為什麼方案這麼少#

埃及與以色列在西奈半島的爭端揭示了談判的兩個普遍現象：

• 問題：看似沒有切法能讓雙方都滿意。常常你只在一條軸上談判（土地多寡、車價高低、租期長短、佣金大小），或面對「贏家通吃」的二選一（誰拿房子？誰要孩子的監護權？）
• 機會：像「西奈非軍事化」這樣有創意的方案，常常就是僵局與協議的分水嶺

創造方案的能力（skill at inventing options），是談判者最有價值的資產之一。先把餅做大，再切。

可是談判者卻常像分橘子的兩個小孩：折半之後一個只吃果肉、另一個只用果皮做蛋糕——本來可以一個拿全部果肉、一個拿全部果皮。談判桌上「留錢沒拿」的事情比想像中多。

診斷：阻礙發想的四大障礙#

談判者通常不會主動感到「需要更多方案」。在爭端中，他們相信自己已有正確答案；在合約中，他們覺得自己的提案合理。所有可能性看起來都落在「你立場到我立場」的直線上，唯一的「創意」就是各退一半。

阻礙方案發想的四大障礙：

• 過早評斷（premature judgment）
• 追求單一答案（searching for the single answer）
• 假設定額餅（the assumption of a fixed pie）
• 認為「解決他們的問題是他們的事」

過早評斷#

沒有什麼比「準備出手挑毛病的批判直覺」更傷害發想——評斷會妨礙想像。

談判前評斷會更尖銳：

• 對方在場時你的創造力更受抑制（薪資談判中，半成熟的提議可能引爆批評或被當成正式承諾）
• 你也擔心發想的同時洩漏對自己不利的資訊（例如：請求公司協助購屋頭期款，被解讀為你不打算離職、而會接受任何加薪）

追求單一答案#

把談判工作看成「縮小立場差距」，而不是「擴大可選範圍」。

第一個障礙是過早批評（premature criticism），第二個則是過早收斂（premature closure）——一開始就找最佳答案，會短路本應從許多選項中選出的更佳決策過程。

定額餅的假設#

把談判視為零和：你多 100 美元等於我少 100 美元。為什麼還要費心發想？答案似乎都很明顯，要滿足你只能犧牲我。

「解決他們的問題是他們的事」#

要達成滿足你利益的協議，方案必須同時訴諸對方的利益。但情緒投入讓人難以維持必要的抽離：

• 「我們自己問題就夠多了，他們的事讓他們處理」
• 心理上抗拒「賦予對方觀點正當性」（為對方著想看似不忠）
• 結果只剩偏私的立場、偏私的論據、片面的解方

處方：發想的四個動作#

對應四個障礙：

1. 把發想與評斷分開
2. 擴大選項，而非只找一個答案
3. 尋找共同利益
4. 想辦法讓對方的決策變容易

一、把發想與評斷分開#

評斷會妨礙想像。先發想，後決定（Invent first, decide later）。

找幾個人腦力激盪#

獨自發想很難——它要求你想原本不在腦中的東西。安排一場與同事或朋友的腦力激盪會（brainstorming session）能有效把發想與評斷分開：

• 唯一鐵律：所有批評與評估全部延後
• 一個點子激發另一個，像鞭炮接連點燃
• 沒有對方在場，不必擔心洩密或半生熟點子被當成正式承諾

腦力激盪前#

• 定義目的：你想帶什麼結果走出會議？
• 挑幾位參與者：5–8 人為佳，足以激盪、又利於每人發言
• 改變環境：選與日常會議差異大的時間地點，方便延後評斷
• 設計輕鬆氣氛：飲料、度假村、輕便穿著、互稱名字
• 指派引導者（facilitator）：保持節奏、確保人人有機會發言、執行規則、用提問刺激討論

