對方不配合怎麼辦？#

談利益、選項、標準是明智、有效率、和睦的玩法——但如果對方不肯一起玩呢？

• 你想談利益，對方斬釘截鐵地丟出立場
• 你想設計雙贏方案，對方專心攻擊你的提案、極大化自身收益
• 你針對問題本身發力，對方卻針對你個人

要怎麼把他們從立場拉回到事實本身？

三種讓對方聚焦於事實的方法#

你能改變賽局——只要開始玩新的賽局即可（you can change the game simply by starting to play a new one）。

談判柔道（Negotiation Jujitsu）#

對方亮出強硬立場時，你會被誘惑反擊：

• 他們宣告立場，你想批評、否定
• 他們批評你的提案，你想為它辯護、挖深自己的洞
• 他們攻擊你，你想還擊
• 你越用力推回去，越掉進立場式討價還價

打破惡性循環的關鍵：不要推回去。

當他們亮立場——不要否定；當他們攻擊你的點子——不要辯護；當他們攻擊你——不要還擊。

像柔道與柔術一樣，不直接以力對力，而是側身借力——把他們的力道導向探索利益、發想互利方案、尋找獨立標準。

對方的「攻擊」通常有三招：強硬主張立場、攻擊你的點子、攻擊你個人。原則式談判者各有應對：

不要攻擊他們的立場——看穿它#

當對方丟出立場時，既不接受也不拒絕，把它當成一個可能的選項：

• 找出背後的利益
• 找出它所反映的原則
• 思考如何改進它

教師工會案例：學委會提議「全體加薪 2,000 美元 + 學委會單方面決定誰被裁員」。

你可以這樣挖：

• 「把薪資再提高超過 2,000 涉及哪些預算上的取捨？」
• 「為什麼你們覺得需要對裁員握有完全的控制權？」
• 「2,000 元的全體加薪，能讓我們學區的薪資對此區其他學區具競爭力嗎？才能確保學生有高品質的老師」
• 「你們要怎麼讓老師相信評估裁員的程序是公平的？我們相信你個人公平，但你離職後呢？我們怎能把生計與家庭福祉交給可能武斷的決策？」

也可用假設性提問：「假設真的接受你們其中一個立場，後續會發生什麼？」

納瑟（Gamal Abdel Nasser）案例（1970 年）：埃及總統要以色列「從每一寸阿拉伯領土撤出」「不交換任何東西」。一位美國律師問：「如果梅爾總理（Golda Meir）明天上廣播電視說：『我代表以色列人民承諾從西奈、加薩、約旦河西岸、耶路撒冷、戈蘭高地完全撤出，且我沒有從任何阿拉伯人那裡得到任何承諾』——她在國內會發生什麼？」納瑟大笑：「噢，她在國內會有大麻煩！」當天稍晚他便表示願意接受停火。

不要為點子辯護——邀請批評與建議#

談判中很多時間花在批評上。邀請批評，而不是抗拒它：

• 不問對方「接受還是拒絕」，問「這個點子哪裡有問題？」
• 「我這個薪資提案沒有照顧到你們什麼樣的關切？」
• 把批評轉化為點子的改良素材

也可反向求建議：問對方**「如果你站在我的位置會怎麼做？」**

「如果你也擔心丟工作，你會怎麼辦？我們的會員對工作朝不保夕、對縮水的薪水非常焦慮，他們已經在討論引入更激進的工會。如果你領導這個協會，會怎麼做？」

這把對方拉進來面對你這一半的問題，他們可能會自己想出滿足你關切的解方：

• 「也許每月固定一次老師與學委會的會議會有幫助？」

把「對你的攻擊」轉成「對問題的攻擊」#

對方人身攻擊時，不要為自己辯護，也不要還擊：

• 安靜聽，讓他們發洩
• 表現出你聽進去了
• 結束後，把攻擊重新定位為對問題的關切

「你說罷工代表我們不關心孩子，我聽到的是你對孩子教育的擔憂。我希望你知道——我們也擔心，他們是我們的孩子、我們的學生。我們也希望罷工結束，好回去教他們。我們現在能做什麼盡快達成協議？」

