「如何解決『尊重稀缺』的問題？」

問題：尊重只集中在樓梯頂端#

就算你謹慎檢視了員工與角色的匹配，員工仍會想往上爬。原因很簡單——公司送出的每個訊號都在說：「上面才有」。

• 更大的薪水
• 更響的頭銜
• 更豐厚的股票選擇權
• 更寬敞的辦公室、沙發、咖啡桌

這些閃爍的霓虹燈不僅誘惑員工從某個卓越跳去另一個角色的平庸，還製造瓶頸——一堆員工爭奪越來越少的階。衝突與失望必然。

解方：在每個角色都創造英雄#

讓每個以卓越水準執行的角色，都成為受尊敬的職業（Make every role, performed at excellence, a respected profession）。

這不是取消爬樓梯——有天賦管理或領導的人，仍會選擇升遷路。但對其他許多員工，當公司打造出：

• 多條通往尊嚴的路徑
• 最頂尖的秘書掛副總裁頭銜
• 最頂尖的清潔工賺兩倍於督導
• 任何角色的卓越都被公開認可

那麼員工會把成長動能重新導向現職——不再倉促逃跑。

以下三種技術，偉大經理人（great manager）已經在用。

技術一：分級成就（Levels of Achievement）#

世界級需要時間#

Dr. Benjamin Bloom（Northwestern 大學）的才華發展計畫（Development of Talent Project）研究世界級雕塑家、鋼琴家、西洋棋大師、網球選手、數學家、神經學家：

• 跨越這些領域，達到世界級能力需要 10 至 18 年
• 第一堂鋼琴課到贏得 Van Cliburn、柴可夫斯基或蕭邦鋼琴大賽，平均 17.14 年
• 希波克拉底（Hippocrates）的話：「人生短暫，技藝漫長」（Life is short. The art is long）

如果公司希望有員工在每個角色都接近世界級表現，就必須想辦法鼓勵他們聚焦於發展那個角色的專長。為每個角色定義分級成就（graded levels of achievement），是極有效的做法。

範例：律師#

• 從法學院出來選領域（公司法、刑法、稅法）→ 進入事務所、擔任初級助理律師（junior associate）
• 四、五年後晉升助理律師（associate）→ 資深助理律師（senior associate）——仍在同一個領域執業，只是更精進
• 再過五年，晉升初級合夥人（junior partner）→ 合夥人（partner）→ 資深合夥人（senior partner）
• 作為資深合夥人，他薪資豐厚、仍執相同業務；不同的是——他是這個領域世界級的專家之一
• 他可以選擇管別的律師這條路，但分級成就提供他另一條平行且同樣受尊敬的路

範例：醫學、專業運動、業務、音樂#

• 醫學：實習醫師（intern）→ 住院醫師 → 資深顧問（senior consultant），至少 15 年
• 專業運動：菜鳥 → 替補 → 先發 → 全明星（all-star）
• 業務：Million Dollar Roundtable → Presidents Club（一千萬美元 + 完美客服）
• 音樂：最資淺的第三把小提琴 → 第一把小提琴 → 首席（concertmaster）

凡是個人卓越被崇敬的地方，你都會看到分級成就。反之，找不到分級成就，意味著公司不重視那個角色的卓越。

範例：AT&T、Phillips Petroleum、Allied Breweries#

• AT&T 的客服 help desk 分三級：
  • Level 1：簡單問題（「怎麼開機？」）
  • Level 2：中度複雜
  • Level 3：緊急危機（「我好像把整個內網弄當了！」）
• Phillips Petroleum：工程師職涯軌道，逐級進階到董事級工程師
• Allied Breweries（英國酒館）：酒保能力顯示在能記住多少熟客姓名與搭配的飲料
  • 記 100 人 + 搭配 = One Hundred Club
  • 一路到 Five Hundred Club
  • 1990 年，英格蘭北部酒保 Janice K. 成為第一位 Three Thousand Club 會員——從這個角度看，她是世界最好的酒保

