馴服強硬派：對方耍髒招怎麼辦？#
原則式談判很好——但對方欺騙你、想讓你失去重心、或在快達成協議時拉高要求怎麼辦？
「狡詐式討價還價（tricky bargaining）」是用來在無原則的意志較量中為使用者贏得實質收益的手段——從謊言、心理虐待到各種壓力戰術皆有，可能違法、不道德，或單純只是讓人不舒服。
面對狡詐戰術，多數人有兩種反應：
- 忍：給對方善意推測，告訴自己希望這次讓步能滿足對方——但這通常失敗
- 1938 年英國首相張伯倫（Neville Chamberlain）以為自己跟希特勒談妥了，希特勒卻得寸進尺。慕尼黑協議簽下後一年，二戰開打
- 以牙還牙：對方開高你開低、對方耍詐你也耍、對方威脅你反威脅、對方鎖死你也鎖死——最終往往破局
狡詐戰術之所以不正當，是因為它們通不過互惠（reciprocity）測試——它們是被設計給「只有一方使用」的；另一方要麼不知情、要麼明知卻要忍。本質上，它們是「關於談判過程」的單方面提案——應對方法是：就談判過程本身進行原則式談判。
為談判規則本身談判：三步驟#
當你發現對方在用狡詐戰術時：
- 辨識戰術（recognize）
- 明確點出來（raise it explicitly）
- 質疑其正當性與可取性——對它進行談判（negotiate over it）
你必須知道發生了什麼事，才能採取行動。很多時候光是辨識出來，戰術就已經被中和——例如意識到對方在用人身攻擊干擾你的判斷，攻擊本身就失效了。
點出來時不要過於直白攻擊，例如：
- 「Joe，我可能完全誤會了，但我有點覺得你跟 Ted 在玩好人壞人（good-guy/bad-guy）？如果你們需要中間休息對齊，隨時說一聲。」
點出戰術的最大目的是給自己就規則本身談判的機會——目標不是實質協議，而是「對程序的明智協議」。原則式談判的四要素仍然適用：
把人與問題分開#
- 不要因為他們用戰術就攻擊他們的人格
- 質疑戰術，而不是他們的誠信
- 「你故意安排我面對太陽坐」→ 改成「太陽刺眼讓我很難專注，我可能要早退去休息。我們調一下安排好嗎？」
聚焦利益，而非立場#
- 「為什麼要在媒體上把自己鎖在一個極端立場？是要避免批評？還是避免改變立場？讓我們雙方都使用這種戰術，符合我們共同的利益嗎？」
創造互利方案#
- 「我們協議達成或破局之前，雙方都不對媒體發言，怎麼樣？」
堅持使用客觀標準#
- 用互惠原則：「我猜你明天會坐到這個低椅子、背對開著的門吧？」
- 把每個戰術背後的原則框成「規則」：「我們明天要不要輪流互相把咖啡灑到對方身上？」
最後手段：訴諸 BATNA，走出去。
「我感覺你不打算用我們雙方都認同的方式談——這是我的電話。如果我誤會了，你隨時找我；否則，我們走法院程序。」
如果走出去的理由清楚正當（例如對方在事實或權限上故意欺騙），且對方確實想成交，他們很可能會打電話請你回來。
常見的狡詐戰術#
可分為三類：蓄意欺騙（deliberate deception）、心理戰（psychological warfare）、立場壓力戰術（positional pressure tactics）。
一、蓄意欺騙#
假事實（Phony facts）#
最古老的招式：明知是假，仍說出來。「這台車只跑過 5,000 哩，是帕薩迪納（Pasadena）一位老太太開的，從不超過時速 35。」
對策：把人與問題分開——除非你有充分理由信任對方，否則別信。
不要被「不信任」標籤綁架——讓談判獨立於信任之外進行。賣家總會查你的信用（「因為現在不能信的人太多了」）；對於對方的事實聲明，你也可同樣處理。驗證的習慣會降低欺騙的誘因，也降低你被騙的風險。
模糊權限（Ambiguous authority）#
對方讓你以為他與你一樣有完整妥協權限。等你以為談妥後，他突然宣布「要回去報告主管」——讓他有「第二次咬蘋果」的機會。
這是個糟糕的處境——若只有你一方有讓步權限，那就只有你會讓步。
對策：