工具：問問題，並停頓#

談判柔道有兩個核心工具：

• 用問題代替陳述
  • 陳述引發抵抗，問題引發回答
  • 問題沒有可攻擊的標靶，沒有可反駁的立場
  • 問題不是批評，是教育
  • 「你覺得讓老師參與一個他們覺得自己也是參與者的程序、與抵抗一個被強加在他們頭上的程序，哪個對學區更好？」
• 沉默是你最好的武器
  • 對方提出不合理提案或不正當攻擊時，最好的回應有時就是沉默
  • 你問了一個誠實的問題、對方答得不清不楚——等就好
  • 沉默讓人不適，特別是對自己剛說的話心存懷疑時
  • 對方很可能自己回答你、或產生新的提議

你最有效的某些談判時刻，會是你沒在說話的時候。

單一文本程序（One-Text Procedure）#

當你的努力仍無法讓對方加入原則式談判時，可以引入第三方。

案例：夫妻設計新房子#

• 太太想要兩層樓 + 煙囪 + 凸窗
• 先生想要一層樓的 ranch + 書房 + 大儲藏空間的車庫
• 一來一往中，雙方各自的計畫越來越定型
• 各自委託建築師繪圖，立場越扎越深
• 互換象徵性讓步：先生把車庫縮短一英尺、太太放棄一個她其實一直想要、但圖上根本沒有的後廊
• 感情受傷、溝通困難、誰也不想再讓——讓一次只會招來更多要求

這是立場式討價還價的典型模樣。第三方此時能發揮的角色：

• 把人與問題分開
• 把討論導向利益與選項
• 提出公正的解爭基礎
• 把「發想」與「決策」分開
• 減少達成協議所需的決策數
• 讓雙方看清「決定後會得到什麼」

一份草案、不斷迭代#

獨立建築師（mediator）介入時的做法：

• 不問立場，問利益：太太為什麼想要凸窗？是早晨的陽光還是下午？是看出去還是看進來？先生為什麼要車庫、書房？要存什麼、要做什麼、白天還是週末用？
• 明確告訴雙方：他不是要你放棄什麼立場，他在探索能否提出建議——而那建議還未定
• 整理出雙方利益清單（早晨陽光、開放壁爐、舒適的閱讀角、木工房、雪鏟與中型車的儲藏、……），並請雙方批評清單與改進它

讓步很難，但批評容易。

之後建築師帶著粗略平面圖回來：「我自己也不滿意，但在繼續修之前想先聽你們的批評。哪裡有問題？」每一輪都丟出一份草案，再以批評修進下一稿。

直到他覺得已無法再改進，才宣布：

• 「這是我能做到的最好版本，盡可能調和你們各自的利益。許多細節按照建築工程慣例、先例、與我的專業判斷處理。我建議你們接受。」

每位配偶只需做一個決定：yes 或 no。決定時也清楚會得到什麼，並可附條件「對方也說 yes 才算」。

單一文本程序不只把賽局從立場式討價還價中拉開，也大幅簡化了「發想方案」與「共同決定」這兩件事。

誰可以扮演「建築師」？#

• 第三方調解人
• 多方談判中，某位比起影響條件、更在意促成協議的參與者：
  • 業務代表（佣金來自成交而非條件）
  • 議員的立法助理（更在意法案通過而非金額）
  • 必須在兩個下屬不同主張中拍板的主管（更在意決定能落地）

當你符合這個角色時，你可以一邊參與、一邊像調解人那樣行動——當自己的爭端的調解人。

著名案例：1978 年大衛營峰會#

美國在 13 天內、寫了大約 23 份草案後，把不屬於任何一方的版本推到雙方面前——以色列與埃及最終都接受。它對於限制決策數、降低每個決策的不確定性、防止雙方在立場上越陷越深極為有效。

