與成見和激情正面相迎，鮮少明智。 不如先順其意以爭取時間，再設法應對。 必要懂得逆風航行，之字而行，直到吹來順風。
——費利切（Fortune de Felice），1778
AT&T 對波音的失敗開場#
AT&T 業務團隊正向波音（Boeing）兜售一筆 1.5 億美元的電信系統。他們講完服務承諾、回應速度、修復速度後，波音採購總監說：「不錯。把每項承諾寫進合約。如果系統沒準時修好，要付違約金。」
- AT&T 業務主管：「我們會盡力，但有些情況不能扛下全部責任，例如雷打到——」
- 波音採購（拍桌）：「你在耍我們！剛剛大講服務，現在不肯為承諾負責！」
- AT&T：「不是這樣！讓我解釋——」
- 波音：「你們在惡意談判（not in good faith）！我們不能跟你們合作。」
對方拂袖而去。AT&T 試圖用道理對付一個還沒準備好聽道理的人——這是常見的錯誤。
情緒這道牆比立場那道牆更前面。
對方可能感受到不信任、憤怒、或威脅。在他堅信「自己對、你錯」的當下，你的合理論述都是耳邊風。要先化解情緒，才能談問題。
化解的核心是「驚奇」#
化解（disarm）對方，意思是：
- 卸下他們的敵意
- 讓他們聽你說話
- 贏得他們最低限度的尊重——不必喜歡你，但必須認真看待你、把你當人
化解的祕訣是驚奇（surprise）：做與對方期待相反的事。
- 他們築石牆（stone walls）→ 期待你施壓 → 你不施壓
- 他們攻擊（attacks）→ 期待你抵抗 → 你不抵抗
- 反過來——站到他們那邊（step to their side）
這個動作會讓他們失去原本的對抗姿態，而日本武術老早就懂這個道理：很難攻擊一個突然站到你這邊的人。更重要的是，這把你和對方擺到了「並肩」的位置——這正是聯合解題該有的姿勢。
「站到對方那邊」具體上做三件事：傾聽、肯定、同意。
在對抗情境裡，這三件事都是反人性的。對方關上耳朵，你也想關；對方否定你，你不會想肯定他；對方否決你說的每一句，你連附和一個字都難。
但**「以牙還牙」是僵局的配方**。要打破動態，得反過來：你要他聽，先聽他；你要他肯定你，先肯定他；你要他同意你，先同意他。
主動傾聽#
很多談判走成了這樣：A 講完立場，B 顧著想接下來自己要說什麼根本沒在聽；輪到 B 講時，A 想：「他沒回應我啊，是不是沒聽到？我得再講一次。」於是 B 也覺得沒被聽到，再講一次自己的——聾子的對話（dialogue of the deaf）。
紀德（André Gide）小說裡的角色說：「該說的都說過了；但因為沒人在聽，我們只好一遍遍重講。」
要打破這合唱的獨白，有人必須先聽。
給對方一個發言場#
傾聽，是你能做出的最便宜的讓步。每個人都有想被理解的深層需要；滿足這個需要，往往就足以扭轉談判。
案例：印第安那鋼鐵廠（Inland Steel）勞資談判，公司在工資仲裁議題上強硬到底，總經理諾維（Robert Novy）甚至火上加油。換作是過往，工會立刻反擊、雙方僵持，前一回合就因此罷工 191 天，這次大家也都預期會再罷工。
工會首席談判代表夏佛（Jake Shafer）卻只是平靜說：「諾維先生，您剛剛說『這還算客氣的講法』，我有興趣知道更多。」諾維於是把為什麼這議題對管理層這麼重要，從頭講透。被完整聽完之後，管理層也回頭認真聽工會的擔憂。結果預期中的罷工沒有發生。
傾聽的具體做法：
- 對方在氣頭上時，給他一個完整的傾訴空間——不要打斷，即使你覺得他錯或冒犯
- 用眼神接觸、點頭、「嗯」、「我懂」表達你在聽
- 講完後，平靜地問：「還有想補充的嗎？」、「請繼續」、「然後呢？」
