誰能成為第五騎士？#

第五騎士可能不會來自顯而易見的數位產業；也未必由輟學的天才年輕人領軍；更不必然是美國公司——雖然必須征服美國市場才能登頂。

歷史的提示：

• IBM 在 1950–60 年代主宰電子產業，後來在硬體節節敗退，最終轉型為顧問公司
• HP 十年前還是全球最大科技公司，現在已分拆
• Microsoft 1990 年代讓全業界顫抖——如今早已不是不可阻擋的巨獸

四騎士目前看似不可動搖，但生物的死亡率仍是 100%。本章用 T Algorithm 八項標準逐一檢視可能的第五騎士。

阿里巴巴（Alibaba）#

2016 年 4 月超越 Walmart 成為全球最大零售商——以「商品交易總額」（GMV）4,850 億美金計算，但其 FY16 自身營收僅 150 億。

強項#

• 主宰中國 63% 零售商務、54% 包裹由阿里集團發出
• 4.43 億活躍用戶、4.93 億行動 MAU
• 把「光棍節」（11/11）變成全球最大購物日，2016 年 GMV 達 174 億美金、82% 來自行動端
• 2014 年在美國上市時是史上最大 IPO（融資 250 億、估值 2,000 億）
• 西方品牌在中國甚至會關掉自家直營網站，集中經營天貓——「鬥不過就加入」

挑戰#

• 歷史先例缺乏：消費品牌很少從中國成功走向全球
  • 國家品牌「中國」帶有勞工剝削、仿冒、專利侵權、政府干預的負面聯想
• 願景資本不足：阿里巴巴是一個集團，缺乏簡單清晰的故事
• 政府糾葛：政府支持是雙面刃——投資者實際持有的是「協議分潤的殼公司」，僅可在中國法庭執行
• 海外職涯助力薄弱：在中國工作於阿里有價值，但在西方甚至可能是污名
• 數據隱私問題將限制 AI 能力
• 整體判斷：「我們不酷，但很腐敗」——校園裡又壞又遜的男孩，不會有人喜歡

特斯拉（Tesla）#

強項#

• 產品差異化滿分：Model S 拿下 Motor Trend 史上首次全票通過年度車、Consumer Reports 史上最高分、Top Gear「史上最重要的車」
• 2015 年成為美國最暢銷的插電式電動車——售價是對手的兩倍
• 願景資本：Model 3 公布一週內收到 32.5 萬筆預訂（每筆 1,000 美金可退訂金）= 3.25 億美金零利息一年資金
• 垂直整合：直營經銷、無線軟體更新——50,000–100,000 美金的購買是「多年關係的開始」
• 估值：股價達營收的 9 倍（Ford、GM 不到 0.5 倍）；2017 年 4 月市值超越 Ford

Tesla 兼具兩種品牌氣質#

「你買得起 10 萬美金的車、品味好、又關心環境」——換句話說，「我很棒，你應該跟我上床」。Tesla 比 Apple 更直接打中生殖器。

挑戰#

• 業務多在美國，全球觸角尚未建立
• 用戶量小、行為資料規模仍待擴張
• 充電站、服務站、政府補貼、與汽車工業遊說團體博弈——但這些也可能成為類比護城河
• Tesla 不會止於汽車——電池、儲能、自駕技術都是衍生戰場

Uber#

強項#

• 全球 81 國 581 城市
• 200 萬司機（多於 Delta、United、FedEx、UPS 員工總和）
• 每月新增 5 萬+ 司機
• LA 計程車佔比僅 30%，紐約 Uber 與計程車叫車量已接近（24.9 萬 vs. 32.7 萬）
• 願景資本充沛、可做 UberCopter 這類瘋狂實驗、有 UberFRESH、UberRUSH、UberEssentials 衍生服務
• 真正的獎賞不是計程車——是全球商業的「最後一哩血管系統」
• FedEx、UPS、DHL 即將迎來顛覆風暴

挑戰#

• 垂直整合失敗：車不是 Uber 的，司機常同時跑競爭對手——沒有類比護城河
• 職涯助力薄弱：總部僅數千員工，多數人不認識 Uber 員工
• 8,000 名員工分 700 億，200 萬司機平均時薪 7.75 美金——「貴族與農奴」的兩極化結構

親和性是 Uber 最大的致命傷：

• CEO Travis Kalanick 被視為混蛋，2017 年 6 月在投資人壓力下辭職
• 2017 年 2 月 Susan Fowler 揭發內部性騷擾——數十起中、高階主管不當行為
• 高層曾威脅「派人挖記者私生活」、用追蹤技術追記者
• 法國的廣告涉嫌將 Uber 影射為叫應召
• 2017 年「#DeleteUber」運動——20 萬用戶在分鐘內刪除 App

