢承認#

心理學家 Shalom Schwartz 在全球 12 個國家的研究發現：

在所有 12 個國家中，大多數人將「給予」列為最重要的單一價值觀。在超過 70 個不同國家中也是如此。然而，我們傾向於將付出的價值觀保留在私人生活中，在職場上則採取互利者甚至索取者的風格。

隱藏的付出者#

金融業高管 Sherryann Plesse 花了無數時間指導資淺同事、領導女性領導力倡議並籌組慈善活動。但當心理評估顯示她的核心優勢是「善良」和「同情心」時，她選擇隱藏這個結果：

「我不想聽起來像個花瓶。我擔心別人會用不同的眼光看我——也許覺得我是一個不夠嚴肅的高管。」

研究數據也反映了這種現象：只有 8% 的人在工作中自認為付出者，92% 的人不願意付出超過自己所獲得的。

David Hornik 的付出者實驗#

Hornik 打破了創投界的兩條神聖規則：

公開透明的部落格#

2004 年，他成為第一個開設部落格的創投家。當時創投界是個黑箱，Hornik 公開分享資訊，幫助創業者了解創投家的思維方式。合夥人和法務都勸阻他：「為什麼要洩露商業機密？」

結果：其他創投家確實讀了他的部落格，競爭變得更激烈。但 Hornik 認為這是值得的代價——他的焦點始終在「為創業者創造價值」。

The Lobby 會議#

2007 年，Hornik 創辦了名為 The Lobby 的會議，投入約 40 萬美元。最不可思議的是——他邀請了競爭對手的創投家參加。

同事們認為他瘋了。但 Hornik 堅持：「我想創造一個讓所有人都受益的體驗，而不僅僅是我自己。」

一位參加了 The Lobby 的競爭對手創投家非常喜歡這個形式，也辦了自己版本的會議——但沒有邀請 Hornik 或其他創投家。即便如此，Hornik 依然繼續邀請其他創投家參加 The Lobby。

本書的架構#

本書分為兩大部分，探討付出何以既強大又危險：

第一部分：付出者成功的原則#

檢視付出者在四個關鍵領域的獨特優勢：

• 人脈經營（Networking）：開發新連結並強化舊關係的方法
• 協作（Collaborating）：與同事高效合作並贏得尊重
• 識人（Evaluating）：判斷和發掘人才的反直覺技巧
• 影響力（Influencing）：說服他人支持自己的想法

第二部分：管理付出的成本#

探討付出者如何：

• 防止自己被消耗殆盡，避免成為「軟柿子」
• 在談判桌上保護自己的利益
• 推動他人從索取轉向付出
• 辨識誰是真正的付出者、誰是偽裝的索取者

如果你付出的唯一目的是為了成功，那它可能不會奏效。本書最後一句話提醒我們：付出的動機必須是真誠的，否則就只是另一種形式的索取。