- 客服經理都知道：即使無法解決問題，完整且尊重地聽完就足以留住憤怒的客戶
有效的談判者，聽得遠比說得多。
換句話說，並請對方更正#
光聽還不夠，對方要知道你聽進去了。把聽到的內容用自己的話覆述一次。
客戶（怒）：「我半年前在你這買的答錄機，現在聲音都聽不清楚。我換過帶子了。你們賣的什麼爛東西？我都因為這個丟生意了。今天就給我換一台好的，不然你不會只聽這一次。」
銷售：「好，我確認一下。您半年前在我們這買了這台機子做生意用。但現在聲音聽不清楚。您現在需要一台能用的、而且時間很急。我這樣理解對嗎？」
客戶：「對。」
銷售：「我來看看怎麼幫您。」
換句話說（paraphrase）的關鍵：保留對方的觀點，不要加入自己的判斷或暗示對方錯了。
它讓對方感到「被理解」，又留下「糾正你」的滿足感；同時你也能驗證自己理解是否正確。這是談判工具箱裡最有用的招數之一。
肯定對方的觀點#
聽完之後，下一步是**肯定（acknowledge）**對方的觀點。即使你強烈不同意。
「肯定」不等於「同意」。它的訊息是：「我看見你怎麼看事情」——你接受這是眾多有效觀點中的一種。
常用句：「您說得有道理」、「我懂您的意思」、「我理解您在說什麼」。
對方的腦袋常像個堆滿舊怨的閣樓。你跟他爭，東西全部一直活著；你肯定其中合理之處，那情緒包袱反而開始消失。當你給他講完故事的空間並承認其有效性，你就替他騰出心理空間去接受「另一種看法」也存在。
預先肯定（preempt）#
最有力的肯定方式是搶在對方說出來之前先講：「如果我是您，我會這樣看。」
案例：1989 年美蘇古巴三方在 1962 古巴飛彈危機後重聚討論。前美國國防部長麥納馬拉（Robert McNamara）感受到蘇方與古方在「為什麼祕密布署核導彈」議題上很防衛，他說：
「如果當年我是古巴或蘇聯領導人，我會推斷美國正打算入侵古巴。基於你們當時掌握的資訊，那是合理結論。但我必須告訴你們——我們從來沒這個打算。」
預先把對方的想法講出來，反而讓對方更願意聽他的觀點。
肯定對方的感受#
不要忽略對方的情緒。攻擊背後常是憤怒，築牆背後常是恐懼。情緒不化解，理性論述都是耳邊風。
案例：員工衝進你辦公室：「我受夠被佔便宜了！我剛發現代爾・透納（Dayle Turner）做一樣的工作，年薪比我多 2000 美元！我不幹了！」
錯誤回應：解釋為什麼代爾賺得多——即使理由很正當，也只會讓他更生氣。
正確回應先處理情緒：「你覺得我們佔了你便宜。我能理解，換成是我，我大概也會生氣。」
員工平靜下來後問：「那為什麼我不能跟代爾一樣多？」——這時他已經願意聽解釋了。
對方通常分得出你的肯定是真心還是敷衍。語氣與肢體語言和你說的字一樣重要。
道歉的力量#
肯定的最強形式可能是道歉。我們小時候都學過「對不起」這句魔法咒語能讓遊戲繼續玩下去。長大後常常忘了。
案例：哥倫比亞法學院教授對合約法班上的學生出題：賣方答應每月交一千個小工具，前兩個月準時，第三個月只交了 990 個。買方氣到拒收已交貨並拒付款。「如果你是賣方，你會說什麼？」
教授原本想引導學生討論能「碾壓」買方的合約法理論。教室一片沉默，只有一位學生因找不到保母帶來的八歲兒子舉手：「我會說『對不起』。」
八歲孩子直覺懂的事，律師反而忘了：買方氣的不是 10 個小工具，他覺得自己被冒犯了。他真正想要的是「自己被冒犯」這件事被承認。一旦這個承認到位，他才會覺得安全到能繼續談。
道歉不必卑微，也不必自責。
對怨懟的客戶可以說：「很抱歉您遇到這狀況。您是我最重視的客戶之一，我最不希望看見您不開心。我們能做什麼來補償？」
