引導本章的三個小提問#
- 我們的主要顧客（primary customer）是誰？
- 我們的支持性顧客（supporting customers）是誰？
- 我們的顧客將如何改變？
不要陷入「顧客」一詞的字面之爭#
過去在社會部門，「顧客」（customer）一詞極少被聽見。非營利組織的領導者常說：「我們沒有顧客。那是行銷用語。我們有案主（clients）⋯⋯受助者（recipients）⋯⋯病患⋯⋯觀眾⋯⋯學生。」
杜拉克避開字面之爭，改提一個更鋒利的問題：
為了讓組織達成成果，誰必須被滿足？
當你回答這個問題時，就定義出你的顧客——重視你的服務、想要你所提供的事物、覺得這對他們很重要的人。
兩種顧客：主要顧客 vs. 支持性顧客#
社會部門組織有兩種顧客：
- 主要顧客（primary customer）：因你的工作而生命被改變的人。
- 支持性顧客（supporting customers）：志工、會員、合作夥伴、資助者、轉介來源、員工，以及其他必須被滿足的人。他們都是有權說「不」的人——可以接受、也可以拒絕你的提案。
有效就要求聚焦——這意味著「我們的主要顧客是誰？」這個問題只能有一個答案。
朝太多方向追逐的組織，會因為精力分散而績效衰退。
主要顧客從來不是唯一的顧客，但若只滿足主要顧客而沒有滿足支持性顧客，整體績效仍然不存在。這讓人很容易說「我們有不只一個主要顧客」，但有效的組織會抗拒這種誘惑，緊守單一焦點。
至於支持性顧客的滿足方式，杜拉克舉了幾種可能：
- 提供有意義的服務機會
- 把捐贈導向雙方共同相信的成果
- 結合彼此力量回應社區需求
案例：跨領域組織如何維持單一主要顧客#
杜拉克分享一個正面案例：
- 一家中型非營利組織的使命是「提升人們的經濟與社會獨立性」
- 旗下有 25 個專案，分屬四個不同領域
- 但他們三十五年來只聚焦於同一個主要顧客：「有多重就業障礙的人」（the person with multiple barriers to employment）
這個主要顧客群隨時代演進而擴展：
- 一開始指身體障礙者
- 今日則涵蓋身心障礙者、想脫離福利的單親媽媽、被裁員的高齡勞工、社區中患有慢性與持續性精神疾病者、與長期化學物質依賴搏鬥的人
雖然涵蓋的對象範圍擴大，但這些人都屬於同一個主要顧客類別：有多重就業障礙的人。每個專案的成果衡量都用同一條尺：這位顧客是否能找到並維持具生產力的工作。
主要顧客不一定是你能直接接觸的對象#
主要顧客不一定是你能坐下來直接對話的人。他們可能是：
- 嬰幼兒
- 瀕危物種
- 未來世代的成員
不論你能否與主要顧客展開積極對話，辨識出他們這件事本身就會把你的優先順序排好，並為組織價值的關鍵決策提供參照點。
案例：女童軍與支持性顧客#
美國女童軍是世界上最大的女性與女童組織，也是非營利組織示範**「服務一位主要顧客，同時平衡多位支持性顧客」**的典範。
主要顧客：女孩
女童軍長期堅守的優先事項，是讓美國每個女孩都有平等取得服務的權利。這項優先順位自 1912 年女童軍創辦人說「我有東西給所有的女孩」以來從未改變過。
法蘭西絲．赫塞蘭擔任全國執行董事期間（1976–1990）告訴杜拉克：
我們看人口推估，知道到 2000 年時，這個國家三分之一的人口將是少數族群成員。許多人對這種新的種族與族裔組成感到憂慮。但我們把它視為一個前所未有的機會——可以透過一份能幫助女孩度過更艱難成長期的計畫去接觸所有女孩。
支持性顧客：依社群而異
要接觸正在改變的主要顧客，就必須用全新眼光看待支持性顧客。例如在沒有女童軍隊的國宅社區裡：
- 有數百名真正需要這類計畫的女孩
- 有想為孩子帶來更好成長機會的家庭
要進入這樣的社區，女童軍的支持性顧客可能包括：
- 神職人員
- 國宅計畫主管
- 父母與當地代表
- 在當地招募並就地培訓的隊輔
接觸不同種族與經濟背景的女孩時，必須理解每一群人的特殊需求、文化與接受度。組織必須展現對該社群的尊重與興趣，讓父母相信這對女兒會是一段正向的經驗。
認識你的顧客：他們從不靜止#
顧客從來不是靜態的：
- 既有顧客群的人數會增加或減少