在多方談判中幾乎不可或缺#

• 150 國不可能逐一就 150 份提案討價還價，也無法以條件式相互讓步
• 簡單拼貼大量提案的結果常是「駱駝是委員會設計的馬」
• 海洋法談判在新加坡資深外交官 Tommy Koh 引入單一文本原型後才有實質進展：分組推進，每組由主席提案、徵集批評、修訂
• 南非結束種族隔離的憲法談判也採用類似程序

在多數情境下，你不需要任何人的同意就能開始用單一文本程序——只要寫一份草案、邀請批評即可。即使對方不肯與你直接對話，第三方也可以拿著草案在兩邊奔走。

真實案例：Jones Realty 與 Frank Turnbull#

Frank Turnbull 三月以每月 1,200 美元向 Jones Realty 租了公寓，七月才發現該公寓受租金管制，法定最高租金每月只能 932 美元——他被多收了 268。

最初 Jones 太太敵意滿滿，指控 Turnbull 忘恩負義、勒索。經過數場長時間的談判，最後 Jones 太太同意賠償，且口氣轉為友善與抱歉。

Turnbull 全程使用原則式談判 + 談判柔道。下面是各個關鍵句的範例與用意：

「如果我說錯了請更正我」#

• Turnbull：「我剛聽說——如果我說錯請更正我——我們的公寓受租金管制，法定上限是 932 美元。我們是不是被誤導了？」

把自己的事實認知留有「可能不正確」的空間，邀請對方一同建立事實基礎，化解對抗。

• 把自己塑造成兩位同事一起建立事實的姿態
• 若你錯了，事先請她更正比事後被打臉省得多
• 願意被更正與說服，是原則式談判的支柱——你開放於對方的標準，對方才會開放於你的

「我們很感謝你為我們做的」#

• Turnbull：「Paul 和我都明白你當初出租是出於好意，謝謝你花的時間與心力。」

給對方人際支持，是把人從問題裡拆出來的關鍵。讚美與支持也讓對方在你的認可中產生小小的情感投資——她有東西可失去，可能因此更願意配合。

「我們關心的是公平」#

• Turnbull：「我們想知道我們沒有付超過該付的錢。當我們確信付的租金與住的時間相稱時，就一筆勾銷搬走。」

這是站在原則上的明確姿態——但只用原則才能說服我。同時讓對方知道你也對原則開放。

「我們希望以獨立標準解決——不是『誰能對誰做什麼』」#

• 當 Jones 太太指責 Turnbull 想要錢、想利用佔住公寓佔便宜時，Turnbull 強壓怒火、回到原則：「比拿幾塊錢更重要的，是被公平對待的感覺。如果這變成『誰有權』的鬥爭，我們得上法院、浪費時間金錢，雙方都頭大。我們要以獨立標準公平處理，不是看誰能對誰做什麼。」

不掩飾自己的自利、不掩飾自己的籌碼，但將其與原則本身分開。一旦承認，它就不再是議題本身。

「信任是另一個問題」#

• Jones：「你不信任我？我為你做了這麼多？」
• Turnbull：「我們很感謝你為我們做的，這不是信任問題。問題是原則：我們是不是付得超過了？你覺得在判斷這件事時應該考慮什麼？」

