第十八隻駱駝#

有個父親留下 17 隻駱駝給三個兒子：長子分二分之一、中子分三分之一、幼子分九分之一。三人怎麼算都分不出整數——17 無法被 2、3、9 整除。

走投無路時，他們去請教一位智者老婦。老婦想了想，說：「把我的駱駝借你們，看會發生什麼。」

於是有 18 隻：

• 長子拿一半 → 9 隻
• 中子拿三分之一 → 6 隻
• 幼子拿九分之一 → 2 隻
• 9 + 6 + 2 = 17

剩下那一隻，他們還給老婦。

你的談判常常看起來無解，像那 17 隻駱駝。你需要像那位老婦——退出談判、從新角度看、找到第十八隻駱駝。

突破策略，就是那第十八隻駱駝。

它讓你登上陽臺，從新視角看你那場困難的談判。靠繞過對方的抗拒、間接接近、做出他們意料之外的動作，你完成突破。

整本書貫穿一個主旨：用尊重對待對手——不是當作可以被推的物體，而是當作可以被說服的人。

• 不要用直接壓力改變對方思維，要改變他做決定的環境
• 讓他自己得出結論、自己選擇
• 你的目標不是勝過他（win over him），而是贏得他（win him over）

這條路要求你抗拒所有人之常情：

• 想反擊時，壓住反射
• 想反駁時，先傾聽
• 想告訴他答案時，問他問題
• 想推他往你那邊時，搭橋拉他過來
• 想升級時，用力量教育

突破型談判是辛苦活兒。成功的談判者有耐心、有毅力——進展通常是漸進的，小突破累積成大突破。即使曾經看似不可能的談判，也常能達成雙方滿意的協議。

烏瑞用兩個極端不同的案例展示五步驟的整體應用：一場加薪談判，與一場警匪人質談判。

案例一：一場加薪談判#

員工：Pierce 先生，能跟您談一分鐘嗎？

老闆：如果是加薪那件事，Elizabeth，別浪費我時間。不行。

員工：我還沒問呢。

老闆：不必問，預算沒有。

員工：但距上次加薪已經一年半了。

老闆：你沒聽到我說的嗎？預算沒有。我講得夠清楚了吧？

接下來可能的走向：員工讓步、或破壞性爭吵到她辭職。但員工選擇先在心裡數到十、登上陽臺。 在陽臺上，她想清自己的雙重利益——加薪、與維持與這位難搞老闆的工作關係。

她不爭辯，反而站到老闆那邊：

員工：我了解我們預算很緊，大家壓力都很大。我不是要您從預算撥錢加薪。

老闆：你不是？

員工：不是，我不想為難您。我知道您在艱困情況下已盡力照顧大家。

老闆：是這樣。我希望能給但真沒有 ⋯⋯ 所以你想要什麼？

員工：只想佔用您方便時的幾分鐘，討論我為您做的工作怎麼樣、我能做得更好的地方、以及在預算限制下我能期待些什麼。

老闆：嗯，談一下也無妨。明天十點過來。但記得，加薪不可能。

加薪還沒談妥，但她化解了一部分老闆的抗拒，創造了能繼續談的氣候。下一場：

員工：謝謝您撥時間。我一直在想您說的預算很緊。我能不能透過承擔額外職責來幫公司省錢？

老闆：哦，這是個有意思的問題。讓我想想 ⋯⋯

員工不否決老闆的立場，把它重新框成「如何滿足他削減成本的底層利益」。這場討論之後，她才再提加薪：

員工：我了解現在加薪不可能。但若我能幫公司省錢，能不能用那些省下的錢來補償我承擔的額外工作——當然在預算內？

老闆：我不確定這真的行得通。

員工：那做成「省下多少才發多少」的條件式獎金呢？

雙方走向滿足彼此需求的協議。她在替老闆搭金橋。

如果老闆仍抗拒，她可能必須讓他知道她的 BATNA——她已拿到的另一份工作 offer。她想留下並維持關係，所以避免挑釁：

員工：Pierce 先生，我想請教您。我喜歡在這裡工作，也很想留下；但目前的薪水實在難支付孩子大學學費。我收到一份能補上差額的工作機會。理想上我想留下。我們有沒有辦法把這事弄成？

這種說法可能讓老闆認知到「失去一位有價值員工」的現實，金橋於是看起來非常有吸引力。

案例二：一場人質談判#

如果跟這位老闆談太簡單，看看突破策略如何運用在最艱難的情境之一——警匪人質談判。

1982 年 10 月 14 日週四上午，紐約市第二大醫療機構金斯郡醫院（Kings County Hospital）湧入大批警力。被定罪的武裝搶匪 Larry Van Dyke——剛拆完手臂石膏——奪取一名獄警的槍、開槍傷人後試圖逃逸，被警方圍困後挾持五名醫院員工躲進地下室更衣室。他放走一人，要這人傳話：「我要離開這裡，否則開始殺人。」

