引導本章的四個小提問#
在思考「我們的使命是什麼？」這個根本問題時，本章會反覆回到下列四個提問：
- 目前的使命是什麼？
- 我們面對的挑戰是什麼？
- 我們擁有的機會是什麼？
- 使命是否需要重新檢視？
使命就是組織存在的理由#
每一個社會部門機構之所以存在，都是為了在個人與社會的生命中做出獨特的差別。創造這份差別，就是使命（mission）——也就是組織的目的（purpose）與存在的根本理由（reason for being）。
美國境內超過一百萬個非營利組織，使命可能各不相同，但**「改變生命」永遠是起點，也是終點**。
使命不能是冷冰冰的條文：
- 它必須具有深刻的意義
- 它必須是你打從心底相信的事
- 它必須是你知道是對的事
領導者最根本的責任之一，就是確保每一個人都認識使命、理解使命、活出使命。
案例：醫院急診室的真正使命#
杜拉克分享了多年前協助一家大型醫院重新思考急診室使命的故事。如同多數醫院管理者一樣，他們起初的回答是：
我們的使命是「健康照護」（health care）。
但這是錯的定義。醫院照顧的並不是「健康」，醫院照顧的是「疾病」。
經過長時間討論，他們才提出一個極為簡單、簡單到所有人都覺得「太顯而易見」的使命陳述：
急診室的存在，是為了安撫受苦的人（give assurance to the afflicted）。
要把這個使命做好，就必須了解現場真正發生什麼事。出乎醫師與護理師意料的是，社區裡好的急診室，有八成的功能是告訴病人「沒什麼大事，睡一覺就好」：
- 「你只是受到驚嚇而已」
- 「寶寶只是感冒」
- 「即使他在抽搐，也沒有什麼嚴重問題」
這份使命落實到行動，就轉化為一條具體的標準：任何來到急診室的人，必須在不到一分鐘內由合格人員看到。原因很簡單——只有「立刻被看見」，人才會真正感到安心。
使命應該寫在 T 恤上#
有效的使命陳述（mission statement）必須簡短、聚焦、銳利——它應該短到能寫在一件 T 恤上。
使命要回答的是「我們為什麼這樣做」，而不是「我們用什麼方法做」。它應該：
- 寬廣，甚至帶點永恆感
- 同時指引組織現在與未來該做對的事
- 讓組織裡的每個人都能說：「我所做的事正在貢獻於這個目標。」
- 清晰、激勵人心
- 讓每位董事、志工、員工都能說：「對，這是我希望未來被人記得的事。」
機會、能力、承諾的精準匹配#
要建立一份有效的使命，必須在三件事之間做出精準匹配（exacting match）：
- 機會（opportunities）
- 能力（competence）
- 承諾（commitment）
每一份好的使命陳述都同時反映這三者。
必須先看外部環境#
組織必須先觀察外部環境，再回頭部署資源。如果反過來——從內部出發、再去找地方擺放資源——組織只會自我消耗，並且把焦點停留在昨天。
- 人口結構會變（demographics change）
- 需求會變（needs change）
- 領導者必須去尋找已經發生的事實（accomplished facts）——這些既定事實本身會帶出組織的挑戰與機會
領導者沒有選擇——必須預測未來、嘗試形塑未來。隨潮水上升的人，也會隨潮水沉沒。沒有人能把這件事做得完美，但即使沒有「神諭」相助，你仍然必須評估自己的機會在哪裡。
評估機會時要看的面向#
- 技術現況（state of the art）
- 變動中的條件
- 競爭情勢
- 資金環境
- 尚未被填補的缺口
醫院不會去賣鞋、也不會大規模辦教育——醫院要照顧的是病人。但具體的目標可以調整：今天是首要重點的事，明天可能變成次要、甚至完全無關。在資源有限的前提下（不只是人和錢，也包含「能力」），必須問自己：
- 我能在哪裡深入耕耘、創造差別？
- 我能在哪裡建立新的績效標準？
- 什麼真正點燃我的承諾？
做有原則的決策#
永遠不要為了拿到錢而讓使命退讓。如果某個機會威脅到組織的整體性（integrity），你必須說「不」。否則，你就是在出賣靈魂。
杜拉克分享一則博物館案例：一家博物館被提議捐贈一批重要的藝術作品，但附帶了任何稍有自尊的博物館都不可能接受的條件。
- 部分董事說：「先把錢拿了，條件之後再改。」
- 其他董事回應：「不行，這違反良知！」
最終，董事會選擇為了堅守基本原則而放棄那批雕塑，因為核心價值必須優先。
持續地把這件事想透#
