為什麼要把人與問題分開#
每個人都知道，要不讓對方誤解、生氣或對號入座地處理一個問題有多難。談判中常見的兩個場景：
- 工會領袖質問領班為何老把瓊斯（Jones）派去做替補；瓊斯堅信領班看他不順眼，領班卻覺得自己是因信任才派他重任
- 保險公司律師對局長解釋規定的不公；局長卻把這視為對自己職權與品格的攻擊，最後憤然中止對話
這些誤會的根本原因相同：談判者首先是人。
談判者首先是人#
在企業或國際交易中，最容易忘記的事實就是：
- 你面對的不是「對方」這個抽象代表，而是有血有肉的人
- 他們有情緒、價值觀、不同的背景與觀點
- 他們會犯認知偏誤、會盲點、會邏輯跳躍——你也會
談判中的「人」這個面向可以是助力，也可能釀成災難：
- 正向：建立信任、理解、尊重與友誼，讓未來談判更順
- 負向：憤怒、恐懼、敵意、自尊受損，誤解互相強化導致惡性循環
從準備到後續執行的每一個環節，都要問自己：「我有沒有給予『人的問題』足夠的關注？」
每位談判者都有兩種利益：實質與關係#
談判者同時關心兩件事：
- 實質利益（substantive interests）：協議內容本身
- 關係利益（relationship interests）：與對方的長期工作關係
在許多場景——長期客戶、商業夥伴、家人、同事、政府官員、外國——持續的關係遠比單一談判的結果更重要。
關係容易與問題糾纏#
人們在面對實質議題時，常把人和問題視為一體：
- 家裡一句「廚房很亂」可能被聽成人身攻擊
- 我們從對方對議題的評論中自行推論其意圖與態度，並將其當作事實
- 自我（ego）會與立場合而為一
立場式討價還價讓兩者對立#
把談判框成「立場上的意志對撞」會加重糾纏：
- 你的強硬立場被解讀為「不在意我們的關係」
- 立場式談判常以「實質 vs. 關係」做交換——犧牲一方換另一方
- 在實質上讓步未必換來友誼，反而讓對方覺得你好欺負
- 用「破壞關係」作威脅以換取讓步，常導致實質與關係雙輸
直接處理人的問題#
用「處理人」的方法處理人的問題，不要試圖用實質讓步去「補」人的問題。
關係的基礎應建立在：
- 互相理解的認知
- 清楚的雙向溝通
- 表達情緒但不歸咎於人
- 前瞻性與目的性的態度
人的問題可以歸入三個籃子：認知（perception）、情緒（emotion）、溝通（communication）。也別忘了——你的人的問題，跟對方的一樣需要處理。
認知（Perception）#
衝突最終不存在於客觀現實，而存在於人們的腦中。理解對方的想法不只是有用的活動——他們的想法本身就是問題。
設身處地，站在對方鞋子裡#
人傾向看見自己想看見的：
- 在大量資訊中挑出符合既有看法的事實
- 忽略或誤解挑戰自己看法的事實
- 雙方都只看見自己案例的優點與對方案例的缺點
理解他們的觀點 ≠ 同意他們的觀點。理解能：
- 縮小衝突區
- 讓你以「被啟發後的自我利益」前進
不要只把對方當顯微鏡下的甲蟲來研究——你要去感覺「當一隻甲蟲是什麼感覺」。
房客與房東續約時的觀點對照，正好說明同一情境如何被截然不同地詮釋（房租、社區、噪音、繳租習慣、彼此對人的觀感等都各說各話）。
不要從自己的恐懼推論對方意圖#
人們慣於把所恐懼的，假設成對方所意圖的。把對方的言行做最糟的解讀感覺「安全」，但代價是：
- 拒絕了朝向協議的新點子
- 忽略對方立場的微小調整
不要把問題歸咎於對方#
「你們公司每次來修發電機都做得爛透了」這類指責即使有理，也會適得其反：
- 對方轉為防衛，拒絕傾聽或反擊
- 把人和問題綁得更緊
更好的說法是把症狀和「眼前的這個人」分開：「這台發電機一個月內壞了三次……我需要你的建議——換維修商、告製造商、還是怎麼做？」
公開討論彼此的認知#
把雙方認知的差異攤開、坦率討論，但不互相歸咎：
- 別把對方的關切當作「不影響協議的小事」而忽略
- 願意說對方想聽的、卻又不損及實質的話，是談判中最划算的投資之一