大多時候，只要你衡量、你獎勵，人就會追求卓越。

技術二：寬帶薪酬（Broadbanding）#

分級成就提供聲望；但若薪資訊號仍一面倒往上指，員工仍會被拉扯。

理想薪酬計畫#

• 根據員工在當前角色的專精程度給薪
• 角色越卓越、賺得越多

但現實複雜——有些角色天然更有價值（機師 > 空服員；校長 > 老師；餐廳經理 > 侍者）。薪酬計畫要反映這些差距。

還有更關鍵的一點#

某些角色卓越的表現比另一角色的平庸更有價值：

• 卓越空服員 > 平庸機師
• 傑出教師 > 菜鳥校長
• 超級侍者 > 平庸餐廳經理

解方：Broadbanding#

每個角色定義一個寬薪帶（broad band），低階角色的薪帶頂端與上一階角色的薪帶底端重疊。

Stryker 最佳區域經理永遠賺不到最佳業務的錢。為什麼公司要這樣做？

• 高度重視最佳業務——希望他們盡可能久地貼近客戶
• 讓每位員工深思在跳上管理軌前是否真想離開客戶
• 他們的薪酬計畫過去 20 年帶來年複合 20% 的業務與利潤成長

警長的證詞#

Martin P.（中西部州府警察局長）：

「以前只有升到管理職才能賺更多——警員升巡佐、巡官、副局長、局長。現在所有薪等相互重疊。如果你是傑出的警員，你不需要晉升到巡佐就能賺更多。事實上，我最好的警員賺得比他們的巡佐還多。」

Broadbanding 的邏輯：在任何職位，個人卓越被崇敬時，都能看到這種結構。職業運動、演員、音樂家、藝術家、歌手、作家都是。

技術三：創意反抗（Creative Acts of Revolt）#

大多公司不重視每個角色的卓越。它們不提供替代職涯，也不給經理人設計分級成就或寬帶薪酬的空間。這種限制環境下，偉大經理人怎麼做？

Brian J.（大型媒體公司藝術總監）的建議：安靜且創意地反抗。

案例 1：Brian J. 的 mentor 職位#

• 公司規定：director 等級以上才給股票選擇權與商務艙
• Brian 想獎勵頂尖平面設計師的價值——但規定說只有經理能被升 director
• 他不想把他們升為經理（那不是他們的才華）
• 解方：請每位設計師擔任初階設計師的 mentor——「他們不管人，只傳承專業」；去 HR 爭取：「mentor 等於經理，有權升到 director 等級」
• HR 需要些說服，但最終 Brian 如願

案例 2：Garth P. 的 master engineer#

Garth P.（航太公司應用科技部）旗下有 Michael B.：

• 非常強的工程師
• 公司僵硬結構使 Michael 每次獎勵都得晉升一階——十年後他發現自己做工程越來越少、做管人越來越多，坦白說他不擅長也不喜歡
• 解方：Garth 與 Michael 共同打造新職位**「Master Engineer」——他只介入最複雜的專案，是所有其他團隊工程問題的主要資源**，沒有任何管理責任
• Garth 跟 HR 談妥：這是副總裁級職位。同時晉升 Michael

「我從來沒讓一位員工這麼開心過。」

案例 3：Laura T. 的 special projects#

Laura T.（德州石化公司主管）面對沒有新職位可開的限制：

• 挑選頂尖員工，指派特別專案（ad hoc，有明確目標、有時程）
• 目標達成即團隊解散，讓頂尖員工有機會成長、並讓她有機會公開表揚他們
• 從 HR 拿到許可，可以用達拉斯週末行 + Cowboys 門票獎勵每位成功成員
• 「對傳統石化公司來說這是全新思考。」

結語#

每位偉大經理人，以自己的方式，都在提供通往成長與尊嚴的替代路徑。

他們在受限的世界裡發揮創意——獎勵卓越表現、不必非得把員工踢出現職。他們在每個角色創造英雄。