十年前警方會直接動武。一位警隊隊長回憶：「老派做法是包圍、用大聲公、丟催淚瓦斯、穿防彈背心、跟對方互射。」

這次警方選擇談。受過訓練的人質談判官 Robert J. Louden 警探隔著鎖上的更衣室門開口：

「嗨，我叫 Bob，來看看怎麼回事，幫我們把這場面理出來。你叫什麼？」

Van Dyke：「我叫 Larry Van Dyke，這裡有一屋子人。我沒什麼可失去，我不要回監獄。你有 30 分鐘給我自由。」

Louden 沒否決需求或死線，而是把它們重新框成「期望」：

「我看看能怎麼辦，我會去研究、盡快回你。你知道這種事需要時間，這也不是我能決定的。 在那之前，有什麼我能幫你的嗎？」

Louden 在試圖把 Van Dyke 的注意力導向「可以達成的事情」。

Louden 講話時，後備談判官就站在他背後——傳遞訊息、提醒他保持情緒平衡。那是 Louden 自己的「陽臺」。

Van Dyke 警告若警方攻堅就殺人質。Louden 安撫：「你不知道我們怎麼運作。十年來沒人受過傷。我們不破門，不像電視上那樣。」Van Dyke 自己的律師也勸：「Larry，沒人會傷你，人質談判單位三百個案例沒傷過任何人。」

Van Dyke 威脅要帶人質衝出去。Louden：「Larry，你留在裡面比較好。你把我們鎖在外面、我們把你鎖在裡面。我們人很多。我們不想動武，但需要時會。你聰明，你懂這遊戲怎麼玩。我們看看怎麼弄這事。」

Louden 用開放式問題：「你怎麼會走到這一步？我們怎麼把它理清楚？」Van Dyke 開始抱怨州監獄系統的腐敗與虐待。Louden 同理傾聽、肯定他的觀點、能同意處就同意：「我了解你的感受」、「我從別人那也聽過類似的」、「你既然提出，我們也許能對腐敗發起調查」——他站到 Van Dyke 那邊，建立融洽。

Van Dyke 要求跟他欣賞的《每日新聞》記者 Bella English 對話。Louden 同意去找她，並說服 Van Dyke 接收一支現場電話以利溝通。

每一步都在進展。Bella 被警用直升機載到現場，Louden 教她：「上電話時請別用『人質』、『監獄』之類負面詞。」Van Dyke 告訴 Bella 他面對 25 年到無期的搶劫罪刑期。Bella 在 Louden 指導下試著讓 Van Dyke 知道情況未必如此。

不久後，Van Dyke 同意——只要送他枕頭、毛毯、咖啡，就放一個人質。 下午 4:15，第一位人質出來。

四小時後，Van Dyke 同意若 WOR 電台讓 Bella 廣播他對監獄條件的怨言，就再放一個人質。廣播後幾分鐘，第二人質獲釋。「你太棒了，你剛剛救了一條命。」Bella 回他：「不，是你救了一條命。」

第三位人質的釋放條件是：WABC 電視台在晚間十一點新聞做 live。電台配合警局要求播出。獲釋人質代 Van Dyke 傳達了給妻子的愛意，並說「只要警方不挑釁，沒人會被傷害」。

午夜後，Van Dyke 情緒翻轉。警方聽到他威脅人質：「老頭跪下，我槍對著他的頭。我不想傷人，但他們要是耍我，我就耍他們。」他試圖把責任推到 Louden 身上：「事情走得不夠快。我要殺這些人，這會是你的錯。」

Louden 化解這個甩鍋：「Bullshit, Larry. 我們是來幫忙的，我們是同一條船上。但你做了那事，那是你做的，不是我們做的。 我們看看怎麼弄這事。」——不斷把注意力導回問題本身。

週五早晨緊張升高。Van Dyke 看到報導指控他「告發獄友」而暴怒：「**他們搞砸了！**他們說我告發獄友和獄警。獄警，對。獄友，沒有。」他說自己被獄警逼著陷害其他獄警毒品交易，若送回州監獄一定會被殺。

Louden 處理 Van Dyke 的安全感這個基本需求：

「我知道你不是告密者。那發言的人錯了。媒體都聽得到我這樣說。讓我看能不能弄到不必把你送回州監獄。」

Louden 連繫聯邦與州矯正官員，看能否轉送 Van Dyke 到聯邦監獄。當州矯正副局長 Mike Borum 親自來告訴 Van Dyke 他會嘗試安排轉送時，緊張開始消退。

