十個常見問題#

本附錄回應讀者最常提出的十個問題，依四個主題分類：

• 公平與「原則式」談判
• 與人打交道
• 戰術
• 力量

公平與「原則式」談判#

Q1：立場式討價還價有沒有合理的時候？#

立場式討價還價（positional bargaining）很簡單：不必準備、跨語言可比手畫腳、在某些場合根深蒂固且被預期。相對而言，「看穿立場找利益、發想互利方案、找客觀標準」需要功夫，並要在對方頑固時保持情緒克制與成熟。

幾乎所有情境下，原則式談判對雙方都更好。問題只是「這份額外努力值不值得」。

可考慮以下幾個問題：

• 避免任意結果有多重要？
  • 蓋辦公大樓地基，不會想跟人就「立場」殺價討論
  • 風險越高、會成為未來慣例的越要慎重
• 議題有多複雜？
  • 越複雜越不該用立場式：複雜度需要利益分析、創造性對接、共同腦力激盪
• 維持好的工作關係有多重要？
  • 對方是重要的客戶/夥伴時，避免威脅與最後通牒
  • 就事實談判讓你不必在「讓步」與「激怒對方」之間二選一
• 對方的預期是什麼？要改變有多難？
  • 勞資與其他長期對抗的場景中，雙方視彼此為敵、視談判為零和
  • 改變需要時間——通用汽車（GM）與聯合汽車工人工會（UAW）花了四份合約才改變談判結構
• 你目前在談判的哪個階段？
  • 立場式討價還價最沒傷害的時機，是在已經辨識利益、發想方案、討論公平標準之後

Q2：對方相信不同的公平標準怎麼辦？#

多數談判沒有唯一「正確」或「最公平」的答案；雙方會援引不同標準。但援用外部標準仍優於討價還價：

• 結果（即使依不同標準）通常比任意結果更明智
• 「向標準低頭」比「向對方立場低頭」更容易接受，降低退讓的成本
• 不像任意立場——某些標準確實比其他更具說服力

例如年輕律師與華爾街律所談薪：合夥人若說「我 40 年前領 24,000，所以給你一樣」會荒謬——年輕律師可指出通膨後應使用當前同等聲望的曼哈頓律所的薪資為標準。

探究衝突標準的形成#

通常更直接相關、更廣泛被接受、在時地與情境上更直接適用的標準較具說服力。看清標準的邏輯與歷史，可幫助你論證何者更適用。例如網路興起破壞了傳統「合理經銷商利潤率」與市場價格之間的關係，雙方需要新的對話。

不必同意「最佳」標準#

不需要就「哪個標準最好」達成共識。標準只是工具，幫助雙方找到比破局更好的協議。

• 用標準縮小爭議範圍、擴大可達協議區
• 標準討論到極致後仍難分時，可用取捨或公平程序（擲銅板、仲裁、折半）解決剩餘差距

Q3：如果不必公平，我還要公平嗎？#

《Getting to YES》不是道德訓誡，而是談判的實務指南：

• 不要求你「為善」而善
• 不要求你接受第一個算公平的提案
• 不要求你不得索求超過法官會判給的數額
• 只主張用獨立標準討論公平——既能拿到應得的，也能保護自己不被佔便宜

多數談判者真正的恐懼是：拿到的少於應得，或為堅持應得而傷害關係。原則式談判正是讓你兩者兼得的方法。

當你有機會拿到「比公平更多」時要不要拿？在你做道德選擇之外，需衡量利益與成本：

• 價差對你值多少？
  • 你能說服自己合理的最多是多少？多出去的部分對你有多重要？
  • 是否能設計交易結構，讓對方覺得「他在幫你」而非「被你佔便宜」？
  • 你對自己「比對方聰明」的假設可能過度樂觀
• 不公平結果可持久嗎？
  • 對方覺得不公平時可能拒絕履行
  • 法院可能拒絕執行被視為「不合理」的協議（unconscionable）
• 不公平結果對關係（這份與其他）的傷害？
  • 你跟此人未來會否再交手？「報復心」會帶來什麼風險？
  • 你「公平往來」的聲譽——這項資產毀壞容易、建立難
• 你良心過得去嗎？
  • 觀光客以德國 1930 年代魏瑪共和惡性通膨期間的廢紙鈔，向那家辛苦織了一整年喀什米爾地毯的家庭付款。回國後說起這件事，那張地毯一看就讓他反胃