用「和」連接兩個想法、避免用「但」——「但」會把前一句抹消，暗示二擇一。「and」凸顯兩件事可同時為真：既感謝你，又堅守原則。

避免直接質疑她的誠信。比起「你佔了我們便宜嗎？」用「我們是不是付得超過了？」更不傷人。

「我能問幾個問題以確認我的事實對嗎？」#

把陳述換成問句：

• 「公寓真的受租金管制嗎？」
• 「法定上限真的是 932 嗎？」
• 「Paul 想知道，這會不會讓我們也成為違法的當事人？」

用問句讓對方參與、評估、接受或更正。把較尖銳的問題歸在缺席的室友身上，可進一步降溫。

「你的行動背後的原則是什麼？」#

• Turnbull：「我不太清楚為什麼你向我們收 1,200 元一個月，你的依據是什麼？」

不問「你有沒有理由」，假設對方有好理由——這個恭維會引導對方去找出理由，把談判保持在原則的軌道上。

「讓我看我有沒有理解你的意思」#

Turnbull 用正面、積極的語氣重述 Jones 太太的論點：

• 「按我的理解……你覺得這個租金是公平的，因為你做了很多維修與改善……。為了租給我們幾個月不值得去申請租金上限調整……。事實上你是出於對 Paul 的善意才出租。而你現在擔心我們會以撤離為條件不公平地佔你便宜。我有遺漏或誤解嗎？」

對方一旦覺得被理解，才能放鬆下來建設性對話；他無法用「你不懂我說的」來駁斥你的論點。

「讓我先回去想想，再回覆你」#

• Turnbull：「我了解你的觀點了，讓我跟室友談談並向他說明。我可以明天再回覆你嗎？」

好的談判者很少當下做重要決定。一點時間與距離有助於把人從問題分開、與「當事人」（Paul）核對、避免被太久的座談磨掉原則。離開之前先準備好一個可信的「離場理由」——不顯被動、不顯無能。

「讓我告訴你你的論點裡哪些我跟不上」#

Turnbull 先陳述他不清楚的點與依據，再提出主張：

• 租金管制委員會的審查員說，要拉到 268/月，需要約 30,000 美元的改善金額
• 他描述親身經歷的多項缺失：油氈破洞未修、客廳地板破洞未修、馬桶反覆故障

在原則式談判中，先給理由，再給提案。否則「原則」就只成為武斷立場的辯護。

事先去問租金管制委員會、獲得客觀標準，是有效的準備。

「一個公平的解可能是……」#

• Turnbull：「考量我們討論到的一切，一個公平的解似乎是——把多收的退還給 Paul 與我。你覺得這聽起來公平嗎？」

把提案說成「一個公平的選項，值得我們共同考慮」，而非自己的立場。具體但不挖洞、不誘發拒絕。

「達成協議的話……不達成的話……」#

Turnbull 用一個段落同時呈現「協議的好處」與「不達協議的替代方案」：

• 達成協議：他們立刻搬走
• 不達成：聽證審查員建議他們留下不付租金、控告求三倍損害賠償與律師費
• 但他們不情願走這條路，有信心可以公平解決

把替代方案歸在客觀來源（聽證審查員），讓自己與威脅保持距離，不直接說「我會這麼做」，並以「達成協議的信心」收尾。

Turnbull 的真正 BATNA 既不是繼續住、也不是上法院——他和 Paul 已租了下個地方，急著搬出去；訴訟費時，即使勝訴也未必收得到。他的真實 BATNA 大概就是「直接搬走、放下這 1,340 元」。因為實際 BATNA 比對方猜的差，所以不揭露。

「我們很樂意配合你方便的時候搬走」#

• Jones：「你打算什麼時候搬走？」
• Turnbull：「只要租金在合理範圍內達成共識，我們很樂意挑你方便的時間搬。你比較希望我們什麼時候搬？」

把對方利益納入協議，既增加她的擁有感，也讓她保住面子——一方面她接受了一個讓自己賠錢的公平方案，另一方面她可以對外說「我提早把房客請出去了」。

「跟你交手很愉快」#

最後 Turnbull 用一句和睦的話收尾。他們成功處理了問題卻保住了關係，雙方都不覺得受騙或憤怒，協議因而更不會被破壞或推翻——同時為未來保留一段良好的工作關係。

不論是用原則式談判 + 談判柔道（如 Turnbull）、還是引入第三方加上單一文本程序，結論都一樣：即使對方一開始看似不肯加入，你通常仍能讓他與你一起玩這個原則式談判的賽局。