即使主要錯不在你，為自己那一份道歉——這個大方姿態能啟動和解循環，讓對方也願意承認他那一份。
帶著自信肯定#
擔心肯定對方會顯得軟弱？恰恰相反，肯定反映你的力量。
- 面對攻擊時，臉上盡量擺出穩重表情、保持冷靜自信的姿勢、語氣
- 站直、眼神接觸、用對方的名字稱呼對方
- 無懼能化解（fearlessness disarms）
案例：一位 1979–81 被困伊朗的美國外交官，靠肯定對手取回掌控感。每當警衛走進他的房間，他就邀請對方坐下。「他們變成了我的客人；用這個小動作，我建立了情境的主導權，創造了『這是我的空間、我的領域』的感覺，這對我的精神狀態有奇效。」
能同意的，就同意#
聽過、肯定過之後，下一步是能同意的就同意——對方很難攻擊一個跟他站在同一邊的人。
同意而不讓步#
你不必讓出任何利益，只要把焦點放在你們本來就同意的事。
案例：一位美國參議員告訴他的立法幕僚：「不要跟我的選民爭辯，即使他們錯了，你也是在替我丟票。研究所教你『若對方說的有 99% 你同意，你說「我不同意」並專攻那 1%』；在這裡反過來——若選民說的有 99% 你不同意，你說『我同意您』，並專注那 1% 的同意之處。」
任何能同意的機會都抓住——包括用幽默化解。幽默還有額外好處：讓你在對方眼中變得更像個人。
案例：一位聯合勸募（United Way）募款員早上六點對被老闆強迫到場的卡車司機們募款。氣氛緊繃；當他發下黃色鉛筆與承諾卡時，一個壯碩司機站起來、拿著鉛筆指著他：「我告訴你這支鉛筆我可以拿來——」
全場僵住等他怎麼回。募款員直視司機，平靜地說：「先生，我很樂意配合您對這支鉛筆做任何事——」停一下，「——當然是在您簽完承諾卡之後。」靜了一秒，有人開始笑，全場跟著笑開來。最後每個司機都簽了卡。
累積 yes#
「Yes」是化解對方的魔法詞。每多累積一次同意，氣氛就更緩和；對方接受實質提案的機率也提高。
可以說的「不讓步的 yes」：
- 「Yes，您這點說得有道理。」
- 「Yes，我同意您這部分看法。」
案例：一位演講者面對敵意提問「你的提案根本不切實際」，他回：「您的意思是，您不認為我這份預算能在五年內消除赤字——是這樣嗎？」對方說「是」，這個 yes 一說出口，敵對辯論就被轉成了講理對話的開端。
對上對方的頻率#
同意也可以是非語言的。觀察兩位深聊的朋友，你常會發現：一人靠肘，另一人也靠肘；一人壓低聲音，另一人也壓低。他們近乎無意識地對齊彼此，傳遞著「我跟你一樣」的訊息。
可以模仿（但不是模擬）的維度：
- 語速：對方慢，你也放慢
- 音量：對方輕聲，你也輕聲
- 姿勢：對方前傾強調重點，你也前傾表達興趣
- 語言風格：對方用口語就跟著口語化；對方文化不同，學幾句問候語表達尊重
- 感官語言：對方說「你看不出我的意思嗎？」、「聚焦在這」（視覺型）→ 用「我看到您的點了」、「我可以想像您說的」回應；對方說「聽我說」（聽覺型）→ 用「我聽到您了」回應；對方說「我覺得不對勁」（感受型）→ 用「我也不太自在」回應
肯定這個人#
聽、肯定觀點、同意——這一切已經是在肯定對方這個人、表達尊重。但有時你需要更直接地肯定他。
案例：1977 年之前，阿拉伯領袖拒絕承認以色列存在，連名字都不願講。當年 11 月，埃及總統沙達特（Anwar Sadat）戲劇性訪問耶路撒冷——以軍隊四年前才入侵那個國家、沙達特竟以敵國領袖之姿親自走進來。一個動作就打破了他自稱「佔衝突 90% 的心理障礙」，最終促成埃以和平條約。
肯定一個人，會在他心中製造「認知不一致（cognitive dissonance）」——「我以為你是敵人，但你的行為像朋友」。為了化解這種不一致，他會調整對你的看法。
