Stephen Kaufer — TripAdvisor 共同創辦人#

Stephen Kaufer 與 Langley Steinert、Nick Shanny、Thomas Palka 於 2000 年共同創立了 TripAdvisor——一個專注於提供公正旅遊資訊的線上旅遊網站。在 2004 年被 Barry Diller 的 InterActiveCorp (IAC) 以約 $2 億美元收購。截至 2006 年 7 月，TripAdvisor 已累積超過 500 萬則使用者評論，涵蓋 220,000 多家飯店和景點。

創業靈感：一次糟糕的度假計畫#

• 1998 或 1999 年，Kaufer 與太太 Caroline 嘗試在網路上找度假資訊
• 旅行社推薦了一個小島和度假村，但在網路上只找到訂房網站，完全沒有關於飯店品質的真實評價
• 最終在聊天室發現該小島不太安全，避免了一次糟糕的旅行
• 第二次嘗試換了目的地，花大量時間搜尋後才在某人的個人網頁找到負面評價
• 太太建議：「你懂技術，為什麼不建一個能找到旅遊真實評價的搜尋引擎？」

團隊組建與早期發展#

• Kaufer 是工程師背景，深知需要商業夥伴來處理銷售與行銷
• 透過朋友介紹認識了 Langley Steinert（負責商業開發、行銷、融資）
• 四位共同創辦人於 2000 年 2 月獲得第一輪融資
• 第一個辦公室是 Kaufer 已故太太的軟體公司樓上——披薩店二樓的閣樓，免費使用
• 空間原本舒適容納 8 人，最後擠到 15 人才搬走

產品開發歷程#

• 最初嘗試用爬蟲技術隨機抓取網頁旅遊資訊，但信噪比太差
• 最終採取的方法：找出所有免費提供旅遊文章的報紙、雜誌網站，雇人逐篇閱讀分類
• 每篇文章平均花 30 分鐘閱讀並標記相關主題
• 搜尋結果不是基於關鍵字，而是基於文章是否真正在討論該主題
• 資料庫規模雖小，但結果極度相關
• 2000 年 10 月上線，初期僅覆蓋美國，之後兩年內擴展至全球

許多人認為逐篇人工分類「太瘋狂了」，但 Kaufer 做了數學計算，發現只需要幾年時間就能完成積壓量，之後只需跟上新發表的內容即可。

商業模式的艱難探索#

• 原始計畫是將資料庫授權給旅遊入口網站（Lycos Travel、Yahoo Travel、Expedia 等），收取授權費或廣告分潤
• TripAdvisor.com 原本只是展示用的示範網站
• 經過一年半，只成功跟 Lycos 簽了一筆授權合約——但每季的收入連員工每週免費午餐都買不起
• 大多數潛在客戶的態度是：「你應該付錢給我們來展示你的內容」

瀕臨倒閉的危機#

• 2001 年中，公司幾乎沒有營收
• 9/11 事件重創旅遊業，任何可能的交易都停擺
• 嘗試募集第三輪融資，但面臨的現實是：好產品、零營收、6-9 個月後可能倒閉
• 從 11 人裁到 8 人，全員降薪，辦公室租金每平方英尺僅 $18
• 曾有一家大公司提出每月 $30,000-$50,000 的授權合約，但條件是 2 年後可以帶走所有智慧財產——Kaufer 最終拒絕了

Kaufer 的決策：「我寧可倒閉，也不願把辛苦建立的一切免費拱手讓給未來的競爭對手。」事後證明這是正確的決定。

關鍵轉折：發現 CPC 廣告模式#

• 2001 年底，發現示範網站 TripAdvisor.com 每天有約 5,000 名訪客自然流入
• 先嘗試放橫幅廣告——3,000 訪客只產生 100 次點擊，幾乎無收益
• 靈感來自一位客戶的提問：「能根據搜尋內容投放廣告嗎？」
• 創新做法：在飯店評論頁面上建立直達訂房頁面的深層連結（例如「在 Expedia 預訂波士頓 Eliot Hotel」）
• 點擊率高達 10%（當時一般橫幅廣告僅 0.25%-0.5%），因為連結與使用者正在研究的內容高度相關

Expedia 成為第一個客戶#

• 主動聯繫 Expedia：「我要免費幫你推廣 50,000 家飯店一個月」
• 一個月後 Expedia 主動出價 $10,000 購買廣告
• 很快從 $10,000 漲到 $20,000，最終「盡量多送流量，沒有上限」
• 之後擴展到 Hotels.com、Travelocity、Orbitz 等平台
• 從零營收到損益平衡只花了約 4 個月（月營收達 $75,000）

成功的關鍵在於 Expedia 能追蹤到這些流量確實轉化成了實際訂房。這不是傳統廣告，而是按績效付費的模式——對廣告主來說幾乎零風險。

使用者生成內容的爆發#

• 隨著網站流量增長，使用者開始自發地撰寫評論
• 數十萬篇專業文章很快被數百萬則使用者評論超越
• 使用者評論更新鮮、更詳細，多數人認為更可靠
• 一個關鍵洞察：單一的 Frommer’s 評論 vs. 20 則近期使用者評論——大多數人選擇後者

處理飯店業者的反彈#

• 經常收到飯店業者的威脅和投訴
• 政策是絕不刪除符合發布準則的評論——只審查是否有仇恨言論、種族歧視等
• 提供飯店管理層在網站上公開回覆的機制
• 受美國通訊法案保護，TripAdvisor 作為資訊傳遞的管道不需為使用者言論負責
• 曾有義大利飯店業者威脅索賠 $200 萬——五年內從未被成功起訴
• 有些飯店業者用同一個 email 投訴差評，隔天又用來假冒住客寫五星好評

當 TripAdvisor 調整排名演算法時，飯店的排名會上下波動，直接影響訂房量。這就像 Google 更新演算法對企業的影響一樣——平台承擔著維護公正性的重大責任。

被 IAC 收購的經驗#

• 2004 年被 Barry Diller 的 InterActiveCorp (IAC) 收購，價格約 $2 億美元
• IAC 的承諾是讓被收購的公司獨立運營——他們確實信守承諾
• 除了財務需要向 IAC 報告外，其他一切自主決策
• 即使數字有起伏，IAC 也沒有干預
• Kaufer 認為這是罕見的成功收購案例——太多小型創業公司被收購後因流程僵化而失敗

極度精實的營運哲學#

• 收購後仍保持 70 人的精實團隊（相對於營收和利潤而言非常少）
• 沒有前台接待員、沒有行政助理
• 只有在能明確定義出第一天就有 80% 工作量的職位時才開啟招聘
• 能自動化的就自動化，不需要做的就不做
• 相信小團隊比大團隊更有效率——5 個人在喊話距離內比 15 個人更能打造出好產品

學到的教訓與建議#