腦力激盪中#

• 參與者並肩而坐，共同面對問題
  • 物理布局強化心理姿態
  • 面對面易陷入個人對話與爭論；半圓對白板有助對著「問題」回應
• 明示規則，特別是「無批評」原則
  • 把任何負面批評視為犯規
  • 鼓勵狂野的點子——可從不可行的點子裡長出可行的、原本不會想到的選項
  • 整場 off-the-record，不把點子歸給特定人
• 盡情發想：列出愈長愈好、各種角度的清單
• 大字記在所有人都看得見的地方：白板或大張海報紙
  • 給人共同成果感
  • 強化無批評規則
  • 減少重複、刺激新點子

腦力激盪後#

• 為最有潛力的點子標星：放鬆無批評規則，但只是「提名值得繼續發展的」，不是「決定」
• 改良有潛力的點子：用「我最喜歡這點子的地方是……如果再加上……是不是會更好？」這種建設性語言
• 約定下次評估與決定的時間：把改良過的清單帶走，再決定要把哪些帶進真正的談判

與對方一起腦力激盪#

更難，但更有價值：

• 風險：可能不慎洩密、或對方把發想當成正式提議
• 好處：產出顧及雙方利益的點子、營造共同解題氛圍、互相教育對方的關切

自我保護：明確區分「腦力激盪會」與「正式談判會」；同時提出兩個以上替代方案，並可放上明顯不會主張的選項（如「我可以免費把房子給你，或你付我一百萬美元現金，或……」），以強化「這只是可能性」的信號。

例如：工會與煤礦管理層共同腦力激盪如何降低非授權罷工，會出現「領班當場處理申訴」、「工人立刻在浴室開會」、「24 小時內升級申訴會議」、「合辦軟式棒球隊」、「年度家屬野餐」等各種點子。許多想法只在這種會議上才會浮現。

即使不一起腦力激盪，把「發想」與「決定」切開都極為有用。討論方案的語言與討論立場的語言根本不同——它是疑問、不是斷言；是開放、不是封閉：「另一個選項是……你還想到哪些？」、「如果我們同意……？」、「這樣做會怎樣？」

二、擴大選項#

此刻你不是在找「正確答案」，而是在創造談判的迴旋空間。空間只能由「大量、明顯不同的點子」打造出來。

調酒師會從多種葡萄裡挑釀好酒；球探會跑遍各地聯盟找明星球員。談判的智慧也一樣，從大量且多樣的選項中選擇。

在「具體」與「一般」間穿梭：圓圈圖（Circle Chart）#

發想方案涉及四種思考：

1. 特定問題（specific problem）：你不滿意的事實情境（如河水發臭、汙染）
2. 描述性分析（descriptive analysis）：用一般性語言診斷（化學物太多？溶氧太低？上游工廠的問題？）
3. 一般性處方（prescription in general terms）：理論上應該怎麼辦？（減少化學廢水、減少引水、引入別條河的水）
4. 具體可行的行動（specific feasible action）：誰明天可以做什麼？（環保署命令上游廠限制排放）

   特定 (Specific)   ←→   一般 (General)
┌──────────────────┬────────────────────┐
│ 1. 你不滿意的問題 │ 2. 一般性的診斷    │
├──────────────────┼────────────────────┤
│ 4. 具體可行行動  │ 3. 可採行的處方    │
└──────────────────┴────────────────────┘

圓圈圖的真正威力在於：用一個好點子產生更多好點子。

• 從某個具體行動往回找「它是哪個一般處方的應用？」
• 從那個一般處方產生更多具體行動
• 再往回找「這個處方背後是什麼診斷？」
• 從新的診斷產生新的處方，再產生新的行動

