一個年輕人，一個極限任務#

1983 年，從商學院畢業才兩年的 Brady Dougan 接下了一項「不可能的任務」：搬到日本接管 Bankers Trust 區域辦公室的衍生性商品業務、擴大團隊、為整個亞太地區的衍生性商品事業擘劃戰略——當時他 24 歲，沒有業務經驗、不會日語、對亞洲一無所知。

如今他是 Credit Suisse 的 CEO。回頭看，他將自己的崛起完全歸功於那位讓他變難的老闆：

• 把最棘手、最需要修補的工作丟給他
• 不斷加碼責任，因為他「相信他」
• 給他坦率的回饋與睿智的建議
• 在他失誤時為他辯護：「整體紀錄非常強，個別失誤可以原諒」
• 處理內部政治、提供「空中掩護」，讓他敢於冒險

在這個產業，「不冒險就無法讓別人相信你的潛力」——而贊助人提供的安全網，正是讓冒險變得可能的關鍵。

贊助人的最低標準與七大職責#

三項硬性條件（少一不可）#

CTI 自 2010 年起的研究確認：贊助人至少要做到這三件事：

• 相信你，並願意為你冒險站出去
• 倡議你的下一次晉升
• 提供「空中掩護」，讓你敢於承擔風險

進階加分項（至少做到其中兩項）#

• 擴大你對自己能耐的想像
• 引介你給其他資深領導者
• 提升你在公司內的能見度
• 提供「伸展型」（stretch）任務
• 在「自我呈現」（presentation of self）上給建議
• 引介你給客戶
• 對你的能力缺口給予誠實、批判的回饋

用比喻來理解：星探（Talent Scout）#

如果不在企業環境，可以把贊助人想成一位星探：

• 把你帶到導演面前試鏡
• 推一把，讓導演選你
• 在你演出時給你指導，讓「他眼光獨到」成立
• 把聚光燈打在你身上，讓其他導演也看見你
• 散場後幫你做引介
• 你跌倒時——因為你們的品牌已經連結——他絕對會出手扶你

真正的回饋：贊助人 vs Mentor#

74% 的受訪者期待贊助人提供「直球」回饋，但贊助人的回饋與 mentor 的「親切建議」本質不同：

• 贊助人的回饋是戰略性的——目的是把你導向能讓你們雙方都受益的軌道
• 他們會毫不猶豫地指出令人難堪的缺口：技能、溝通、外表
• 他們會告訴你：去哪裡累積關鍵的線上經驗、如何建構人脈、如何展現執行力（executive presence，第 12 章詳述）

一位非裔美籍銀行高管說：「贊助人會更用力地推你成形（smack you harder to shape up），但會在你升上下一階時保護你。她會告訴你會議裡別人說了什麼——那種你永遠不會知道、也不會自己修正的話。」

這種戰略性回饋對女性與少數族裔尤其關鍵，因為它揭開了組織裡那些「沒被說出口的潛規則」。

贊助人的保護：超越 tough love#

贊助人的保護方式是主動且具體的：

• 稅務律師為晉升中的女徒弟背書：當資深客戶不願與資淺人員對接，他用自己的信譽擔保她的專業；當另一位合夥人不公正地批評她，他逼對方道歉並承諾用證據說話。她最終 4 年內晉升合夥人。
• 在景氣下行時保住你的位子：一位高管的贊助人 Marcia 從紐約飛到倫敦，把自己的識別證拍在董事長桌上：「如果她沒拿到這個職位，我們兩個一起走。」結果對方屈服。
• 在你保不住工作時，至少保住你的職涯：Darren 的徒弟在 2008 金融危機期間因團隊倫理瑕疵將被解僱，他先反對 groupthink、輸了之後改建議徒弟主動辭職以保留紀錄，並親自寫推薦把他送到另一家四大會計師事務所。「我或許沒救到他的工作，但我相信我救了他的職涯。」

贊助人會出手，是因為你帶著他的品牌走來走去——你的成敗就是他的成敗。

Kerrie Peraino：彈性工時保住的職涯#

American Express 國際 HR 資深副總裁 Peraino 在第二胎產後請求改為一週三天上班。她的贊助人為她背書，三年後她直接晉升副總裁。「如果不是她的贊助，我可能根本不會還在這家公司。」