Van Dyke 對被帶到現場的表親（也是獄警）說：「我在考慮投降，他們給我一個不錯的條件。」——Louden 為 Van Dyke 搭好了一座撤退的金橋。

第四位人質的條件：WABC 電視與 WINS 電台答應現場直播獲釋過程，並讓 Van Dyke 發言。他在空中說：「我被毆打過，我被陷害過。」

四小時後，Van Dyke 又陷入沮喪：「我沒什麼可失去，我們來玩俄羅斯輪盤。」Louden 整夜安撫他。

週六早上，Van Dyke 終於同意——只要媒體報導、Borum 公開承諾轉送——就放最後一名人質。八點，Louden 通報 Van Dyke：Borum 正在 WABC 上發表聲明。25 分鐘後最後人質獲釋；八點半 Van Dyke 出來投降，並獲准跟記者說話：

「我不是瘋子，我只是個想要自由的人 ⋯⋯ 我被抓了，我在這。」

歷時 47 小時，紐約市史上最長、最戲劇性的人質事件之一落幕。

「我自己撐不下去了，」Louden 沙啞疲憊地說。

Louden 說他和團隊最終說服 Van Dyke 投降，靠的是「試著建立信任與信心，建立『我們能以人類方式相待、一起脫離這個處境』的認知」。

Van Dyke 沒贏得自由，但贏得了「公開承諾轉送聯邦監獄」。投降後他給警方最高評價：「他們對我直來直往（They shot straight with me）。」

正如最好的將軍從不需開戰，警方也從未動武。

他們用力量不是攻擊 Van Dyke，而是圍住他、教育他——他最好的替代方案就是和平投降。他們讓他清醒，沒讓他下跪。

五個步驟，一氣呵成#

不論你跟誰談判——老闆、綁匪、青少年——基本原則一樣。突破型談判的五個步驟：

1. 登上陽臺（Go to the Balcony）#

第一步不是控制對方，是控制自己。對方說 no 或攻擊時，你可能會嚇到讓步或反擊。為對方的戲碼命名，壓住反射；給自己思考時間，反思利益與 BATNA。 整場談判都盯緊獎品——別生氣、別報復，拿到你想要的。

不要反擊：登上陽臺。

2. 站到他們那邊（Step to Their Side）#

談判前要創造有利氣候。化解對方的憤怒、恐懼、敵意、猜疑。他們期待你攻擊或抵抗，你做相反的事——傾聽、肯定、能同意處就同意，並肯定他們的權威與能力。

不要爭辯：站到他們那邊。

3. 重新建構（Reframe）#

改變遊戲。對方咬死立場時，你會想否決，但這只會讓他更僵。把他說的任何東西重新框成「在嘗試解決問題」。問解題式問題：「為什麼你想要這個？」、「換成你是我會怎麼做？」、「如果……？」別當老師，讓問題當對方的老師。對招數也用 reframe——繞過石牆、化解攻擊、揭穿詭計。

不要拒絕：重新建構。

4. 搭一座金橋（Build Them a Golden Bridge）#

對方仍可能猶豫。推他會讓他更僵，反過來——拉他往你想他去的方向走。把自己當成調解者：讓對方參與、整合他的點子；找出並滿足他未被滿足的利益（尤其是基本人類需求）；幫他保住面子，讓結果看起來像他的勝利；慢就是快。

不要推：搭一座金橋。

5. 用力量教育（Use Power to Educate）#

對方仍抗拒、仍以為能不談就贏？讓他知道不同意的代價——但不要威脅、不要把他逼到角落（角落裡的人會反撲到底）。問現實檢驗式問題、警告而非威脅、必要時展示 BATNA、用最少必要的力量、化解對方反擊、讓他知道金橋永遠開著。

不要升級：用力量教育。

從對手變夥伴#

打結需要兩個人，但解結只需要一個人開始。

你有能力轉化最艱難的關係。你最大的力量，是改變遊戲——把面對面對抗，變成並肩解題。

擋路的是五道強大的障礙：你的反射、他們的情緒、他們的立場、他們的不滿、他們對自己力量的認知。你可以靠突破策略一一克服。你不必把 no 當答案。

美國南北戰爭時，林肯（Abraham Lincoln）發表演說同情南方叛亂者。一位堅定北方派的老婦責備他「不該對敵人說好話，該想著怎麼摧毀他們」。林肯的回答經典：

「夫人，當我把敵人變成朋友時，我難道沒有摧毀他們嗎？」

突破策略要做的就是這件事——把對手變成你的談判夥伴，從而摧毀他們。