例：北愛爾蘭衝突的 1980 年代發想——「天主教與新教教師合編一本歷史教科書」。再往上找出底層理論：

• 「兩種學校系統應有共同教學內容」
• 「兩派應在小型可管理的計畫上合作」
• 「應在年幼時建立理解」
• 「歷史教學應彰顯黨派偏見」

從這些理論又長出新行動：聯合電影計畫、教師交換、共同上的小學課程。

透過不同專家的眼睛#

將同一問題用不同職業/領域的觀點檢視：

• 監護權爭議：教育者、銀行家、精神科醫師、人權律師、牧師、營養師、醫生、女權倡議者、足球教練……
• 商業合約：銀行家、發明家、勞工領袖、不動產投機者、股票經紀人、經濟學家、稅務專家、社會主義者……

也可結合圓圈圖：依次想像每位專家會如何診斷、提出處方、給出具體行動。

不同強度的協議#

當理想協議不可達時，較弱版本的協議仍有價值：

第二序協議：「同意我們在哪些議題上不同意」——這對釐清爭點本身就是價值。

改變協議的範圍#

• 切片化：把問題切成更小、更可管理的單位（「先編輯第一章 300 美元，看看合不合？」）
• 擴大議題以做大餅：印度與巴基斯坦印度河水爭議，世界銀行加入後，原本對立的問題變成可共同推動的灌溉、儲水、工程計畫，雙方因新利益更易達成協議

三、尋找共同利益#

定額餅假設幾乎從不成立：

• 雙方總是可能比現在更糟——下棋看似零和，狗跑來撞翻桌子，雙方都比之前更慘
• 共同利益除了避免共輸，幾乎也總有共贏空間（例如建立互利關係、創造性滿足雙方利益）

辨識共同利益#

案例：Townsend Oil 與 Pageville 市的稅務談判

市長要把煉油廠每年稅金從 200 萬抬到 400 萬。煉油廠經理覺得 200 萬已足。表面對立，但深入看：

• 市長想要的：錢、市府服務、新市政中心、減輕一般納稅人負擔——但他也希望吸引新企業、擴大就業、強化經濟
• 煉油廠的關切：正計畫翻修擴建廠房；憂心擴建後估值上升、稅金又被加碼；正在說服塑膠廠進駐，怕對方因稅率上升退出

共同利益浮現：鼓勵產業擴張、吸引新企業。可能方案：

• 對新進企業給予 7 年免稅期
• 與商會合辦招商廣告
• 對選擇擴張的既有企業減稅
• 雙方都受惠：煉油廠少花錢、市府新進稅源更多

雙方關係本身常被忽視，卻往往比任何單一議題的結果更重要。讓對方留下滿意的結果，是你自身利益的一部分——不滿意的結果常以對方不遵守協議的形式回到你身上。

關於共同利益的三點提醒：

• 共同利益潛伏於每場談判：問自己——我們有共同利益保住關係嗎？前方有什麼合作機會？破局的代價是什麼？我們是否共同信仰某些原則（如公平定價）？
• 共同利益是機會、不是天降大禮：要把它明說並轉成共同目標——具體、面向未來。例如「三年內帶五家新企業進入 Pageville」，於是免稅期就不是市長的讓步，而是雙方共同行動
• 強調共同利益讓談判更平順：救生艇上的乘客會把對食物配額的分歧暫擱，因為大家都想抵岸

把不同的利益對接（Dovetail）#

兩個小孩搶橘子的故事真正啟示是：因為彼此想要的東西不同，協議才有可能。

「歧見」常被誤以為是問題的根源；其實歧見也可以是解方的根源。

很多有創意的協議都建立在差異之上。對你低成本、對對方高效益（反之亦然）的安排來自：

• 利益（interests）的差異
• 信念（beliefs）的差異
• 對時間（time）價值的差異
• 預測（forecasts）的差異
• 風險規避度（risk aversion）的差異

Jack Sprat could eat no fat / His wife could eat no lean / And so betwixt them both / They licked the platter clean.

