立場式討價還價的場景#

不論談判涉及合約、家庭爭吵或國際和平協議，人們慣常採取立場式討價還價（positional bargaining）：各自亮出立場、為立場辯護、互相讓步以達成妥協。經典的例子就是顧客與二手店老闆之間的殺價：

• 顧客：「這個銅盤多少錢？」
• 老闆：「漂亮的古董，75 美元賣你。」
• 顧客：「拜託，它有凹痕。我給你 15。」
• 老闆：「認真出價我才考慮，15 不算數。」
• ……

最後或許達成協議，或許不歡而散。

評斷談判的三個標準#

任何談判方法都可以用三個標準來公平地檢視：

1. 明智：能促成有可能達成的明智協議
2. 效率：以合理的時間與資源達成
3. 關係：能改善（至少不損害）雙方的關係

「明智的協議」是指：盡可能滿足雙方的合法利益、公平調解利益衝突、結果具有持久性，並把社群利益納入考量。

立場式討價還價在這三個標準上全面失分。

為什麼立場式討價還價產生不智的結果#

當談判者堅守立場時，會把自己「鎖死」在那個立場上：

• 立場愈澄清、愈為它辯護，愈難回頭
• 自我（ego）開始與立場綁在一起
• 出現「保留面子」的新利益——讓未來行動與過去立場一致
• 結果反而離雙方原本的真正利益愈來愈遠

把焦點放在立場，就會疏於照顧雙方背後的真實關切。

案例：1961 年禁止核試談判破局#

甘迺迪總統時期的全面禁止核試談判，原本可能阻止其後三十年的軍備競賽，卻在一個關鍵點上破裂：

• 蘇聯最後同意每年三次「現場檢查」
• 美國則堅持至少十次
• 雙方爭執卡在數字上，卻從未認真討論過「一次檢查」究竟是一個人查一天，還是一百個人查一個月

雙方並未設計一套兼顧美國驗證需求與雙方對「最少干擾」期望的檢查程序。

案例：伊拉克石油公司與農民#

海珊政權倒台後，伊拉克南部失地農民集體向政府承租土地耕種，後來石油公司發現地下有油，依租約細項要求農民立刻撤離：

• 石油公司：「滾出我們的土地。」
• 農民：「這是我們的土地，我們不走。」
• 石油公司威脅報警；農民說人數更多
• 石油公司威脅出動軍隊；農民說「我們也有槍，反正一無所有」

軍隊集結之際，一位剛受過「替代立場式討價還價」訓練的官員介入，提出兩個關鍵問題：

• 問石油公司：「多久之後才能在這塊地產油？」答：「大約三年。」
• 問石油公司：「未來幾個月你們要在地上做什麼？」答：「測繪和地震勘測。」
• 問農民：「現在離開有什麼問題？」答：「再六週就收成，那是我們所有家當。」