Uber 與 Lyft 服務可替代度極高——CEO 一爆雷，48 小時市值蒸發 100 億。它選擇的賽道是高度規範市場，繞過規範本身就是它的競爭優勢——但也正是它的脆弱所在。

Walmart#

強項#

• 12,000 家店、28 國、2015 年起連續多年全球營收冠軍
• 12,000 家店可變身為 12,000 個倉庫、客服中心、展示間
• 數十年的庫存與物流管理經驗

挑戰#

• 資本不便宜：本益比是「零售業」的水準（不是科技股）
  • 宣布要為對抗 Amazon 增加資本支出時，市值蒸發等同一個 Macy’s
• 親和性差：全球最大最低工資雇主、Walton 家族繼承人比 40% 美國家庭加總還富
• 客群是數位落後者：沒有寬頻、沒有智慧手機的就是 Walmart 客群——數位創新難以擴散
• 2016 年以 30 億買下 Jet.com（每員工 650 萬）——蓋洛威評為「33 億美金的植髮」

Microsoft + LinkedIn#

Microsoft 的復活#

• Windows 仍佔 90% 桌機作業系統
• Office 是預設生產力套裝
• Azure 雲端找回成長——年輕新 CEO 帶動新故事
• 已不是過去那種職涯加速器，但企業 B2B 市場創新與競爭遠少於消費市場

LinkedIn 的特殊地位#

挑戰#

• 聚焦帶來限制：能成功是因為服務窄領域用窄組合
• 整合風險：成為 Microsoft 子公司後，要看它能否帶動 Microsoft 整體獲利——而非獨立壯大
• 整體評價：LinkedIn 是 Bruce Jenner——十項全能金牌得主，但每個單項從未拿過金牌

Airbnb#

Airbnb 是「分享經濟」獨角獸中最有可能成為第五騎士的一家，原因是它在「產品變異性」這個競爭優勢上甩開 Uber。

為什麼 Airbnb > Uber？#

• 變異性是策略要塞——NYU Stern 教授 Sonia Marciano 的觀點
• Uber、Lyft、Curb、Didi——你矇著眼根本分不出來；都比小黃進步十倍，但彼此愈來愈像
• Airbnb 上馬林郡的船屋 vs. 南肯辛頓的連棟別墅——巨大的變異意味著平台作為「信任仲裁者」更重要

流動性護城河#

• Uber 在每個城市建立流動性即可營運
• Airbnb 必須在某城建立供給、在多城建立需求——「來阿姆斯特丹的人來自全世界」
• 結果：Airbnb 必須跨大陸、跨全球達到規模——比 Uber 難重現

蓋洛威的預測#

「Airbnb 估值（250 億）將在 2018 年底前超越 Uber（700 億）；Uber 將迎來史上最大一次估值下修——因為它的同業競爭與糟糕損益表（2016 年 50 億營收、虧 30 億）終將被市場識破。」

挑戰#

• 沒有垂直整合——不擁有任何房子，控制力不如四騎士
• 應思考：用便宜資本綁長約、增加標準化設施（無線、充電、在地禮賓）

IBM#

強項#

• 仍是科技史的「藍色巨人」
• 2016 年營收 800 億美金
• 業務組合從硬體轉向高利潤服務
• 業務員仍能與所有財星 500 大公司 CTO 開會
• 雲端業務是嚴肅玩家
• 新主角 Watson

挑戰#

• 連續 19 季營收下滑（截至 2017 Q1）
• 服務業以 EBITDA 倍數估值——便宜資本拿不到
• 職涯加速器消退：「IBM 的孩子是 Google 第二輪面試但拿不到 Offer 的人」

電信／有線電視（Verizon/AT&T/Comcast/Time Warner）#

強項#

• 你能上網是因為線是它們的
• 二十世紀的合法寡占——合併數十年累積的關鍵地位

挑戰#

• 大家都討厭它們
• 沒有清楚的全球路徑：電信是國家認同的一部分；政府不會讓他國電信業竊聽自家通訊
• 電話接線員 Ernestine 那句話：「我們不在乎，因為我們是電話公司」

擁有資料管道永遠重要、賺錢、規模龐大——但不夠「騎士」。它們需要啟蒙的管理階層 + 職涯助力轉型才有機會。

結語：黑馬永遠存在#

1970 年 IBM 看起來不可阻擋；1990 年 Microsoft 讓全產業顫抖。公司會變老、成功孕育自滿、頂尖人才追逐 IPO 期權離開。

• 此刻在某間實驗室或宿舍裡，有人正在打造下一個顛覆數位世界的技術——如同 1947 年的電晶體、1958 年的積體電路
• 在某張餐桌或 Starbucks 隔間裡，下一個賈伯斯領導的新創團隊正在密謀超越四騎士
• 不太可能——但黑天鵝從來就不可能，直到它出現