引導本章的兩個小提問#

• 使命是否需要改變？
• 我們的目標是什麼？

計畫是什麼#

自我評估流程最終會引導出一份計畫——它是組織目的與未來方向的精煉摘要。一份完整的計畫包含：

• 使命（mission）
• 願景（vision）
• 目標（goals）
• 目的（objectives）
• 行動步驟（action steps）
• 預算（budget）
• 評估（appraisal）

此時是確認或改變使命、設定長期目標的時機。每一份使命陳述都必須反映三件事：機會、能力、承諾。

它必須回答：

• 我們的目的是什麼？
• 我們為什麼做我們所做的事？
• 最終，我們希望被人記得什麼？

使命超越今天，但同時引導今天、形塑今天——它提供一個框架，讓組織得以設定目標、動員資源、把對的事情做對。

使命與目標的擬定與正式採納，是非營利組織治理（governance）的根本，也是董事會的首要責任。因此，計畫中這些策略性的元素必須由董事會核准。

規劃不是預測未來#

要推進使命，必須今日就有行動，而且明日有具體目標。但是：

規劃不是想要主導未來——任何想這麼做的嘗試都很愚蠢，因為未來是無法預測的。

在不確定中，規劃做的是：

• 定義你想到達的特定地點
• 以及打算如何抵達

規劃不是用「事實」取代「判斷」，也不是用「科學」取代「領導」。它承認分析、勇氣、經驗、直覺，甚至預感的重要性。

規劃是一種責任，不是一種技術。

目標：少而要、由董事會核准#

最困難的挑戰是就機構的目標達成共識——也就是組織的根本長期方向。

目標必須是少而宏觀的（overarching）。

如果你有超過五個目標，你就等於沒有目標——你只是把自己攤得太薄。

目標的功能是讓人看清楚：資源將集中在哪裡以追求成果——這正是一個對「成功」認真的組織的標誌。

好的目標應該：

• 從使命流出
• 把組織對準該去的方向
• 建立在強項上
• 回應機會
• 結合起來，勾勒出你想要的未來

願景陳述（選用）#

計畫的選擇性元素之一是願景陳述（vision statement）——一段描繪「組織達成目標、實踐使命之後」未來樣貌的文字。

杜拉克基金會的願景是：

一個**將社會部門視為「打造健康社區、提升生活品質的領導力量」**的社會。

杜拉克的提醒：有些團體會被這種帶詩意、理想性的陳述強烈激勵；其他人則會說「不要太忘形」。只要願景陳述（不論是一句還是一頁）能讓計畫活起來，就放進去。

範例：藝術博物館的願景、使命、目標#

• 願景：一座視「世界多元藝術遺產」為珍寶、其市民會主動尋訪藝術以滋養心靈的城市。
• 使命：把藝術與人連結起來。
• 目標 1：保存館藏，並建立夥伴關係，主動尋找與收購卓越作品。
• 目標 2：透過大眾與學術展覽、社區教育、出版品，讓人們得以發現、享受、理解藝術。
• 目標 3：大幅擴展博物館觀眾，並強化新舊會員對博物館的影響感。
• 目標 4：維持最先進的設施、技術與營運。
• 目標 5：強化長期財務安全。

為什麼要圍繞長期目標#

圍繞使命與長期目標來組織活動，是整合短期利益的唯一方法。

這樣管理層永遠可以問一個問題：「這個 objective 是把我們帶向長期目標，還是會讓我們分心、轉向、失焦？」

聖奧古斯丁（St. Augustine）說：「人為奇蹟而禱告，但為成果而工作。」（One prays for miracles but works for results.）

你的計畫帶你為成果而工作。它把意圖（intentions）轉換為行動。

Objectives：可衡量、具體、由管理層負責#

Objectives 是把組織推向 Goals 的具體、可衡量的成就水平。

職責劃分很清楚：

• 執行長負責 objectives、行動步驟、後續詳細預算的擬定
• 董事會不能介入戰術規劃——否則會干預管理層在「如何達成目標」上必要的彈性
• 在計畫的擬定與執行中：
  • 董事會課責於：使命、目標、資源配置與成果之間的對應、進展與成就的評估
  • 管理層課責於：objectives、行動步驟、支援預算，以及展現有效績效