多數人發現：人生在乎的東西，不只是錢與「贏」。

與人打交道#

Q4：如果問題就是「人」呢？#

「把人與問題分開」不是把人的問題掃進地毯下。事實上人的問題往往比實質問題更需要關注。基本建議：

建立獨立於協議與否的工作關係#

• 越是嚴重不同意，越需要能好好處理這個不同意
• 好的工作關係不能靠實質讓步買到，也不能靠「假裝沒分歧」維持
• 安撫不會讓下次更容易——你以為「下次輪到他讓」，他卻認為「再頑固一點你會再讓」（張伯倫的歷史教訓）
• 不可用「破壞關係」來脅迫實質讓步（「你愛我就讓步」「不同意我們就完了」）——可能逞一時、必傷長期

把實質與關係/程序議題分開談#

好工作關係更容易帶來好實質結果；好實質結果讓關係更上一層。兩者不必交換。

有時你會出於關係上「你欠我一個」的考量讓步——可以，但不要為了改善關係而讓步。

把「關係」也當作議題來談判#

• 提出對對方行為的關切
• 不評判其動機，說明自己的感受與認知，並詢問對方的
• 提出外部標準或公平原則來規範彼此互動
• 預先想好你的 BATNA——對方有時要等到看見你 BATNA 對他不利時，才會把你的關切當作共同問題

區分「你怎麼對他」與「他怎麼對你」#

不要模仿對方的破壞性行為——多數情況「以牙還牙」只會強化你不喜歡的行為。你的行為應示範並鼓勵你想要的對待方式，又不在實質利益上讓步。

理性處理表面上的非理性#

• 多數行為其實不太理性——尤其在憤怒、恐懼、挫折時
• 想想對方是否其實看到的不是你看到的（你以為的「過度開盤立場」在他看來可能就是「不合理」）
• 看似客觀「非理性」者（怕飛行的人）內在其實理性反應於他們所知覺的世界。同理探詢，協助辨識邏輯跳躍、事實誤解、舊創傷——尋找他立場背後的心理利益

Q5：要跟恐怖分子或像希特勒一樣的人談判嗎？什麼時候不該談判？#

除非你的 BATNA 更好，否則問題不是「該不該談」，而是「該怎麼談」。

跟恐怖分子談嗎？是#

• 即使你不直接交談，你已經在透過行動與話語影響他們、被他們影響
• 越好的溝通越能影響——若安全可解，與恐怖分子建立對話可能合理（包括談判桌上的「恐怖分子」——使出髒招的人）
• 談判 ≠ 屈服。透過溝通讓對方相信「不會收到贖金」、找出對方的合法利益、設計雙方都不讓步的安排
• 1981 年美伊在阿爾及利亞調解下，達成協議釋放德黑蘭人質、伊朗付清債務、餘款歸還、美國承認伊朗政府並不干涉內政等
• 1988 年科威特航空 422 號劫機案：科威特政府堅持不釋放被定罪的恐怖分子，但賽普勒斯與阿爾及利亞當局就「降落、加油、媒體、食物」反覆交涉，每一次都換到部分人質釋放；同時以伊斯蘭信仰中的仁慈與先知對劫持人質的禁戒訴求劫機者

跟希特勒一樣的人談嗎？看替代方案#

有些利益值得為之奮戰甚至犧牲（廢除法西斯、阻止侵略、終結種族滅絕）。但戰爭往往被浪漫化——只要還有非暴力途徑能達成相當的利益，就值得認真考慮：

• 史達林（Joseph Stalin）行徑同樣可怖，但氫彈時代下「征服蘇聯」並不可行；西方耐心等到蘇聯自行崩解
• 即使對希特勒或史達林這樣的人，若談判能取得比 BATNA 更好的結果，也應考慮
• 戰爭經常本質上就是談判中的一步——以暴力改變對方 BATNA 或他對 BATNA 的認知