- 他們會變得更多元
- 他們的需要、欲望、抱負會持續演化
- 可能出現全新的顧客：他們確實需要、想要這項服務，但不喜歡今日的提供方式
- 也有些顧客你應該停止服務：因為需求已被滿足、因為別處能做得更好、或因為你並未產生成果
回答「我們的顧客是誰？」這個問題，是後續決定顧客重視什麼、定義成果、建立計畫的基礎。然而，即使經過深思熟慮，顧客仍可能讓你出乎意料——這時你必須準備好調整。
案例：為「新婚」設計的課程，來的卻是同居者#
杜拉克分享一位牧師朋友的故事：
- 牧師教會推出一個「為新婚夫妻設計」的計畫
- 計畫確實成功，但沒有任何一對新婚夫妻報名
- 所有參加者都是同居中、思考是否該結婚的年輕人
- 設計這個專案的年輕助理牧師大為光火，主張「這不是為他們設計的！」並想把人趕走
這個故事提醒我們：顧客往往比你早一步。所以你必須了解你的顧客——或趕快去了解他們。
你會一次又一次被迫問：「我們的顧客是誰？」因為顧客一直在改變。
致力於成果的組織——同時保有自身的根本完整性——必須隨顧客一同調整與改變。
菲利普．科特勒：從顧客到「粉絲」#
顧客是新的老闆#
菲利普．科特勒（Philip Kotler）回應杜拉克四十多年前的洞見：
公司的目的，是創造顧客 ⋯⋯ 唯一的利潤中心，是顧客。
奇異公司（General Electric）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）對員工反覆強調同一觀念：
沒有人能保證你的工作。只有顧客能保證你的工作。
進入網際網路時代，顧客掌握的資訊更多、彼此每天交換意見，企業終於開始認知到：他們有了一位新老闆——顧客。
一位有洞察力的福特（Ford）主管曾說：「如果我們不以顧客為導向，我們的車也不會是。」可惜福特並未聽進這位主管的話。
從「創造顧客」到「創造粉絲」#
如果杜拉克今天還在，他會修正自己當年的觀察：
「最好的公司，不只創造顧客；他們創造粉絲。」
在科特勒看來，比起報告今年的利潤更佳，更重要的是去檢視：今年我們是否提升了在顧客心智與情感中的占有率（share of mind and heart）？
從「被動討好」轉向「主動選擇」#
科特勒指出顧客觀念的根本轉變：
- 舊思維：顧客會聽到我們，希望會選擇我們的產品
- 新思維：我們這家公司選擇我們的顧客——甚至可以拒絕與某些顧客做生意
我們的本業不是輕浮地討好每一個人，而是深度地取悅目標顧客（deeply please our target customers）。
定義目標顧客為何如此關鍵#
第一項工作就是定義目標顧客——這項定義會影響一切：
- 產品與功能設計
- 通路選擇
- 訊息打造
- 媒體選擇
- 定價策略
用「角色觀」理解購買流程#
要定義顧客，必須對購買流程採取更廣的視角——任何購買都是多重角色共同運作的結果。以家庭購買新車為例：
- 發起者（initiator）：可能是某位提到一台令人印象深刻新車的家族朋友
- 影響者（influencer）：可能是青少年兒子，影響「考慮哪一型車」
- 決策者（decider）：可能是妻子
- 購買者（buyer）：可能是丈夫
行銷人的工作是辨識這些角色，並把有限的行銷資源用在對最終決策最具影響力的人身上。行銷與業務人員必須具備一項關鍵能力：繪製決策過程中不同參與者的認知、偏好與價值觀。
CRM 不夠：要管理「顧客體驗」#
許多公司採用顧客關係管理（customer relationship management，CRM），蒐集大量交易與接觸的資料。例如多數製藥公司對個別醫師的價值觀與偏好掌握得很深。
但這還不夠。光是管理顧客資料，無法替代「確保顧客對與公司的互動體驗感到滿意」——資料抓不到體驗的品質。
中國有句老話：「笑不出來，就別開店。」
結論：顧客成功才是你的成功#
最終，我們必須掌握三件事：
- 誰是目標顧客
- 誰與什麼在影響他們
- 如何打造令人高度滿意的顧客體驗
今日的顧客愈來愈以價值（value）作為購買依據，而非以關係（relationship）作為購買依據。
你最終的成功取決於——你為顧客的成功貢獻了什麼。