為什麼最簡單的問題反而最難回答#
人們常說，最簡單的問題往往最難回答。原因在於：簡單的問題往往直指核心，要誠實作答，就必須對自己進行嚴峻、坦率、有時甚至痛苦的自我評估（self-assessment）。
無論是企業、非營利組織，還是公部門，若我們不願意去問彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）所提出的這五個簡單卻深刻的根本問題，那麼我們就辜負了組織、辜負了顧客，也辜負了我們自己。
杜拉克在《五個最重要的問題》初版中寫道：「自我評估工具最重要的部分，是它所提出的這些問題。答案當然重要，因為你需要答案才能行動。但最重要的事情，是去問這些問題。」
領導者協會的旅程#
十五年多以前，「領導者對領導者協會」（Leader to Leader Institute）——當時名為「彼得．杜拉克非營利管理基金會」（Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management）——展開了一段旅程。它的使命，是協助社會部門（social sector）追求卓越績效並建立負責任的公民精神。
協會從顧客那裡聽到了一個迫切的提問：「你說我們應該追求卓越，但我們怎麼知道自己達到了？」這個問題，正是杜拉克自我評估工具誕生的起點。
五個根本問題#
如果今天彼得．杜拉克仍在你身邊，他依然會向你的組織提出十五年前的同樣五個問題：
- 我們的使命是什麼？（What is our mission?）
- 我們的顧客是誰？（Who is our customer?）
- 顧客重視什麼？（What does the customer value?）
- 我們的成果是什麼？（What are our results?）
- 我們的計畫是什麼？（What is our plan?）
這五個問題雖然簡單，卻同時複雜而具有撼動人心的力量。它們在今日仍與當年一樣關鍵且切合需求。
這套自我評估工具最初是為社會部門組織量身設計，但它同樣適用於今日幾乎任何類型的組織。
這本書的定位與適用範圍#
本書專為組織層級的策略性自我評估而設計，並非用於：
- 個別專案的成效評估
- 個人績效考核
整個流程從最根本的問題開始：「我們的使命是什麼？」這個提問探討的是組織存在的理由——它的目的（purpose）——而不是手段（how）。使命的作用在於激勵人心，它說的是你希望組織未來被人們記得的樣貌。後續的問題則引導你逐步評估自己做得如何，最終以一份可衡量、以成果為焦點的策略計畫作結，藉此推進使命、實現組織目標，並讓願景持續引路。
為何這套工具值得任何組織採用#
這套自我評估模型具有高度彈性與適應性，可以走進任何董事會議室、任何執行長辦公室。無論是哪一種類型的組織都能使用：
- 部門：公部門、私部門、社會部門皆可
- 規模：跨國《財富》五百大企業到小型新創、全國性政府機構到地方政府、十億美元規模的非營利基金會到十萬美元的街友收容所
重點不在於組織的規模或類型，而在於四項承諾：對未來的承諾、對顧客的承諾、對使命的承諾，以及對自我評估歷程的承諾。
過去有些組織倚靠「做了好事」便心滿意足；但未來的組織必須以可衡量的成果證明自己的相關性與永續性。自我探索是一段內省而需要勇氣的旅程，能為組織與領導者帶來成長所需的能量與膽識。
新版的時代意義#
十五年前，《五個最重要的問題》是當時最有力、最切合需求的工具——它寫成於 1990 年代初期，是那個時代不可或缺的方法論。
如今步入新十年，時空背景與場景皆已改變，本書再次因應當前領導者與組織的需求進行更新。一如過往，現代管理之父再度為我們指引未來的方向。
五位思想領袖的貢獻#
新版邀請了五位當代備受推崇的思想領袖加入，與杜拉克的智慧並列：
- 吉姆．柯林斯（Jim Collins）：說明組織使命如何反映「持續」與「變化」之間的根本張力；真正擅長因應變化的組織，懂得分辨什麼是不應該改變的。
- 菲利普．科特勒（Philip Kotler）：呼籲我們更努力理解誰是我們的目標顧客，並深度地服務他們，而不是淺淺地討好每一個人。
- 吉姆．庫塞斯（Jim Kouzes）：主張卓越領導者所做的一切，本質上都是在為顧客創造價值。
- 茱蒂絲．羅丁（Judith Rodin）：指出任何計畫若未產出可衡量的成果、未內建依結果即時調整的機制，就不能算是完整或令人滿意。
- V. 卡斯特里．蘭根（V. Kasturi Rangan）：闡述什麼是好的計畫，以及監督執行、關閉回饋迴路以進入下一輪規劃週期的重要性。
原版《五個最重要的問題》源自杜拉克的智慧；新版則在此基礎上，融入這五位領導者的思想，使這套工具更為豐富。
—— 法蘭西絲．赫塞蘭（Frances Hesselbein） 領導者對領導者協會 創辦理事長暨執行長 紐約市