對方出於宗教信念怎麼辦？也談#

• 信仰本身難改，但基於信念的行動仍可被影響（科威特航空案）
• 「談判不必妥協原則」——關鍵是找到雙方原則上都站得住的解方
• 表面的「宗教衝突」（北愛、黎巴嫩）多數其實不是宗教問題，而是宗教恰好成為分群界線

什麼時候不該談判？#

取決於你的 BATNA 與「談判能否帶來更好結果」的可能性：

• BATNA 好且談判看起來無望——別投入太多時間
• BATNA 差——即使前景不明也值得多投入一點看看

能源公司案例：銀行有權直接接管整家公司，但法官希望雙方和解。銀行提議拿 51% 股權與降息，公司（管理層持有）不為所動——他們的 BATNA 就是「等油價回升、還清貸款後仍 100% 持有」。

銀行該做的不是跟公司談，而是跟法官談——說明這情境多不公平、可上訴。後來銀行真的去找法官（訴諸他「不想再審這案」的利益），公司在 24 小時內就和解了。

政府常假設自己有更好的 BATNA（「政治經濟手段失敗，總有軍事選項」）。實際上並非總是有可行的軍事選項——多數人質情境並沒有能保護人質安全的軍事行動。

不要假設你有比談判更好的 BATNA、也不要假設你沒有——想清楚再決定。

Q6：人格、性別、文化等差異如何調整方法？#

跟對方「同步」#

任何談判中都應對對方的價值觀、認知、關切、行為規範與情緒敏感，據此調整自己的行為。常見會影響談判的差異：

• 步調快還是慢？
• 正式或非正式？
• 對話時的物理距離？
• 口頭或書面協議何者更具約束力？
• 直接或間接的溝通風格？
• 短期或長期的時間框架？
• 關係範圍是「公對公」還是涵蓋一切？
• 應在私下還是公開場合做生意？
• 應由「同等地位者」談，還是「最有能力者」？
• 承諾的剛性：寫定就不變、還是可彈性調整？

把通則套到具體情境#

本書是通則性建議。除非有強烈理由，否則應圍繞這些通則打造每場具體談判的策略——再考量地點、人物、行業慣例、過往經驗等加以調整。

注意信念與習俗差異，但不要刻板印象個人#

• 不同群體與地區有不同習俗——理解並尊重
• 但個人的態度、利益常與群體大不相同
• 「日本人偏好間接溝通」是統計趨勢；某位資深日本部長以美式直率著稱
• 性別差異研究顯示女性可能更傾向開放、關係導向、義務倫理；但很多個體傾向另一邊
• 用群體特徵推論個體既冒犯也風險高——否定其個別性

質疑你的假設，主動聆聽#

不論你假設對方「跟你一樣」或「完全不同」，都要質疑它。文化變異提供差異的線索，但每個人都帶著不適合任何標準模板的特殊利益與特質。

戰術#

Q7：在哪裡見面？怎麼溝通？誰先出價？開多高？#

醫師會先了解症狀、診斷原因再開藥；談判戰術建議也一樣——沒有萬靈丹，需要具體情境的知識。

在哪裡見面？#

• 雙方都很忙、容易被打斷——以「能避世獨處」為先
• 對方需要幕僚支援——他的辦公室更舒服
• 你想保留隨時離場的自由——也是去他的辦公室
• 需要圖表、檔案、技術專家——找有設備的會議室

怎麼溝通？#

當代談判常用電話、email、簡訊。差異很大：

• 簡訊短與縮寫使誤解大增
• email/簡訊缺乏聲音與視覺線索，難解讀情緒底色，讓人傾向往最壞解讀
• 「鏡像神經元（mirror neurons）」在沒見面時無法發揮，同理與連結減弱