有效計畫的五個要素#

1. 放棄（Abandonment）#

第一個決定就是：是否放棄那些不奏效、從未奏效的事——那些已經失去用處與貢獻能力的事物。

對任何專案、系統或顧客群，問自己：

「如果我們今天並未投入這件事，我們會選擇進入它嗎？」如果答案是「不」，就問：「我們要怎麼盡快退出？」

2. 集中（Concentration）#

集中意味著在成功的基礎上繼續建造、強化有效的事。

最好的規則是：把努力投入到你的成功上，你會得到最大成果。

當你正擁有強勢績效時，正是問這個問題的時刻：「我們能不能設定更高的標準？」

集中至關重要，但也極具風險——必須選對「集中於什麼」，否則用軍事用語來說，你的側翼將完全暴露。

3. 創新（Innovation）#

你也必須尋找明日的成功——真正的創新、能激發想像的多元性。

問自己：

• 機會是什麼？
• 新的條件是什麼？
• 浮現中的議題是什麼？
• 它們適合我們嗎？我們真的相信它嗎？

在進入新事物之前，不要說「我們本來就是這樣做」。要改說：「讓我們先弄清楚這件事到底需要什麼。顧客重視什麼？目前的技術現況如何？我們能在哪裡造成差別？」回答這些問題是不可或缺的。

4. 冒險（Risk Taking）#

規劃永遠涉及在哪裡承擔風險的決策。風險可以分類處理：

• 可承受的風險：出錯時容易逆轉、損害不大
• 必須承擔的高風險：不冒這個險反而承受不起
• 必須在短期與長期之間取得平衡：
  • 太保守 → 錯過機會
  • 太快投入太多 → 可能根本沒有「長期」可言

冒險決策沒有公式——它們是創業的、不確定的，但必須做。

5. 分析（Analysis）#

最後，規劃中很重要的一件事，是承認自己現在還不知道——還沒辦法決定要放棄、要集中、要進入新事物、或承擔特定風險。這時你的目標就是進行分析：在最終決定前，研究：

• 一個雖然弱、但本質上重要的績效領域
• 地平線上即將到來的挑戰
• 才剛剛成形的機會

建立理解與所有權#

計畫始於使命，止於行動步驟與預算。

• 行動步驟：建立 objectives 的課責——誰、在何時、做什麼
• 預算：承諾執行計畫所需要的資源

為了建立計畫的理解與所有權，行動步驟應由將要執行它們的人來擬定。每一位有角色的人都應有機會提供意見。

表面上看起來慢得不可思議；但計畫一旦完成，第二天每個人都已經理解它。組織內會有更多人渴望新方向、投入承諾、準備行動。

之後流程進入：

• 評估團隊將最終計畫提交給董事會審查
• 在簡報與討論之後，董事會主席會請求對使命、目標、支援預算的核准
• 如有願景陳述，董事會主席亦可請求採納
• 核准一旦給出，立即進入執行

永遠不真正滿足#

這是自我評估的最後一個問題，但你的參與並未結束——評估會持續進行。組織必須：

• 監督達成目標、達成 objectives 的進度
• 最重要的：衡量「改變的生命」這個層級的成果

當下列任一情況發生時，你必須調整計畫：

• 條件改變
• 成果不佳
• 意外的成功出現
• 顧客把你帶到一個與想像不同的地方

真正的自我評估永遠不會完成。 領導力要求持續地磨利、持續地重新聚焦、永遠不真正滿足。

杜拉克特別鼓勵讀者：反覆地問——「我們希望被人記得什麼？」

這個問題會推著你不斷重塑自己——以及組織——因為它逼你看見自己能成為什麼。

計畫的循環結構#

        Mission ─────────► Goals
           ▲                  │
           │                  ▼
       Appraisal          Objectives
           ▲                  │
           │                  ▼
        Budget ─────────► Action Steps