你可以反過來利用對方對你的負面印象：用打破刻板印象的行動，迫使他重新評估你。
注意：肯定人不等於肯定行為。父母愛孩子，但不必認同孩子捉弄妹妹的行為。要把人和行為分開。
肯定對方的權威與能力#
當你想說服一位難搞的老闆改變主意時，他可能會把你的提議解讀成挑戰他的權威或能力。要先安撫這個焦點：「您是老闆」、「我尊重您的判斷權」。
對於自我膨脹或脆弱的自我，把它當機會而非障礙：
- 跟自負的官僚請求政策例外時：「聽說您是這個政策最懂的人。」
- 為了讓肯定有可信度，以事實為基礎——別說「妳是最棒的業務」（聽起來像奉承），改說「妳上次在董事會的簡報精煉、有說服力、切中要害，我沒看過比這更好的。」
建立工作關係#
肯定對方最好的方式之一是建立工作關係：
- 邀對方喝咖啡、午餐、下班小酌
- 聊興趣、家人、共通話題
- 談判前後留時間閒聊；小小善意累積甚遠
好的工作關係像一個儲蓄帳戶，麻煩時可以提款。
對熟識且喜歡的人，我們把不愉快的事歸因於情境（「他大概生病了所以沒到」）；對不喜歡的人，我們歸因於本性（「他故意讓我等，要我看誰是老大」）。
關係越正面，對方越會給你「無罪推定」的善意，誤會也比較少發生。
最佳建立關係的時機是在問題還沒發生之前。如果你的職責本來就會跟某人衝突——生產經理對行銷經理、工會對管理層、校長對校董會——從最早的時點就把關係養起來。對方難搞時你才能說：「來吧 Chris，我們交情這麼久了。」
表達自己——不引爆對方#
聽過、肯定過之後，對方更願意聽你了。現在輪到你說話——但要說得讓他不關上耳朵。
關鍵在切換心智模式：從「either/or（誰對誰錯）」切到「both/and（雙方都成立）」。
「我能理解您為什麼這樣感受，從您的經驗看完全合理。我的經驗則不太一樣。」——你既肯定了他的觀點，又表達了不同看法。
不要說 But，要說 Yes…And#
最常見地表達歧異的方式是用「但是」開頭：客戶說「你的價太高了」，你立刻回「但這品質是市場上最好的！」對方聽到「但是」，腦中翻譯成「我覺得你錯，原因如下」，立刻關上耳朵。
換成 yes…and：
- 「Yes，您完全沒說錯，我們的價的確比較高。And 這個價差買到的是更高的品質、更好的可靠度、更好的服務。」
- 直接不同意也能用 inclusive 句型：「我懂您為什麼對這事感覺這麼強烈，我尊重這點。讓我也告訴您從我這個角度看是怎樣。」
- 或：「我對您要達成的目標完全同意。您可能還沒考慮到的是……」
把你的看法呈現為對方觀點的補充，而不是直接否定。
用「我」陳述句，不用「你」陳述句#
談自己，比談對方更不容易引爆對方。你真正知道的，本來也只有你自己的經驗。
案例：青少年答應半夜十二點到家，三點才回來。
「你」陳述句（you-statements）：「你失信了！你不負責任！」、「你只想到自己，從不想家人！」——他立刻防衛、發火、自動把熟悉的爹媽訓話切成靜音。
「我」陳述句（I-statements）：「Ken，昨晚我覺得很失望。我擔心到睡不著，怕你出事。我甚至打給公路警察問你有沒有出車禍。」——同樣的訊息，但更可能被聽進去。
「我」陳述句的本質是描述問題對你的影響，而不是描述對方的缺點。
常用句型：「我覺得……」、「我會難過當……」、「我不太自在……」、「我看這件事是……」
注意：在「你」陳述句前面加個「我覺得」並不會變成「我」陳述句——「我覺得你不負責任」一樣是攻擊。「我」陳述句聚焦的是你的需要、擔心、感受、期望，不是對方的缺陷。
為自己堅守立場#