一項研究顯示同一種談判中：

模式	賣家欺騙比率	互利協議比率	僵局比率
面對面	少數	~60%	19%
電話	過半	38%	14%
書面	1/3	22%	過半

戰略意涵：

• 涉及情緒或關係的困難對話盡量面對面，絕不用 email 或簡訊
• 若必須電話，考慮使用視訊
• 用電話、email、簡訊時，先寒暄建立連結——分享一點個人資訊、喚起既有關係或共同身分、找出共同連結
• email 訊息送出前重讀一兩次，使脈絡與理由透明、找出可被誤讀的歧義
• 若回覆暗示反應不佳，馬上換溝通模式——走過去、打電話
• 大量靠 email 也應安排初次與定期的見面或通話，並訂下程序協議（如「先以個人形式提出疑慮、用『擔心、想像、假設』而非『指控』表達」）

但電話/email 也有優勢——許多人在電話上更不易讓步、能問更難的問題；email 給你思考與查資料的時間，避免壓力下做不智決定（簡訊則加快節奏，給「快嘴者」優勢）。

誰先出價？#

• 一般應先探索利益、選項、標準再出價——太早報價對方會覺得被推著走
• 即使不出價，也可早點**錨定（anchor）**討論於對你有利的方法或標準
• 過早出價的危險：未做功課就由對方第一個出價，等於把該物品的價值估計交給對方
• 雙方準備越充分，誰先出價就越不重要——比起「規則」，更該學的是「準備好外部價值衡量」

開多高？#

• 多數人以「對方移動了多遠」衡量成功，因此即使初始數字是任意的標價，買家也會因「拿到比要價低」而高興
• 賣家：從你能不尷尬地辯護的最高數字開始——也就是「你能說服公正第三方為公平的最高數字」
• 出該數字時先講道理再給數字（先給數字，對方就不會聽道理了）
• 不要把開盤數字說成「鐵板一塊」——你越宣稱它堅固，事後鬆動就越損可信度
• 安全的說法：「還有一個要考量的因素是別人這類工作的價碼。例如紐約是 58 美元一小時。你覺得這如何？」——把標準與數字都放上桌、未承諾任何立場

戰略源於準備#

• 準備充分時，戰略會自己浮現
• 聰明戰略無法彌補準備不足
• 你做了精心的「先談關係再談 BATNA」的計畫，但對方一進門想先談 BATNA——所以**「熟悉地形」比「規劃單一路徑穿越樹林」更重要**

Q8：如何具體地從發想方案到締結承諾？#

從一開始就思考「如何收尾」#

• 想像一份成功協議會是什麼樣子，逆推會需要解決哪些議題
• 想像對方需要怎樣向己方陣營解釋並辯護這份協議
• 想像怎樣的協議能讓「雙方都能對自己人說得過去」
• 想像對方（與你自己）需要什麼才會接受、不再繼續談
• 隨著資訊增加調整這份願景——這能讓談判保持在生產性軌道上

考慮起草「框架協議」（Framework Agreement）#

• 寫一份協議的「形式」，但每個條款留空待談
• 房仲的標準買賣合約格式就是詳細版本；有時只列標題就夠
• 框架協議能避免重要議題被忽略、是談判議程
• 邊談邊起草——維持討論焦點、浮現潛在議題、形成進度感、降低未來誤解

漸進式邁向承諾#

• 每個議題上尋求共識方案——若達不成，至少縮小選項範圍，再去談下一個
• 同意「所有承諾都暫定」——文件抬頭可寫「Tentative Draft — No Commitments」
• 過程通常不是線性——在議題之間反覆移動，困難議題可頻繁回頭或留到最後
• 避免要求/鎖定：提出選項、邀請批評

「你覺得類似這份草案的協議怎樣？我不確定能說服我這邊的人，但這應該在合理範圍內。對你可行嗎？若不行，哪裡有問題？」

對利益堅持，但不對特定方案僵硬#

• 把「你的利益」與「滿足利益的方式」分開
• 提案被挑戰時，不要為提案辯護——重新解釋背後的利益
• 「有沒有更好滿足這個利益（與你的利益）的方法？」
• 看似不可解時：「有沒有理由一方利益應優先於另一方？」
• 除非對方說服你你的分析不全，否則堅守你的分析
• 被說服時把邏輯講清楚再修：「你說得有理。可以這樣衡量這個因素……」
• 走不通時尋求第二序協議（agreement on where you disagree）——把雙方的利益、推理、隱含假設、檢驗方式攤清楚