使命 → 目標 → Objectives → 行動步驟 → 預算 → 評估 → 回到使命，形成持續循環。

V. 卡斯特里．蘭根：好計畫的特徵#

計畫不是一份施工圖#

V. 卡斯特里．蘭根（V. Kasturi Rangan）提供另一個視角：

• 規劃（planning）：把組織的策略目標或使命目標翻譯成一組可執行的方案，並描繪組織內部成員如何達成目標的路徑
• 策略制定（strategy formulation）：為組織設定目標，並發展「達成目標將如何推進組織策略目的」的模型
• 計畫（plan）：為達成目標而擬定的行動議程

組織關於「計畫」最大的錯誤，就是把它當成戰術文件鎖死——像一張所有細節都填滿的施工圖、要求完美執行。

真正的商業計畫不是這樣：它是一個執行過程，會回饋到更好的策略制定與目標設定。經理人塑造它、引導它、調整它、從它學習。

1. 強烈聚焦於目標#

無論私部門或非營利部門，所有組織都需要強烈聚焦於策略目標：

• 私人組織的目標：市場滲透、新產品開發、顧客滿意度等
• 非營利組織的目標：必須先把宏觀使命轉譯為具有營運抓著力的形式，才能設定策略目標
  • 宏觀使命：可以寬廣、激勵人心
  • 營運使命：必須狹窄到能讓組織衡量自己對目標的進度

2. 方向堅定，執行靈活#

以一家想拉抬入館人數的博物館為例：

• 它可能規劃一系列特展來吸引新觀眾或回頭客
• 但有效的計畫必須更進一步——詳述特展的性質、時程、招攬觀眾的促銷活動
• 對「新觀眾」與「回頭客」的訴求可能不同

蘭根重申杜拉克的話：「規劃不是想要主導未來。任何嘗試都很愚蠢；未來是無法預測的。」

因此，對「達成目標的多種替代路徑」要保持開放心態，同時對策略方向保持堅定。

舉例：

• 在促銷期間，若團隊發現特展吸引到的「首次造訪者」遠超預期，計畫就必須有足夠的彈性，重新分配更高比例的資源，把這些新訪客轉換為會員
• 可能需要在期中構思全新的方案，鞏固這份意外的客流量
• 同時必須理解這份意外背後的原因——只有從中學習、吸收教訓，團隊才能在未來的特展中複製這次成果
• 同樣地，從走偏的計畫中學習，組織就能避免昂貴的重複錯誤

彈性與學習態度，必須是有效計畫的兩大特徵。

3. 把「擁有權與課責」明確指派給個人#

執行方案的人應該主要參與計畫的擬定：

• 團隊可從多種來源接收輸入
• 但執行的權威、成敗的擁有權，最終必須落在具名個人身上

這就是為什麼從中央硬性下發詳細的規劃藍圖並沒有用。

一旦執行團隊內化了策略目標與方向（最好其中部分成員一開始就參與了制定），就應該給予他們發展行動計畫的迴旋空間。

這是讓有動力的經理人能體驗「擴張成功方案的自由」、內省的經理人能在「重新定向或縮減不太成功的方案」上行使判斷的唯一方式。

4. 監督是為了更好的下一輪策略#

監督執行的主要目的，是理解每個方案的邏輯、以及它與其他方案的連結，看它們如何共同實現組織的策略目標。

• 即使組織的整體目標已達成，個別方案中往往仍有「大成功」與「不及格」並存
• 因此，僅僅監督整體策略目標是不夠的，還必須深入挖掘：
  • 哪些方案真正促成了成功？
  • 哪些沒有？
  • 為什麼？

唯有透過反思，才能改善下一輪的策略發展。

具體做法：

• 這項工作應該在整個規劃週期中持續進行
• 必須同時納入方案經理人，以及高於個別方案團隊一階的人員
• 當初擬定策略方向與目標的團隊，應該負責關閉這道最後的回饋迴路
• 這份反思，將成為下一輪規劃週期的起點