把「我們的使命是什麼？」這個核心問題全程擺在自我評估流程的最前面。逐步地，你會分析挑戰與機會、辨識顧客、了解他們重視什麼、定義你的成果。當進入規劃階段時，再把學到的一切帶回來，重新確認或修改使命。
杜拉克引用十七世紀詩人與宗教哲學家約翰．多恩（John Donne）的一段話作為提醒：
永遠不要從「明天」出發去抵達永恆。永恆不是用小步伐就能達成的。
（Never start with tomorrow to reach eternity. Eternity is not being reached by small steps.）
要從長遠起步，再回頭問：「我們今天該做什麼？」
最終的考驗，不是使命陳述寫得多漂亮——最終的考驗是你的實際績效。
吉姆．柯林斯：保留核心，激發進步#
偉大組織共同的張力#
吉姆．柯林斯（Jim Collins）回應這個問題：「我們的使命是什麼？」這麼簡單，卻直指任何偉大機構的根本張力——「持續」與「變革」之間的動態互動（dynamic interplay between continuity and change）。
每一個真正偉大的組織都展現一種特性：
保留核心，激發進步（preserve the core, yet stimulate progress）。
- 一方面，受核心價值與根本目的所引導：核心使命隨時間變化極少，甚至完全不變。
- 另一方面，激發進步：變革、改善、創新、更新。
核心使命固定不變，但營運實務、文化規範、策略、戰術、流程、結構與方法都隨現實變化而持續變動。
變革的偉大悖論#
最能適應世界變動的組織，首先且最重要的，是它們知道什麼不應該改變——它們擁有一個固定的指導原則錨點，正因如此，反而能更輕易地改變其他一切。
它們能分辨：
- 真正神聖與並非神聖的事物
- 永遠不應改變與永遠應該開放討論的事物
- 「我們所代表的」（what we stand for）與「我們做事的方式」（how we do things）
範例：大學、教會、宗教與民族#
- 最好的大學懂得：「自由探究」這項核心理想必須完整保留，但「終身教職」這項營運實務則會經歷必然的變革與修訂。
- 最持久的教會懂得：宗教的核心信念必須固定不變，但敬拜的具體實踐與場域會回應年輕世代的現實而改變。
- 杜拉克所說的「使命」就像一種黏著劑，讓組織在擴張、去中心化、全球化、走向多元時依然凝聚。
- 類比於：讓猶太人即便流散於世界各地、沒有家園，仍因猶太教義而凝聚數千年的力量
- 類比於：美國《獨立宣言》中那些「不證自明」的真理
- 類比於：科學社群跨越國籍共同推進知識的恆久理念
使命指引「不做什麼」#
你的核心使命不僅指引「該做什麼」，同樣重要的是它指引「不該做什麼」。
社會部門的領導者以「為世界做好事」自豪；但要發揮最大效益，反而需要狂熱地聚焦——只在符合使命的前提下做好事。
- 要做最多的好事，必須對偏離使命的壓力說「不」
- 必須有紀律停止做不符合使命的事
範例：法蘭西絲．赫塞蘭與美國女童軍#
法蘭西絲．赫塞蘭（Frances Hesselbein）領導美國女童軍（Girl Scouts of the USA）時，反覆敲擊一條極為簡單的咒語：
我們存在的唯一原因，就是幫助一個女孩達到她最高的潛能（to help a girl reach her highest potential）。
她堅定地把女童軍引導到——也僅引導到——能對成員做出獨特且重大價值貢獻的活動。
當一家慈善機構提議與女童軍合作，想像「一支微笑的女孩大軍挨家挨戶為公益勸募」時，赫塞蘭肯定了對方想做出貢獻的渴望，但禮貌而堅定地拒絕。
「一生一次的機會」（once-in-a-lifetime opportunity）——即使是一生一次的募款機會——只是一項事實，不必然構成行動的理由。如果一個極佳的機會不符合你的使命，答案就必須是：「謝謝，但我們不接受。」
為什麼使命在當代變得更加重要#
世界愈變動、愈動盪，使命的問題就愈關鍵。無論世界如何變化，人們依然有以下根本需求：
- 歸屬於某個能令自己感到驕傲的事物
- 一套引導他們的價值觀、一份賦予生命與工作意義的目的感
- 與他人建立連結，分享共同的信念與抱負
- 一個指引方向的哲學、一座在黑暗動盪時看得見的山頂燈塔
在未來，人們會比以往任何時刻更要求運作自主（operating autonomy）——也就是「自由加上責任」——同時要求自己所屬的組織必須有所代表。