提出 offer#

• 一段時間後再多探討利益、選項、標準會邊際遞減
• 早期可先做部分 offer：「若 6/30 結算，頭期款不超過 50,000，我願意」
• 後來再組合成完整提案
• offer 不應突如其來，應是討論的自然延伸；不該是「take it or leave it」也不該是開盤立場
• 公開或大群體中討論時，正式承諾常在小範圍/一對一中達成
• 議題卡住時可訴諸公平程序——對任意數字折半是任意結果，但對皆有獨立標準支持的數字折半，是公平的程序

在最後階段慷慨#

• 接近成交時，給對方你知道對他有價值且不違背基本邏輯的東西
• 明確表示這是最後一個動作，避免抬升預期
• 改善後的提案常能突破最後一刻的猶豫，敲定協議

你想讓對方離開談判時感覺滿意且被公平對待——這在實施階段與未來談判中都會帶來巨大的回報。

Q9：如何在風險不大的情況下試這套方法？#

• 小規模開始：找風險小、有好 BATNA、有相關客觀標準、對方有意願的場合練習，先用既有技能上的延伸點子，一次一個逐步加進新工具
• 進行投資：像打網球——不肯反思就永遠不會進步。改用新技巧短期可能變差，長期才會超越舊高原
• 回顧表現：每次重大談判後排時間反思——什麼有效、什麼沒用、可以怎麼做？考慮寫談判日誌定期重讀
• 準備！準備！準備！：談判力不是定量資源，需要事前的辛苦工作來在特定情境發揮。準備本身沒有風險——只花時間
  • 寫下雙方利益清單
  • 發想可滿足越多利益越好的選項
  • 找各種能說服理性第三方的外部標準
  • 想自己想能提出的論點，並蒐集可支撐的事實
  • 想對方需要怎樣的標準才能對其陣營交代
  • 草擬可能的框架協議
  • 找朋友角色扮演（你扮對方、聽自己論點是強力測試）；找更資深的談判者或顧問做教練

談判像運動——有天賦的人從準備、練習、教練學到最多；天賦較弱者更需要這些。不論哪一邊，都還有很多可學的。

力量#

Q10：對方更強大時，怎麼談判真的有差嗎？如何提升談判力？#

有些事情你拿不到#

即使你最厲害，談判仍有極限——世界最高手的談判者也買不到白宮。除非你能給對方比他 BATNA 更有吸引力的提案，否則別期待成功。如果這不可能，那就別談了——把資源用來改善自己的 BATNA，或許還能改變對方的。

怎麼談有巨大差異#

當有達成協議的可能時，怎麼談會決定：

• 談得成 vs. 談不成
• 對你有利 vs. 僅是可接受
• 餅做大 vs. 只是分餅
• 關係更好 vs. 緊繃

對方握所有牌時，怎麼談就是一切——例外申請、應徵 offer 等情境下你能交換的很少，談判技巧決定能否抓住有限機會。

「資源」≠「談判力」#

美國有錢、有核武，但都未能阻止恐怖行動或解救貝魯特的人質。資源能否轉成談判力，視情境——你想說服誰做什麼。

不要問「誰更強？」#

• 結論你較強——你會放鬆、準備不足
• 結論你較弱——會洩氣、也不夠用心
• 不論結論為何，都不能告訴你怎麼進行

即使資源天平嚴重傾斜，仍有很多事可做來提升你的談判力——這個越來越互相依賴的世界裡，永遠都有資源與盟友等熟練、頑強的談判者去找出來。

寧可樂觀——讓你的觸及超越掌握。研究持續顯示「期望（aspiration）與結果」之間有顯著正相關。在合理範圍內，正向思考有效。

七種談判力的來源#

整本書都是答案。談判力有許多來源：

1. 好的工作關係
2. 理解利益
3. 發想優雅的方案
4. 使用外部正當性標準
5. 發展好的 BATNA
6. 精心打造的承諾（commitment）
7. 有效溝通與過程管理

