當對方比你強大#

談利益、選項、標準有什麼用，如果對方更有錢、人脈更廣、人手更多、武力更大？

沒有任何方法能在所有籌碼都在對方手上時保證成功。沒有園藝書能教你在沙漠裡種百合、在沼澤裡種仙人掌。

你拿著 100 美元走進古董店要買一套價值上千美元的喬治四世（George IV）銀茶具——再高明的談判也無法跨越這個現實落差。

但任何談判方法仍能達成兩個目標：

1. 保護你——避免接受一個本應拒絕的協議
2. 最大化你的籌碼——讓你達成的協議盡可能滿足你的利益

一、保護自己#

趕飛機時，目標看起來無比重要；事後才意識到還有下一班。談判常呈現類似情境：

• 你擔心一筆大生意談不成
• 你已經投入太多
• 「大家都讓一步、結束這事吧」的賽蓮歌聲變得難以抗拒
• 結果接受了一個本應拒絕的協議

設「底線」的代價#

談判者常事先設好底線（bottom line）——能接受的最差結果。

底線的好處：

• 抵抗當下的壓力與誘惑
• 限制律師、仲介或代理人的權限（「能談多高就談多高，但不得低於 26 萬」）
• 多人陣營（如報業工會聯盟）能避免彼此被各個擊破

但底線也有沉重代價：

• 斷送談判中所學的價值：底線本質上是不可變的立場——你已預先告訴自己「對方再說什麼也改變不了它」
• 抑制創造力：減少了量身訂做、滿足雙方差異化利益的動機
• 過於僵硬：每場談判幾乎都涉及不只一個變數，硬性底線會讓你錯過好的非典型方案
• 常常設得太高：客廳裡的家庭會議愈喊愈高（沒人會反對讓自己受惠的高價）；之後再難下調，會讓你錯過該成交的時機
• 有時也設得太低：本來該租出去的房子卻草草賣掉

任意挑出的數字並非「該接受什麼」的衡量。有沒有比底線更好的標準？有——你的 BATNA。

知道你的 BATNA#

家庭討論房子最低售價時，正確的問題不是「我們應該拿到多少」，而是：「如果在某個時點之前還沒賣出去，我們會怎麼辦？」

• 持續掛盤？
• 出租？
• 拆掉，把地變停車場？
• 讓人免費住但要他刷油漆？
• 哪一個替代方案，綜合考量後最有吸引力？
• 該替代方案與目前最高出價相比，誰更好？

BATNA（Best Alternative To a Negotiated Agreement）= 談判破局後最好的替代方案。

它是評估任何提案的真正標準——既能保護你不接受太差的條件，也能保護你不拒絕應該接受的條件。

BATNA 的另一個優勢：保留了對創造性方案的開放性。你不必因為「不符合底線」而剔除任何方案；你只需把它跟你的 BATNA 比較。

不知道 BATNA 的不安全感#

如果你沒認真想過破局時要做什麼，你就是閉著眼睛在談判：

• 太樂觀：以為自己有很多選擇——其他要賣的房、其他想買你二手車的人、其他工作機會
• 替代方案的代價評估太美好：你可能低估了訴訟、爭奪離婚、罷工、軍備競賽、戰爭的痛苦
• 常見錯誤：把替代方案「加總」起來看——你在腦中把「去加州、去南方、回去念書、寫作、種田、住巴黎」加起來，覺得比眼前這份薪水好。但你只能擇一，無法擁有「總和」

多數情境下更危險的是：你過於投入「達成協議」這件事——因為沒有發展出任何替代方案，所以對破局的後果過度悲觀。

人們常拒絕主動探索替代方案——「先談看看，談不成再說」。但至少要有一個暫定答案，這是明智談判的絕對必要條件。

設「警戒線（Trip Wire）」#

BATNA 是真正的衡量基準，但你也許需要另一個測試：

• 設一個**「離 BATNA 還算遠、但還算不上理想」**的協議內容作為警戒線
• 任何低於警戒線的協議都應先暫停、重新檢視
• 也可用來限制代理人權限：「在 25.8 萬（我買價加利息）以下的價格成交前，先回報我」
• 警戒線給你保留的緩衝——若需引入調解人，他/她仍有空間操作

