轉型的領導

規則持續改變的世界#

由法蘭西絲．赫塞蘭（Frances Hesselbein）撰寫。

在規則持續改變的世界裡，每個經濟部門都有數百萬人正在搏鬥於領導的新要求。各地經理人都在討論同一個根本挑戰——轉型的旅程：從現在所在之處，移往我們希望抵達的、那個搖搖欲墜的未來。在世界各地——大學、信仰社群、企業、政府、蓬勃發展的社會部門——領導者們都在努力形塑自己機構的轉型。

赫塞蘭分享了一段親身經驗：她曾受光華管理研修院（Bright China Management Institute）邀請，與四位思想領袖前往中國舉辦研討會。當她們與中國同事對話時，她們所使用的、用來形容「使命的力量」的詞彙——願景、使命、目標（vision, mission, goals）——和她們在救世軍（Salvation Army）、美國陸軍、雪佛龍（Chevron）或美國建築師協會（American Institute of Architects）合作時使用的完全相同。

詞彙在不同語言中各不相同，但那些詞彙背後的力量是普世的。
有了共通的語言，每個部門、每種文化中的人都能展開極富意義的對話，幫助組織轉型。

八個轉型里程碑#

赫塞蘭從跨公部門、私部門、社會部門的經驗中歸納出，組織通常會經過八個里程碑，才能抵達「相關、可生存、有效」的目的地。

這八個里程碑對小型社區團體或女童軍同樣適用，正如它們對大型企業或政府機構同樣有效。

1. 掃描環境（Scan the environment）#

透過閱讀、調查、訪談等方式，辨識可能影響組織的主要趨勢。

策略的本質：定義這些趨勢的影響
有時可以「順風中接住一根稻草」——在趨勢浮現時，方案或專案已經就緒，而不是事後才追上
對「正在浮現的趨勢及其影響」所做的評估，加上組織內部資料，是規劃變革所不可或缺的背景

靠假設飛行（flying on assumptions）可能是致命的。趨勢評估提供比「我們自己的成見」更好的行動依據。

2. 重新檢視使命（Revisit the mission）#

在領導者對領導者協會（Leader to Leader Institute），每三年重新審視一次使命，必要時進行調整。基金會成立超過十五年來，已重新審視並調整過兩次使命——並非因為當初與杜拉克在同一個房間裡卻沒寫好，而是因為環境與顧客需求改變了。

使命陳述應該單純地解釋：我們為什麼做我們所做的事——存在的理由、目的。

關於使命的關鍵原則：

管理是工具，不是目的：我們不是為了管理本身而管理，而是為了使命而管理
使命定義「為何」（why），而不是「如何」（how）
使命陳述必須清楚、強而有力、引人投入、切中要點

國際紅十字會的使命「為最脆弱的人服務」（To serve the most vulnerable）就是清晰與力量的完美範例。

當我們重新檢視使命時，我們會問杜拉克五個問題中的前三個：

我們的使命是什麼？
我們的顧客是誰？
顧客重視什麼？

回答這三題，就已踏上為使命而管理的軌道。

3. 廢除階層（Ban the hierarchy）#

轉型要求把人從組織格子裡移出來，進入彈性、流動的管理系統。

不能再把人塞進組織圖上的小方格——心理上會把他們框死
赫塞蘭偏好圓圈——以同心圓組織職能與職位，幾乎像有機生命般的編制方式
在這樣的設計裡，輪調會成為一種豐富的真實體驗
人們以圓周方式移動：學新技能、擴展職位

我們必須廢除那種不適合今日知識工作者的階層——這些工作者「把工具箱帶在腦袋裡」（carry their toolkits in their heads）。

4. 挑戰福音（Challenge the gospel）#

在挑戰每一條政策、實務、流程與假設時，不應該有任何「神聖不可挑戰」的對象。

自我轉型中的組織必須實踐「有計畫的放棄」（planned abandonment）：捨棄那些今日仍奏效、但對未來與你正在打造的組織少有相關性的方案、政策與實務。

5. 善用語言的力量（Employ the power of language）#

領導者必須反覆地把幾個清楚、一致的訊息發送出去——透過聲音來領導，向所有顧客、所有利害關係人傳遞少數幾個能連結與照亮的有力訊息。

範例：當馬克斯．迪普利（Max De Pree）帶領赫曼米勒（Herman Miller）公司走向世界領先地位時，他談的是員工需要的是「一份盟約，而不是一份合約」（a covenant, not a contract）。

強而有力的渴望——以及與之相配的語言——是引導組織走向轉型所不可或缺的。

6. 把領導力分散到組織各處（Disperse leadership）#

每一個組織必須有的不是「一位領導者」，而是「許多位領導者」。

有人稱之為「賦權」（empowerment）
有人稱之為「分擔領導任務」（sharing the tasks of leadership）
赫塞蘭把它想成「分散領導」——領導者在組織的每一個層級被培育、發揮作用

領導力是組織所有成員共同分擔的一份責任。

7. 從前方領導，不要從後方推動（Lead from the front, don’t push from the rear）#

未來的領導者不會騎牆觀望，等著看風向往哪邊吹。領導者必須：

對影響組織的議題清楚表態
是企業及其價值與原則的化身
示範所期待的行為（model desired behaviors）
絕不違背承諾
知道領導力是「怎麼存在」（how to be）的問題，而不只是「怎麼做」（how to do it）的問題

8. 評估績效（Assess performance）#

自我評估是進步所不可或缺的。

從變革過程一開始，我們就必須對使命、目標、objectives 保持清晰：

明確定義的行動步驟與衡量計畫，是規劃任何組織變革時不可或缺的
帶著目標與衡量機制就位的旅程才能真正啟程
在變革旅程的最末端，我們才能進行評估、慶祝轉型

這時要回答杜拉克五個關鍵問題中的後兩個：

我們的成果是什麼？
我們的計畫是什麼？

結語：邁向未繪製地圖的目的地#

對於意識到前方時局艱難的領導者而言，轉型的旅程就是進入未來的旅程。
這些領導者正在拿起今日的組織，把它轉化為明日具有生產力、高績效的企業。
雖然旅程上的里程碑是已知的，但目的地仍未繪製於地圖之上——對每個組織而言，目的地不只取決於前方道路的彎度，更取決於使命的品質，以及它所激發的領導力的品質。