1. 工作關係的力量#

• 雙方相互理解、情緒被承認、即使分歧也彼此尊重、雙向溝通與良好聆聽、相互信任、對人的問題依事實處理而非以實質讓步換——談判更順利
• 談判力不是零和的：對方影響你的能力強，你也受惠（兩個誠實聲譽好的人比兩個不誠實者更能彼此影響）

聯合國第 242 號決議案例：英國駐聯大使 Lord Caradon 接近共識卻只差蘇聯一票。蘇聯代表 Vasily Kuznetsov 個人請求延後兩天投票。Caradon 因為個人深知並信任 Kuznetsov 而同意。兩天後 Kuznetsov 撤回自家提案、改投英方——使第 242 號決議全票通過，至今仍是中東和平談判的核心。

你誠實與公平往來的聲譽，可能是你最重要的談判資產。

2. 有效溝通的力量#

訊息精煉、有力地傾聽、表現你聽見了——都能提升說服力。

甘迺迪（John F. Kennedy）總統就職演說的名句：「Let us never negotiate out of fear. But let us never fear to negotiate.」（永不在恐懼中談判，但永不畏懼於談判。）

訊息不必鏗鏘無雙才有效——讓對方理解你的思維（即使你自己仍有兩心）能消除恐懼、釐清誤解、促進共同解題。

良好聆聽：

• 增加你對對方利益與選項的資訊
• 一位老醫生案例——拒絕轉院的老人，多次解釋無效；一位實習醫生認真聆聽，發現他終生屢遭遺棄之恐懼，直接處理這個關切後，老人欣然同意轉院
• 對方覺得「被聽見」之後，才會聽你
• 在反駁前先聽——當對方知道你理解他，他就無法把你的不同意當作「你不懂」

過程管理（process management）也是力量——像第 8 章所說，辨識戰術讓你能命名它、並就過程展開明確談判。另一條重要途徑是換框（reframe）：

對方說「10,000 美元是我們最多能付的」，而你認為 50,000 才公平：

• 換框到利益：「我聽到那是你的立場。市場價格相去甚遠，幫我理解你的利益——你們是不是有現金流危機？」
• 換框到選項：「10,000 是一個選項，100,000 或 200,000 也是我們眼中的選項。我們腦力激盪雙方都可接受、都覺得吸引人的選項可能進展更快。如果我們……？」
• 換框到標準：「你一定有好理由認為 10,000 是公平的。你怎麼算出來的？為什麼是這個數字、不是 0 或 100,000？我了解的市場價是 50,000。為什麼我們要同意比這更低？」
• 換框到 BATNA：「當然這是你的決定，也許別人會接受。我覺得我們現在該認真想：這裡有沒有一個對雙方都合理的協議空間？」

你最大的力量之一是換框——以陳述與提問把焦點從立場移到利益、選項、標準，把賽局從立場式討價還價換成原則式談判。

第 3 章建造工地的鄰居案例——

• 「我們要求你們立刻把工地圍起來！」 vs.
• 「我有個簡單的問題：貴公司是否遵循業界安全標準？」

後者讓他們無法說「不」；一旦說「是」，鄰居只需展示 Turner Construction 的圍籬慣例就能依事實取勝。

3. 理解利益的力量#

電台買賣案例：商人想買電台，大股東願以合理價賣出 2/3，小股東兼管理者卻以離譜價要賣 1/3。商人多次加碼無效，幾乎放棄。後來他深入詢問小股東的利益——發現她對錢的興趣不及對「繼續經營自己也持有的電台」。商人改為只買稅務需要的最小股權、並讓她繼續任管理人——成交價省下近百萬美元。