肯定不代表退讓。卡車司機案例的後半段：
「先生，我很樂意配合您對這支鉛筆做任何事——當然是在您簽完承諾卡之後。」
募款員不只幽默肯定了對方的威脅，也為自己與所代表的慈善堅守立場。
看似自信而堅強之人的肯定，比看似軟弱之人的肯定更有力。「肯定 + 堅守立場」這個對立組合，比任何單一動作都有效。
案例：五歲小孩哭著不讓父母出門用餐。讓步留下？威脅打？兒童心理學家建議第三條路——以同理回應：「我知道你希望我們今晚別出門。我們不在時你有時會害怕。你希望我們陪你；但今晚爸媽要跟朋友去吃飯，明天我們會在家陪你吃。」肯定他的感受，並堅守自己的立場。
樂觀承認分歧#
表達同意不代表壓抑分歧。坦白把分歧攤開反而有用——對方知道你已經理解他的觀點，他會放鬆。許多族群衝突中，雙方反而要先把分歧說清楚，才能舒服地承認共通點。
把分歧攤開後，你可能發現它沒想像中大。即使真的不小，你的樂觀姿態至關重要：
- 確認你想達成協議
- 表達你相信解決方案存在：「我覺得這個我們能談成」
- 大膽肯定對方、大膽表達自己、同樣大膽表達樂觀
回到 AT&T 與波音#
談判破裂後，AT&T 業務主管私下約了波音採購總監見面。他這樣開場：
「我一直在試著理解你們的擔憂。如果說錯請糾正我——你和你波音的同事認為，我們在誤導你們：嘴上說會給服務，但不肯落到合約裡，也不肯為此扛責。在你們眼中這是惡意談判。所以你會生氣，看不到繼續談的意義。我這樣理解對嗎？」
「沒錯！」波音採購熱切回應，「我們怎麼信任你說的？我們賣飛機時跟買家講安全規格但拒絕寫進合約——那買家立刻走人，他走得對。如果我們不為承諾扛責，我們就不該做飛機；如果你們不為承諾扛責，你們就不該做電信。」
「您完全正確。」AT&T 主管承認，「我若是您也會這麼想。」
波音採購反而驚訝：「那為什麼你們不肯把承諾寫成合約並承擔違約金？」
AT&T 主管：「我們當然會把承諾寫進合約。違約金那部分對我們是個難題，但至少可以討論。我想先把為什麼我們會卡住理清楚。我自己也才剛開始懂——你們波音是『工程師文化』，攸關人命的事不能模糊不清，承諾就要寫死。我們 AT&T 也有工程師，但主要在做服務業，是『關係文化』——客戶不開心我們就不開心，所以人家叫我們『Ma Bell』。當你媽說她會幫你做午餐並送你上學，你不會說『媽，把它寫下來，否則我要告你』，對吧？」
「當然不會。」
「您只是預期她會盡力做到。家庭跟公司當然不一樣，但這給你一點我們的視角。我們做口頭承諾，且全心全意去履行——我們的紀錄你也會承認很好。客戶這麼懷疑、要求違約金，對我們是新鮮事。所以上次會議我們撞在一起——你們那樣想完全合理，我們也是從另一個地方來的。這樣你能感覺到我們的脈絡了嗎？」
「開始了。讓我問你……」
談判就這樣回到軌道。最後雙方達成那筆 1.5 億美元的合約。
AT&T 主管做對了什麼？
- 預先肯定他理解的波音擔憂
- 真的傾聽
- 不反駁、不為 AT&T 辯護，承認對方是對的
- 等對方的觀點被理解、被欣賞後，他才開始說自己的角度
先站到對方那邊，才從對方那邊講出自己這邊。
為談判營造有利氣候#
你面對的障礙是對方的猜疑、敵意、緊閉的耳朵、與不夠的尊重。最佳策略不是迎面對抗，而是站到對方那邊。
- 很難對一個聽完你話、肯定你觀點與感受的人保持敵意
- 容易聽進一個聽過你的人說的話
- 尊重會召喚尊重
對方被你出乎意料的舉動意外打動，可能會想：「這人居然真的懂、也欣賞我的問題。幾乎沒人這樣，所以這人應該夠聰明。」然後關鍵一句來了：「或許跟這個人真的可以談。」
——那就是你一直在尋找的、那道牆上的裂縫。