利益的差異#

信念的差異#

雙方各自信自己會贏，可同意交付公正仲裁；工會領導對工資提案分歧，可付諸會員投票。

時間價值的差異#

一方更在意現在，另一方更在意未來——分期付款方案就是利用此差異。

預測的差異#

老球星與球隊老闆對戰績預期相反，可同意「較低基本薪 + 進季後賽巨額獎金」的合約。

風險規避度的差異#

海洋法談判中的深海採礦：採礦公司怕大虧勝過希望大賺；國際社群關心收益。雙方達成「前期稅率低（公司風險高時）、回收投資後稅率大幅提高（公司風險低時）」——把風險與收益對接，雙贏。

詢問對方的偏好#

把幾個對你都同等可接受的方案丟出來，問對方比較偏好哪一個——重點是「比較偏好」，不只是「能否接受」。

經紀人之於球隊老闆：「四年每年 875 萬，跟三年每年 1,000 萬，您比較偏好哪個？後者？那這個跟『三年每年 750 萬，每年若 Fernando 獲 MVP 或球隊奪冠則加 1,000 萬獎金』比較呢？」

不需要任何人下決定，方案就一輪輪改良到雙贏耗盡為止。

對接的一句話原則：

找對你低成本、對對方高效益的東西；反之亦然。

利益、優先順序、信念、預測、風險態度的差異——都讓對接成為可能。談判者的座右銘是：Vive la différence!

四、讓對方的決策變容易#

你成功與否，取決於對方做出你想要他做的決定——所以盡量讓那個決定變容易。

站在誰的鞋子裡？#

不能與「休士頓」或「加州大學」這種抽象體談判：

• 與其想「說服保險公司」，不如「讓某位理賠專員做出某個建議」
• 鎖定一個人——通常就是與你互動的那個人——從他/她的立場看問題
• 你的角色可能是「強化他/她的籌碼，給他/她需要的論據去說服別人」
• 一位英國大使曾形容自己的工作是「協助對方拿到新的指示」

什麼樣的決定？#

你的任務不是給對方一個問題，而是給一個答案；不是讓他做艱難的決定，而是給他容易的決定。

常見錯誤是「你提案我看看夠不夠」——對方會把你的回應當成下限再往上要。要明確自己想要的：

• 想要的是「行動」就別預留談判空間（要馬跳過柵欄就別把柵欄抬高；想自動販賣機賣 2 美元就別標 2.5 美元假裝可以談）
• 想要的是「承諾」就動手起草——多版本、由最簡單的開始
• 是否能減少需要核可的人數？
• 能否擬出對方易於執行的協議？

一般而言：「不開始做某件事」比「停下正在做的事」容易；「停止某件事」又比「啟動全新行動」容易。員工想在工作時聽音樂——「公司同意幾週內不干涉員工自辦的試行音樂計畫」遠比「公司同意自己辦這個計畫」容易得多。

用合法性與先例（precedent）#

人多被「正當性」概念左右：把方案塑造成「應該做」的事——公平、合法、體面——對方更易接受。

• 找對方在類似情境曾做過或說過的事，作為提案的客觀依據
• 善用對方對「言行一致」的天然偏好

威脅不夠——要用提案#

我們常以威脅與警告試圖影響對方；提案通常更有效。

考慮：

• 如何讓他理解「同意之後的後果」？
• 如何把這些後果從他的角度變得更好？
• 如何讓你的提案更可信？
• 對方會喜歡什麼具體東西？是否能讓他得到「最終提案出於他」的功勞？讓他來公布？
• 哪些對你低成本、對他卻有吸引力的事可以加進去？

評估你的提案時，做這個練習：

• 寫一兩句話：對方最有力的批評者會怎麼批評他若採納此案
• 寫一兩句話：他可能怎麼為自己辯護

最終測試：把它寫成一個**「Yes 化的提案」（yesable proposition）**——對方只要回一個「yes」就足以、實際、可執行。如果你能寫出來，就大幅降低了「短視的自我利益讓你忽略對方關切」的風險。

複雜情境下，創意發想是必須的：

在做選擇之前先生成大量選項。**先發想，後決定。**尋找共同利益、把不同利益對接，並設法讓對方的決策變容易。