對金錢這類具體利益，問錢將被如何使用。即使最強硬的立場，也常反映與你相容的潛在利益。

4. 發想優雅選項的力量#

郵票拍賣案例：在普通密封競標下，每位買家會出「比他猜的別人最高出價略高一點」。但郵票拍賣的特殊規則：最高出價得標，但價格按第二高出價計。每位買家可安心出他真心願付的最高價——拍賣官擔保不必真付那個價。沒人後悔出更多，得標者高興少付。拍賣官也賺到——最高與第二高間的差距，通常小於整體出價水位的提升。

5. 用外部正當性標準的力量#

把標準當劍（說服對方）也當盾（拒絕任意壓力）：

• 「我想給你折扣，但這是定價。這是通用汽車（GM）上週同樣商品的成交價，憑單在此。」
• 像律師援引判例與原則說服法官那樣——找先例、原則、其他外部公平標準，並有力呈現
• 「我所求不多不少，就是你們付給做相同工作之他人的同等待遇。」
• 「我們會付這房子值的價。我們出的是上個月隔壁同等房子的成交價。除非你能告訴我們你的房子為何更值錢，否則這個價就是我們的最終出價，不變。」

6. 好 BATNA 的力量#

如第 6 章所述，提升談判力的根本之一是改善退出選項：

• 「對街公司給了我比我目前薪水高 20% 的 offer。我寧願留下，但生活成本上漲——除非很快有一筆好加薪，我得認真考慮跳槽。你覺得有什麼可能？」
• 也要準備**「微 BATNA」**——若這場會議達不成協議，最好的結果是什麼？事先草擬一句好的離場語：「謝謝你分享意見也聽我的——若我決定推進，會回頭找你，也許帶新提案。」
• 有時可以正當地惡化對方的 BATNA

父親要兒子割草，加錢無效。兒子無意間透露 BATNA：「爸，我不需要割草也有錢——你週末把皮夾留在五斗櫃上……」父親立刻把皮夾收好、表明不准擅取——兒子開始割草。

改善自己的替代方案、降低對方對其 BATNA 的估計，是提升談判力的關鍵。

7. 精心打造的承諾的力量#

承諾有三種用法：

• 承諾你會做什麼：透過堅定的 offer 提供一個你願接受的選項，但不排除其他選項
• 承諾你不會做什麼：類似「take it or leave it」，把自己的手綁起來不再改
• 澄清你希望對方做的承諾：明確表達期待，避免對方什麼都不做

越具體的提案越具說服力——書面比口頭可信（一位仲介喜歡讓客戶把一疊百元美鈔疊在桌上做 offer）。可以加上「消失中的機會（fading opportunity）」屬性——指明何時、如何到期。

1981 年雷根（Ronald Reagan）就職就在德黑蘭人質談判中創造了一個消失中的機會——伊朗不想再從頭跟新政府談。

1990 年聯合國對伊拉克制裁的問題在於模糊：決議沒清楚寫「撤出科威特後制裁就解除」。海珊（Saddam Hussein）若以為撤出後制裁仍會持續，就沒有撤的誘因。同樣地，當美方目標時而是「撤軍」、時而是「拆毀核設施」、時而是「推翻海珊」——說服力大大削弱。

承諾自己不做某事時，早鎖定有大代價（限制溝通、讓對方覺得被忽略或被脅迫）；先理解對方利益、探索互利選項後再鎖定，傷害較小，特別是有獨立於你意志的合理理由支撐你的剛性時。

精準描述你希望對方做的承諾，以避免「Susan，你保證以後我打電話時絕不打斷我」這種在緊急情況下會災難化的承諾——避免過寬、無約束力、缺關鍵資訊、無法執行的承諾。

把潛在力量發揮到極致#

各種力量來源互相強化才有最大效果。光憑強 BATNA 威脅走人、會削弱你「為什麼這個提案公平」的論證力。

即使要傳達 BATNA，也要以尊重關係、保留雙向溝通、強化最終提案正當性、說明該提案如何滿足對方利益的方式呈現。

最後也最重要的：相信自己所說所做。本書方法不要當別人的衣服硬穿——剪裁修改到既合理又自在，你說你信的、信你說的——你的潛在談判力就會發揮到極致。