二、最大化你的籌碼#

多數人以為談判力來自財富、政治關係、體力、人脈、武力。事實上，雙方相對的談判力主要取決於：「不達成協議」對各自有多吸引力。

案例：孟買火車站的小銅壺#

• 觀光客富有，但若不知道別處同等銅壺的價格與取得難度，他多半會錯過機會、或付太高價
• 攤販雖貧困，但她熟悉市場——若不賣這個觀光客，她大概知道何時、以什麼價格能賣給下一個

觀光客的財富並不會直接強化他的談判力——若被看見，反而削弱他低價成交的能力。要把財富轉換為談判力，他必須用財富去查清「別處同等或更好銅壺的價格」。

案例：兩種完全不同的求職#

• 沒有其他工作機會、只有些不確定的線索：薪資談判
• 手上已有兩個 offer：薪資談判

差別就是力量。

案例：小鎮 vs. 大企業（廠房稅金談判）#

小鎮把工廠的「善意金（goodwill payment）」從每年 30 萬美元提升到每年 230 萬。為什麼？

• 小鎮的 BATNA：擴大鎮界把工廠包進來，按全額住宅稅率課稅，每年約 250 萬
• 企業的 BATNA：無——因為已經承諾留住工廠，未發展替代方案

表面上企業力量強大（提供主要就業、撤廠會重創小鎮、它繳的稅還支付鎮政人員薪資），但這些資產未轉換為好的 BATNA，全都派不上用場。有吸引力的 BATNA 讓小鎮在這場談判中比一家世界級大企業更有影響力。

發展你的 BATNA#

積極探索「不達協議要做什麼」可以大幅強化你的籌碼。BATNA 不會自己出現，需要三個動作：

1. 發想（Inventing）：列出破局時可能採取的行動清單
   • X 公司若月底前沒給滿意 offer，可以接 Y 公司的 offer 嗎？換城市？自己創業？
   • 工會的 BATNA：罷工、不簽約繼續工作、發出 60 天罷工通知、找調解人、要求成員「按章工作」（work to rule）
2. 改良（Improving）：把最有潛力的點子轉化為實際的替代方案
   • 想去芝加哥就去拿到一個芝加哥的 offer——拿到（或拿不到）後，你才有能力評估紐約的 offer
   • 工會應把「找調解人、罷工」變成可隨時執行的具體計畫；甚至先就「合約到期前若未談成則授權罷工」進行投票
3. 選擇（Selecting）：在替代方案中選一個目前最佳者

完成後，你就有了 BATNA：

• 用它評斷每個提案
• BATNA 越好，你改善協議條件的能力越強
• 心裡有譜，談判破局時能更有信心
• 越能輕鬆破局，越能有力地陳述你的利益與依據

是否揭露 BATNA？#

視對方對你 BATNA 的猜測而定：

• BATNA 比對方猜的好——揭露
• BATNA 比對方猜的差——不要揭露（會削弱你的籌碼）

思考對方的 BATNA#

也要研究對方破局後能做什麼：

• 你越了解對方的替代方案，準備就越充分
• 對方可能對自己的 BATNA 過度樂觀（憑「有一大堆選擇」的模糊感覺）——你可能要協助他們認清現實
• 對方的 BATNA 也可能優於你能想到的任何公平方案

電廠案例：社區擔心施工中的電廠排放有毒氣體。電廠的 BATNA 可能是「無視抗議」或「拖到電廠完工」。要讓他們認真，你可能需要改變他們的 BATNA——例如提起訴訟撤銷其建照。

若雙方都有吸引力的 BATNA，最好的結果可能就是不達成協議。成功的談判是雙方和睦、有效率地一起發現：各自另尋他途，比繼續勉強談判更能服務雙方利益。

對方強大時#

如果對方有大砲，你不會想把談判變成槍戰：

• 他們在物理或經濟力量上看起來越強，你越能從**依事實談判（negotiating on the merits）**獲益
• 他們有肌肉、你有原則——你能讓「原則」扮演的角色越大越好
• 好的 BATNA 是讓你能依事實談判的關鍵：把知識、時間、金錢、人脈、智慧都用來打造獨立於對方同意的解方

越能輕鬆且愉快地走開，你越能影響談判結果。

發展 BATNA 不只能告訴你「最低可接受協議是什麼」，還會把這個最低標準推高。面對看似更強大的對手，發展 BATNA 大概是你能採取的最有效行動。