受贊助者（Protégé）的義務#

三項硬性條件#

• 超越標準（110%）：交付卓越成果
• 對贊助人與組織忠誠
• 貢獻獨特的個人品牌：差異化的觀點或技能

進階加分項（至少做到其中兩項）#

• 值得信賴、口風緊
• 為他擋風遮雨（cover his back）
• 推廣他的傳承（promote his legacy）
• 帶來「value added」——不同的視角或技能組合
• 「以 Yes 領導」（Lead with a yes）
• 在組織內為他擦亮品牌
• 為他建立「A 級團隊」

Maria 的故事：右手與忠誠#

財金服務公司董事總經理 Maria 從多明尼加移民到 Washington Heights 長大，作為深膚色拉丁裔女性領導以白人男性為主的技術團隊。她的第一位贊助人是同事兼上司，整合專案的負責人。她展示的是：

• 把專案在 10 個月內順利結束
• 「我做他的右手——讓他不會被任何事情突襲」
• 資料中心故障當天，她原本要飛去加州領一座 Hispanic 科技獎，飛機起飛前一小時接到危機電話，她立刻取消行程留下來救火
• 她的個人品牌（拉丁文化的家庭式溫暖：「你的寶寶好嗎？睡夠了嗎？」）讓她在僵化團隊中與眾不同

主管們明白挑選贊助對象時的關鍵：「努力與動力、跟我同樣的工作倫理、會多走那一哩路」。但績效讓你被看見，忠誠讓他們長期投資你。37% 男性、36% 女性主管表示，「忠誠」比「協作」、「願景」、甚至「高生產力」都更重要。

雙向街道（The Two-Way Street）#

贊助是雙贏的同盟：

• 贊助人不是出於利他主義投資你，而是因為「擁有一群忠誠的優秀員工」能延伸他的影響力、塑造他的傳承、擦亮他的聲譽
• 領導者也有「protégé 效應」：擁有一群徒弟的白人男性領導者對自己晉升速度的滿意度高出 11%；少數族裔領導者更高出 24%

與此相對，mentor 是單向街道：給時間、給智慧、給情緒支持，但 mentee 沒有相應責任。Mentor 對你的職涯感興趣，但不對結果負責。Mentorship 注定會慢慢淡掉。

換句話說：Mentor 挑你，但你挑 sponsor——透過全心投入對方的最大利益來做這個選擇。

雙向同盟實例：Rosalind Hudnell 與 Jane Shaw#

Intel 的多元性主管 Rosalind Hudnell 受邀出席董事長 Jane Shaw 退休晚宴時才意識到：

• 她是極少數非董事會成員的賓客之一
• Shaw 在介紹她時對在座所有董事說：「我希望你們認識 Roz，因為我們一起做的女性與多元性工作，是我這輩子最自豪的事——請你們繼續全力支持她。」

兩人的關係始於一次互助：Shaw 要演講配額制度，向擁有多元性實務經驗的 Hudnell 請教。Hudnell 後來成為 Shaw 重要的回音壁，並利用自己深厚的人脈把 Shaw 引介到她想去的場合。「Jane 走到哪裡都會想：『沒有 Roz 我不可能來這裡。』」

2013 年初，Hudnell 晉升副總裁——Intel 全球 10 萬人中僅 140 位之一。

CEO 的試金石問題#

一位 Fortune 100 CEO 告訴作者，他面試 C-suite 候選人時的關鍵問題是：

「你口袋裡有多少人？」

意思是：你贊助過多少現在身居要職的年輕人？如果下週我交給你一個橫跨七個地區、五個職能的不可能任務，有多少領導者「欠你一個人情」、會把你的專案放在最前面？

「我對沒有深口袋的人不感興趣。」

結論很清楚：不要等別人挑中你。 像領導者般行動，領導者就會把你帶在身邊；展現願景，有願景的人就會邀你做更多。槓桿握在你手裡——就像桃樂絲的紅寶石鞋，你已經擁有把自己送到目的地的力量。