海洋法會議（Law of the Sea Conference）案例：發展中國家很在意「技術轉移」，已開發國家覺得不是難事所以視為小事。如果他們花時間細談落實方案，原可讓自己的提案更具吸引力，並推動其他議題的協議。
製造與對方既有認知不一致的訊號#
改變對方認知最有效的方式，是傳遞一個與他們預期完全不同的訊號。
沙達特（Anwar Sadat）訪耶路撒冷案例：1977 年埃及總統沙達特親訪以色列首都，當時連美國都未承認那是以色列首都；他不再以敵人姿態行動，而像伙伴。沒有這個戲劇性的舉動，難以想像 1979 年的埃以和平條約。
讓對方參與過程，藉此擁有結果#
如果對方沒有參與過程，他們不會接受結果。過程本身就是產品（the process is the product）。
- 早點讓對方參與，徵詢他們意見
- 慷慨地把功勞歸給他們的點子
- 每一次對方對草案的批評和修改，都是他們的個人印記
- 一份夾雜了雙方建議的方案，雙方都會視為「自己的」
南非反種族隔離時期，白人溫和派在「全白人國會委員會」中討論廢除歧視性通行證法案——再有道理也不夠，因為過程中沒有黑人。這正是問題本身。
顧全面子（Face-saving）：讓提案與對方的價值一致#
「保留面子」並非貶意。它是讓對方能把談判中的立場與既有原則、過往言行調和起來的需要。
- 法官撰寫判決書時，是在為自己、司法體系與當事人都「保留面子」
- 對方不接受方案，往往不是因為實質不可接受，而是不想看起來在退讓
- 重新框架同一份內容，使其呈現為公平的結果，對方就可能接受
一座城市與其拉丁裔社區就市府職位談妥的條款，市長一度不接受；後來協議撤回，由市長以「兌現競選承諾」的姿態自行宣布完全相同的條款，便獲通過。
情緒（Emotion）#
在艱難的爭端中，感受比話語更重要。一方的情緒會引發另一方的情緒——恐懼引發憤怒，憤怒回頭引發恐懼，談判可能瞬間僵局或破裂。
先辨識並理解情緒——他們的，也包括你自己的#
- 觀察自己：緊張？反胃？對對方生氣？
- 觀察對方：他們在感受什麼？
- 寫下你現在的感受、以及你希望感受到什麼；對對方也做同樣練習
- 別把組織代表當成沒情緒的傳聲筒——他們也有恐懼、希望、職涯壓力，他們的委託人也有情緒
問自己：是什麼引發了情緒？是過去的怨恨？是別的議題溢出？是私生活問題？
關注「核心關切（core concerns）」#
談判中的情緒多由五個基本利益所驅動：
- 自主（autonomy）：能自行選擇與掌握命運
- 賞識（appreciation）：被看見與被肯定
- 歸屬（affiliation）：作為某個群體被接納的成員
- 角色（role）：擁有有意義的位置
- 地位（status）：被公平地看見與承認
踩到這些利益會引發強烈負面情緒；照顧到它們則建立融洽氣氛。
留意身分認同（identity）#
對自我形象或自尊的威脅，是強烈負面情緒的另一條導火線：
- 我們傾向用「非黑即白」的方式定義自己（「我是個好人」「我是個好主管」）
- 被指出失誤或不一致時，內心爆發「我是不是不行了」的爭辯
- 因而恐懼或憤怒
當對方反應異常、或你自己情緒突然失衡，問一句：是不是有人感到身分認同被威脅了？
把情緒攤開，承認其正當性#
談對方的情緒，也談自己的：
- 「我們這邊的人覺得受過不公平對待，很沮喪。我們擔心協議簽了也不會被遵守。理性與否先不論，這就是我們的擔憂。你們那邊有同樣感受嗎？」
把情緒攤在桌上不只是強調問題的嚴重性，也讓談判從反應式（reactive）轉為主動式（proactive）。
讓對方發洩#
讓對方把怨氣倒出來，常是最有效的處理方式：
- 人透過向專注的聽眾傾訴而獲得心理釋放
- 釋放完情緒後，更可能理性對話
- 一場憤怒的演說也能向己方陣營證明談判者「不軟」，讓他在後續更有空間
策略：安靜聆聽、不回應攻擊、偶爾請對方「繼續說，把話說完」。
不要對情緒爆發起反應#
若情緒發洩演變成情緒對撞，可能釀成激烈爭執。1950 年代鋼鐵業的「人際關係委員會（Human Relations Committee）」採用一條巧妙規則：