很快達成協議：農民收成完後撤離；不阻礙石油公司的前置作業；石油公司還承諾優先雇用農民，並允許他們在油井之間繼續耕作。

立場式討價還價沒有效率#

這種談判方式會製造拖延的誘因：

• 從極端立場開始
• 頑強堅守
• 對真實底線含糊其辭
• 只在必要時做最小讓步

每一次決定都意味著向對方屈服，而屈服又會招致進一步施壓，因此沒有人想加快腳步：

• 拖延戰術
• 揚言走人
• 故意僵持

開場立場愈極端、讓步愈小，要驗證「是否可能達成協議」就要花更多時間，且最終破局的風險也愈高。

立場式討價還價危及持續關係#

立場式討價還價演變成意志的較量（contest of will）：

• 雙方各自宣告「會做什麼、不會做什麼」
• 共同設計可接受方案的任務變成戰鬥
• 一方覺得被另一方的剛愎強迫，正當關切又遭忽視
• 怨恨累積，關係緊繃甚至破裂

多年合作的商業夥伴可能因此分道揚鑣；鄰居可能從此不相往來；一次談判留下的怨氣可能持續一輩子。

多方參與時，問題加倍嚴重#

談判常被簡化為「你」與「對方」兩人，但實務上往往涉及更多角色：

• 談判桌上多個方面
• 每一方背後可能還有委託人、上層、董事會或委員會

人愈多，立場式討價還價的弊端愈明顯：

• 例如聯合國 150 國協商：要說「是」需所有人同意，「否」只需一人
• 互相讓步變得困難——對誰讓步？
• 被迫形成聯盟（如「南北」、「東西」），共同立場往往象徵意義大於實質
• 一旦集體痛苦地達成內部立場，要再修改更難
• 不在桌上的高層仍須核可，使彈性更低

「當好人」並非解方#

許多人意識到強硬立場式討價還價的代價，於是改採軟性風格：把對方當朋友、強調達成協議的必要、輕易讓步、信任對方、避免衝突。

軟性與硬性立場式討價還價的對照如下：

軟性風格遇上硬性對手會被輾壓——硬遇軟，硬一定贏，最終得到的協議偏向硬方且未必明智。如果你以軟對硬，多半會「賠到脫褲」。

第三條路：改變賽局#

如果你不想在「軟」與「硬」之間二選一，那就改變賽局（change the game）。

談判其實在兩個層次上進行：

• 內容層：薪資、租金、價格等實質議題
• 程序層：以何種方式（軟、硬、或其他）來討論這些議題；這是「關於賽局的賽局（meta-game）」

你的每一個動作不只在處理實質議題，同時也在塑造你正在玩的這場談判賽局的規則。

哈佛談判專案（Harvard Negotiation Project）發展出的替代方案稱為原則式談判（principled negotiation）或依事實談判（negotiation on the merits），可歸納為四個基本要點：

四個要點的內在邏輯#

• 人 vs. 問題：人不是電腦；情緒、認知、溝通常與議題糾纏。立場讓自我認同綁在立場上；但因「為了關係」而讓步又會獎勵頑固。所以先把人的問題從事的問題裡拆出來，肩並肩面對問題、而非互相攻擊
• 利益 vs. 立場：立場常掩蓋真正想要的東西；折衷立場無法滿足背後的人類需求
• 方案 vs. 對抗：在對手面前邊辯論邊找答案會限縮視野與創造力。先撥出時間集中發想多種可推進共同利益、創造性調和差異的方案
• 客觀準則 vs. 意志對撞：當利益直接衝突時，若靠頑固取勝就會獎勵不講理。堅持結果應由市場價值、專家意見、慣例或法律等獨立標準決定，雙方都不必輸給對方，只需共同向公平讓步

與軟硬風格的對照#

三個階段：分析、規劃、討論#

原則式談判的四個要點貫穿談判的整個過程，可分為三個階段：

• 分析（Analysis）
  • 診斷情境、蒐集與整理資訊
  • 思考偏頗的觀點、敵意情緒、不清楚的溝通
  • 辨識自身與對方的利益
  • 注意已被提出的方案與標準
• 規劃（Planning）
  • 再次處理同樣四個要素，這次是產生想法並做決定
  • 如何處理人的問題？哪些利益最重要？務實目標是什麼？
  • 產生更多選項與評估標準
• 討論（Discussion）
  • 與對方來回溝通，朝協議邁進
  • 認知差異、挫折與憤怒可被正視並處理
  • 雙方理解彼此利益
  • 共同產生互利選項，並就客觀標準達成共識

與立場式討價還價相比，原則式談判透過聚焦基本利益、互相滿意的選項、公平標準，能在較少摩擦下達成更明智的協議。把人與問題分開，使你能以同理心直接面對對方這個「人」，從而促成和睦的結果。

接下來四章將分別深入這四個要點。如果途中對方法產生懷疑，可以跳到第六、七、八章，那裡回應了關於本方法最常見的質疑。