- 開談之前先問：「你在這場談判裡有多少權限？」答得不清不楚就往上找有實權的人，或聲明你保留同等的重新考慮自由
- 若對方事後把已達成的協議當作「進一步談判的起點」，堅持互惠：「好，那我們把它當作雙方都不承諾的草案。你回去問你老闆，我也回去再想一夜，明天看看我有什麼想改的。」
- 一個預防辦法：在開談初期就明說「所有事情都同意，才算同意」——任何重啟一個議題就重啟所有議題
可疑意圖（Dubious intentions）#
對方對「將來會不會履約」可能不老實。把履約機制放進協議本身。
離婚案例：你是太太的律師，擔心先生承諾的子女撫養費實際不會給。
- 先生律師：「我的客戶完全可信，可以白紙黑字寫下來。」
- 你：「不是信任問題。你確定他會付？」
- 「當然。」
- 「百分之百？」
- 「百分之百。」
- 「那你不會介意做附條件協議：他同意按月付撫養費；若他在你估為零機率的情境下漏付兩次，房屋產權就轉給我的客戶（扣除已付的撫養費），且他不再承擔撫養費。」
對方律師很難反對。
「不完全揭露」不等於欺騙#
良好信仰的談判不要求全面揭露。對「你能付的最高價是多少？」這種問題，答案可以是：
- 「我們別把自己放進這麼大的誘惑裡。如果你覺得不太可能達成協議、可能在浪費時間，也許我們可以分別把想法告訴一位可信的第三方，由他判斷有沒有可達成協議的區間。」
二、心理戰#
製造壓力環境#
物理環境會影響談判：在你的地盤、他們的、還是中立地點？
與一般觀念相反——有時候去對方地盤反而有利：他們較放鬆、更開放於你的建議；必要時你也更容易離開。
問自己：你是不是在壓力下？為什麼？
- 太吵、太冷或太熱、沒地方私下與同事密談——可能是對方刻意安排
- 不要遲疑：建議換椅子、休息、改地點或時間
人身攻擊#
對方可能用言語或非言語讓你不適：
- 「你看起來通宵了，公司不順？」
- 讓你等候、中途插別人辦事
- 暗示你無知、拒絕聆聽逼你重述
- 故意不與你眼神接觸（學生實驗證實受試者會感覺不適卻說不出原因）
辨識這些戰術就能中和它；明確點出，多半能阻止再犯。
好人壞人套路（good-guy/bad-guy）#
老警匪片裡的經典：壞警察先施壓威脅，好警察後送菸與善意，犯人就把所有事情都說了。
談判桌上：
- 「Frank」堅持 80,000 美元一分不少
- 「夥伴」面露為難，調停式說：「Frank 太強硬了，現金流確實沒那麼緊……76,000 行嗎？」
- 讓步幅度看似不大、感覺像幫忙
認得它就不會被騙。對好人問跟你問壞人一模一樣的問題：「我感謝你想理性溝通——我還是想知道為什麼這個價格公平？背後的原則是什麼？如果你能說服我這是最公平的價，80,000 我也願意付。」
威脅（Threats）#
威脅是談判中最被濫用的戰術——說起來簡單、生效不必執行。但會引發對等威脅、毀掉關係。
威脅是壓力，常起反效果——讓對方更難決定。組織會結成「不向外部脅迫低頭」的內部共識，問題從「我們該不該做這件事？」變成「我們要不要向外界壓力低頭？」
好的談判者很少訴諸威脅。可改用：
- 警告（warnings）取代威脅：說明「獨立於你的意志之外會發生什麼後果」（例：「若我們無法達成協議，新聞媒體很可能會堅持公布整件事的細節。在這麼受公眾關注的議題上，我看不出我們有正當理由壓下這些資訊。你有看法嗎？」）
- 預告你的可能行動——但要說明那是為保護自身利益，不是脅迫對方
- 「這是若合約未續，我們打算發布的新聞稿草案——讓你不要被嚇到。」「你在威脅我嗎？」「絕對不是。在我這個位置，你會建議哪個更好的方法保護我們的利益？」
干擾威脅的傳達：
- 忽略它、把它當作未經授權、是衝動之語、或無關
- 讓「傳達威脅」本身有風險——某煤礦的虛假炸彈威脅，自從接待員以「您的聲音正在被錄音，您要打給哪個號碼？」接電話後驟減
最佳回應仍是回到原則：
- 「對你慣用的每一個威脅我們都備有反制動作，但我們延緩執行，看看能否同意：現在做威脅不是最有建設性的事。」
- 「我只就事實談判。我的名聲建立在『不回應威脅』之上。」
三、立場壓力戰術#
拒絕談判#