一次只能有一個人生氣。
- 別人發怒時，自己有正當理由不暴跳如雷
- 把發怒本身合法化（「沒事，現在輪到他發脾氣」）
- 也讓人更願意自我克制——破壞規則代表你失控、丟臉
善用象徵性姿態#
低成本、高情感效益的舉動：一封慰問信、一句道歉、握手、共餐、致哀等。
即使不承認個人責任也不承認傷害意圖，一句道歉常是最低成本、最高回報的投資。
溝通（Communication）#
沒有溝通就沒有談判。不論你說什麼，都要預設對方幾乎一定會聽到不一樣的東西。
溝通有三個常見問題：
- 雙方根本沒在跟對方說話，只在演給第三方或己方陣營看
- 對方沒在聽——你正忙著想下一句怎麼回應，或更專注於己方委託人
- 誤解——同樣的字詞翻過語言、翻過情境，意思可能完全相反
1980 年聯合國祕書長華德翰（Kurt Waldheim）抵達德黑蘭時說「我以調停人身分前來尋求妥協」。波斯語裡 compromise 偏向「失節」、mediator 接近「闖入者」。一小時後，他的座車就被憤怒的伊朗人投擲石塊。
主動聆聽，並回應對方所說#
- 仔細聆聽，必要時打斷確認：「我有沒有正確理解你的意思是……？」
- 請對方把意思說清楚、有疑慮就請重述
- 聆聽時的任務不是構思回應，而是「以他們眼中的他們自己」去理解
- 把他們的觀點、需求、限制收進來
對對方最便宜的讓步，就是讓他們知道——「我聽見你了」。
當你重述對方論點時，從對方角度正面闡述，把他們的論據說得更強而有力，再去挑戰它：「你們有很強的理由。我來看看能不能講出來。在我看來……」理解不等於同意——你可以充分理解又完全不同意。
為被聽懂而說#
談判不是辯論、也不是審判，你不是在說服第三方。把彼此當作兩位試圖達成共同意見的法官：
- 不要怪罪、罵人、提高音量
- 明確承認雙方看法不同，把問題視為共同問題
- 限縮會議規模、用私下且機密的管道溝通
1954 年的的里雅斯特（Trieste）談判，南斯拉夫、英國、美國的三位主談者把大代表團撤掉、私下在一棟民宅碰面後才有進展。「公開協議，私下達成（Open covenants privately arrived at）」。
談自己，而不是談他們#
把問題以「對你的影響」來描述，而不是「他們做了什麼或為什麼」：
- 「我覺得失望」優於「你違背了承諾」
- 「我們覺得受到歧視」優於「你是種族主義者」
對「他們是怎樣的人」的陳述若被認為不實，他們會憤怒或忽略；但對「我感覺如何」的陳述難以被反駁。
為了目的而說#
有時問題不是太少溝通，而是太多。在憤怒與誤解高漲時，有些話最好不說；在某些情境，過早完整揭露你的彈性反而讓談判更難。
在說出重要陳述前，先想清楚：我想傳達或得到什麼？這個資訊將達到什麼目的？
預防勝於治療#
處理人的問題最好的時機是「在它們變成問題之前」。
建立工作關係#
- 把對方視為陌生人時，更容易加上惡意揣測
- 把陌生人轉為「認識的人」愈快，談判愈順
- 在談判開始前提早到場閒聊、結束後多留一會
- 班傑明・富蘭克林（Benjamin Franklin）的拿手招數：向對手借一本書，既讓對方有面子，又造出「他欠你一個人情」的微妙感覺
面對問題，不是面對人#
把自己想成兩個救生艇上的船員——目標是活下去，因此必須把客觀問題與人切開，並肩面對共同的問題。
從「面對面（face-to-face）」轉為「肩並肩（side-by-side）」的做法：
- 直白地對對方說：「我們都是律師（外交官、商人、家人……），除非我們也試著滿足你的利益，否則我也不可能達成滿足我利益的協議。我們一起看看怎麼同時滿足我們共同的利益吧。」
- 字面上坐在桌子的同一側，把合約、地圖或白紙放在面前，當作共同對著「問題」
- 即使關係很脆弱，也試著把談判結構化為一項並肩活動
把人與問題分開不是做一次就好的事，而是要持續工作。基本姿態是：以對待人的方式處理人，以議題本身的價值處理問題。後者的方法，正是接下來三章的主題。