核心論點 #

許多看似「性別差異」的現象，其實是偽裝成性別差異的權力差異。權力對男女的影響幾乎相同——但問題在於，女性獲得並行使權力的道路，遠比男性崎嶇。

[!IMPORTANT] 男女並非來自不同星球。行為差異的根源，往往是權力的多寡，而非能力的高低。

性別差異，其實是權力差異 #

哈佛大學校長 Larry Summers 曾暗示女性在數理科學上的表現不如男性，原因在於「天賦差異」。但研究數據說的是另一回事。

義大利經濟學家 Luigi Guiso 分析了來自 40 個國家、超過 25 萬名 15 歲學生的 PISA 測驗資料，發現：

• 在性別平等程度較低的國家，男女在數學上的差距最大
• 在性別平等程度最高的國家（如冰島），這個差距完全消失，女性甚至略勝男性
• 西北大學 Joan Chiao 的研究進一步發現：只要讓女性回想一次擁有權力的經驗，她們的數學測驗成績就會提升

[!NOTE] 表現上的差異，反映的是權力差異，而非能力差異。

這個規律不只出現在數學，也出現在體育。研究發現，一個國家的性別平等程度，能預測其女子足球隊的 FIFA 排名——在控制人口與 GDP 後仍然成立。

薪資談判與外遇：同一套邏輯 #

• Carnegie Mellon 的 Linda Babcock 發現：女性 MBA 畢業生只有 17% 會主動談判薪水，男性則有 52%。當實驗模擬相同情境，男性主動開口要求加薪的機率是女性的七倍
• 研究者進一步發現：只要讓受試者感受到「有權力」，不論男女都會像男性一樣主動爭取
• 關於外遇：Joris Lammers 調查 1,561 名職場人士，發現職位愈高，外遇頻率愈高——男女皆然

[!NOTE] 傳統認為女性較不忠誠的原因，在於女性承擔更高的生育代價，因此演化上更謹慎。但在同等權力條件下，男女的行為傾向其實非常接近。

雙重束縛：表現自信，卻受懲罰 #

Ann Hopkins 在 Price Waterhouse 的業績超越同年度所有 87 位晉升候選人，卻被拒於合夥人門外。原因是：她「太強勢」、「太有主見」——換句話說，太像男人了。主管建議她「走路要更有女人味、穿著要更女性化、戴上首飾」。

這個案例揭示了女性在職場中面對的雙重束縛（double bind）：

• 不夠積極主動 → 無法晉升
• 太積極主動 → 被懲罰、被排擠

兩種刻板印象 #

[!WARNING] 女性承受特別多的規範性刻板印象。社會不只是描述女性的行為，更對女性的行為方式設下嚴苛的規範與期待。

微軟 CEO Satya Nadella 在 2014 年一場女性科技會議上說：「不主動要求加薪，是女性的超能力之一，好的因緣會回報你。」這番話雖隨即道歉，但它精準呈現了社會對女性的期待：不應該要求。

同樣的行為，社會對男女的評價截然不同：

• 男性：有自信 → 女性：自大
• 男性：有主導力 → 女性：強勢蠻橫
• 男性：堅持己見 → 女性：難搞固執

這種雙重標準不只出自男性，研究指出女性同樣會懲罰其他展現強勢的女性。

女王蜂：有權勢的女性，為何刁難其他女性 #

**女王蜂（Queen Bee）**指的是：身處高位的女性，將其他女性視為威脅而非盟友，主動排擠、打壓她們。

Washington University 的 Michelle Duguid 研究出女王蜂出現的三個條件：

1. 孤立狀態：該女性是團體中唯一或極少數的女性——稀缺感讓她把地位視為特權
2. 高地位群體：所屬團體具有高度社會與物質價值，值得捍衛
3. 有競爭力的對手：被針對的女性，必須是條件夠好、真正構成威脅的人

[!NOTE] 女王蜂不會針對所有女性，只會針對那些有能力搶走王位的人。

女王蜂的消失條件 #

Michelle 的研究也帶來好消息：

• 當高地位女性感到安全、地位穩固時，她們反而更傾向支持其他女性
• 隨著愈來愈多女性晉升高位，女王蜂現象的心理誘因——「稀缺的孤立感」——便會逐漸消退

[!TIP] 女王蜂現象，是權力稀缺下的自我保護反應，而非女性的天性。增加組織中高位女性的比例，是打破這個循環的根本之道。

組織能做什麼：打造讓女性挺身而進的環境 #

研究顯示，多元化訓練課程（diversity training）往往沒有效果，甚至可能引發反效果。真正有效的做法包括：

1. 高層承諾與問責機制 #

• 多元化不能只是口號，要成為高層的正式責任
• 需以商業利益為框架：研究顯示，男女混合董事會的企業股票表現優於全男性董事會
• Deloitte 設立專責委員會，負責分析性別差距並監督執行成效
• PricewaterhouseCoopers 的首席多元長直接向 CEO 報告

2. 人脈計畫與導師制度 #

• 單純的課程訓練無效，但有高層參與的導師制度有顯著成效
• PwC 要求全體 2,700 位合夥人，各自擔任至少三位多元背景員工的導師
• 這類連結讓女性與少數族群獲得非正式資訊與機會，有助於在組織中導航

3. 公平公正的聘僱與升遷體系 #

• Eric Uhlmann 的研究發現：當評審者知道候選人性別，往往會調整評分標準來偏袒男性
• 解決方法：在看到候選人資料之前，先確立評選標準
• 透明且一致地執行標準，能有效消除性別偏見

[!IMPORTANT] 增加高層女性比例，不只減少男性偏見，也能減少女性對女性的偏見（女王蜂效應隨之消退）。

性別平等讓所有人受益 #

研究發現，性別平等程度高的國家，不只女子足球隊排名更高——男子足球隊的排名也更高。因為一個尊重女性的社會，往往也更能發掘各種潛在人才。

西班牙在獨裁者佛朗哥去世後大力推動性別平等，2008 年成為第一個女性閣員多於男性的歐洲國家。而在此之後出生的一代男性運動員，恰好迎來了西班牙體壇的黃金時代：2010 年世界盃、環法自行車賽、大滿貫網球賽事，接連告捷。

個人能做什麼：利用刻板印象，為「我們」挺身而出 #

在制度尚未完善之前，女性可以善加利用一個策略：為他人爭取，而非只為自己爭取。

Harvard 的 Hannah Riley Bowles 與 Emily Amanatullah 研究發現，當女性作為他人的代言人時：

• 談判時展現的魄力與成效，與男性相當
• 不會因為展現積極企圖心而受到懲罰

這個策略有幾種形式：

• 專業代理人模式：律師工作的本質就是為他人辯護，研究顯示女律師在談判中幾乎不受性別偏見影響
• 媽媽熊模式：為子女挺身而出的母親，被賦予高度積極甚至強勢行為的空間
• 「我們倡議」（us advocacy）：Georgetown 大學 Cathy Tinsley 發現，女性可以藉由為整個團隊爭取利益（例如要求恢復全部門的獎金），同時達成個人目標，而不受反彈

[!TIP] 為了其他人挺身而出，是女性在雙重束縛中突圍的有效策略——不只能展現魄力，還能在社會期待的框架內獲得認可。

本章小結 #

[!NOTE] 性別平等不是零和競爭。當女性能夠充分發揮潛力，整個社會——包括男性——都會因此受益。