德黑蘭人質危機中，伊朗政府宣告要求後拒絕談判。律師也常用：「法院見。」
對策：
- 辨識：把它當作可能的籌碼——他們把「進入談判」當成換實質讓步的條件
- 談他們為何拒談：透過直接或第三方溝通——他們在意的是什麼？跟你談會被批為「軟」？怕內部分裂？認為協議不可能？
- 提出選項：透過第三方談、改用書信、由像記者這樣的私人個體討論議題（伊朗案就是如此）
- 堅持原則：他們希望你用同樣方式回應嗎？希望別人也對他們設前提條件嗎？哪些原則應適用此情境？
極端要求#
開高得離譜（明明 30 萬的房子出價 17 萬 5 千美元）以拉低你的期待，並期望「最後折中對折」。
但極端開盤也有反作用：把雙方都知道最後會放棄的數字端出來會破壞自身可信度，甚至可能因看起來不認真而扼殺交易。
對策：把戰術點出來，要求他們提出原則性依據——直到連他們自己都覺得自己荒謬。
升高要求#
每讓步一處就拉高另一處，甚至重啟你以為已談妥的議題。心理上讓你想趕快成交、免得他要求更多。
1971 年馬爾他總理與英國談海空軍基地租用費時就用這招：每次英方以為談妥，他就說：「同意，但還有個小問題。」結果那個小問題會是 1,000 萬英鎊現金預付、或基地工人終身保障。
對策：辨識並點出，可考慮休會評估是否、以何種基礎繼續——避免衝動反應，同時表明你重視這件事。
鎖死戰術（Lock-in tactics）#
謝林（Thomas Schelling）著名比喻：兩台炸藥車在單線道上對開——其中一個司機在對方眼前把方向盤拆下扔出車窗。對方剩下兩個選擇：相撞或開到溝裡。
這是極端承諾戰術——用「削弱自己對情境的控制」來強化談判地位。
工會領袖在會員前激情承諾「絕不接受低於 15%」也是同類——若同意更少就丟臉，所以更能說服管理方非 15% 不可。
但鎖死是賭博：你可能戳破對方的虛張聲勢，他要回去向己方陣營交代。鎖死戰術也仰賴通訊：對方司機看不到方向盤被扔出去就無效。
對策：
- 干擾溝通：弱化承諾的解讀（「噢，你跟報紙說目標是 40 萬？我們都有自己的願望，你想知道我的嗎？」）
- 開個玩笑、不嚴肅看待
- 訴諸原則：「Bob，我了解你公開那麼說。但我的原則是只向理由低頭，不向壓力。我們來談談問題的事實本身。」
不論怎麼做，避免讓對方的承諾成為核心議題——淡化它，讓對方更體面地下台。
無情夥伴（Hardhearted partner）#
「我個人完全沒意見，但我老闆絕不可能同意」——典型的「我也想答應，但旁邊那個壞人不行」。
對策：辨識它，然後
- 取得這位談判者對原則本身的同意，最好寫下來
- 若可能，直接與「無情夥伴」對話
故意拖延#
勞資談判常拖到罷工最後期限前幾小時、利用心理壓力逼管理層讓步。雙方都想拖到對自己有利的時刻——代價很高。
對策：
- 把拖延戰術明白談出來
- 替對方創造一個「機會即將消失」的窗口：跟另一家公司開始接觸（並讓對方知道）；或找客觀截止點（報稅日、年度董事會、合約屆滿、會期結束）
「Take it or leave it」#
不是天生不對——超市裡你不會跟店長殺價。長期談判後堅定地下「不再讓步」也合理，但語氣可以更禮貌。
對策可選擇之一：先當沒聽到，繼續談、或換議題、提出其他方案。若一定要點出，讓對方知道破局的損失，並給他保住面子的下台階（例如以情境改變為由）。
工會可對管理方說：「3.69 美元的時薪加幅是我們還沒討論共同提升工廠生產力前你們的最終報價。」
不要做受害者#
判斷什麼算「良好信仰（good faith）」其實因人而異。問自己：
- 我會用這招對待好朋友或家人嗎？
- 如果我做的事整段被媒體報導，我會難堪嗎？
- 在文學作品裡，這種行為更像英雄、還是反派？
談判一開始就把規則攤開可能很有用：
「也許不太尋常，但我想先確認我們要玩什麼遊戲：我們是要盡快、最少功夫地達成明智協議？還是要打『硬討價還價』、看誰更頑固？」
不論如何——準備好對抗狡詐戰術。你可以跟他們一樣堅定，甚至更堅定。
捍衛原則比為不正當戰術辯護更容易。不要當受害者。