「偉大經理人如何把有害的弱點變成無關緊要的非才華？」

不忽視弱點#

「聚焦優勢」不代表忽視弱點。偉大經理人正視低績效：

• 壞事會發生，有些人會失敗、會掙扎，連你的明星也有缺陷
• 低績效必須正面迎擊，否則會惡化成危險的無產能狀態
• 拖延面對像拖延治病一樣，是笨人的解法

最容易辨識的兩類原因#

首先要排除表面原因：

1. 機械性因素（mechanical）——公司沒有提供必要工具或資訊
2. 個人因素（personal）——例如正在面對家中親人過世、遭逢重大生活事件

這兩類容易辨識，但解決起來也各有難處：

• 機械性通常需要重新設計工作或跨部門協調
• 個人性需要同理心與耐心

至少你知道原因在哪裡。

更棘手的兩個問題#

若不是上述表面原因，偉大經理人會問兩個關鍵問題。

問題一：這個低績效能透過訓練解決嗎？#

如果缺的是技能或知識（skills/knowledge），幾乎都能訓練。

案例：Jan B. 的簡報問題#

Jan B.（廣告公司主管）：

「有位同事應該把我手寫筆記變成殺手級簡報，但做得慢、成果普通。我坐下來和她懇談，發現她從沒正式學過 PowerPoint。她本是傑出的藝術系學生，但沒人教她把那份才華放到電腦上。送她上一套 PowerPoint 密集訓練，現在她是明星。」

案例：Laurie T. 的遲到員工 Jim#

Laurie T.（石化公司主管）：

「Jim 非常有才華，但永遠遲到。他說他『就是很不擅長讓自己準時』，每天早上總是有事讓他慢。他說不用擔心，他每天都加班補完。

我說我真的擔心——擔心同事對他的觀感。我問他：『你覺得別人怎麼看你的遲到？』他承認別人可能把他與『懶惰、不負責、團隊意識差』聯想在一起。『但我不是那樣的人！』『我知道你不是，但他們不知道。我不是說你必須從今以後準時，我是說你必須管理同事對你的觀感。不然他們不會信任你，你會拖累整個團隊——到時候我得請你離開。』

現在他 95% 的時間準時。改變的不是他的行為，是他知道別人的負面觀感、以及他不喜歡這種觀感。」

問題二：是我按錯按鈕嗎？#

每個人動機不同。如果你在一個不競爭的人身上用比較激勵，或對一個害羞的人用公開讚美，解方在你自己手裡。找到對的按鈕按下去，員工真正的才華可能迸發。

案例：John F. 的 Mark D.#

John F.（綜合保險代理人主管）需要一個非常公開的失誤才懂這件事。

他最頂尖的代理人 Mark D. 年年拿「年度代理人獎」。Mark 明講他討厭那塊平庸的獎牌，說「再被頒獎的話，你最好給我別的東西，不要另一塊沒意義的牌子塞抽屜」。John 以為所有業務都愛獎牌，沒當回事。

頒獎晚會，John 照樣把 Mark 叫上台頒那塊牌。Mark 看了一眼、比了個粗俗手勢、從舞台走下，發誓要離開公司。晚會毀了。

John 問 Mark 的同事：開車時、走廊上、午餐時，只要話題轉到辦公室以外，Mark 會談他的兩個女兒——他和太太本以為無法生育，這兩個女孩是特別的禮物。Mark 驕傲地描述她們的成就、小事、小可愛。「他們是他的人生。」

John 立刻打給 Mark 的太太說明狀況。Mark 太太帶女兒到攝影棚拍了一張美麗的肖像，把原本那塊獎牌嵌在相框上。

兩週後 John 辦了午宴。當著所有代理人與貴賓，揭開肖像交給 Mark。那位在前一場曾舉中指的驕傲又難搞的代理人——開始哭了。Mark 的按鈕是他的兩個女兒。

如果員工績效出錯，或許是你錯讀了他的動機。在採取其他行動前，先考慮這個可能性。

或許是你按錯了按鈕——或許你才是他低績效的原因。

如果兩個問題都是「不」——那是才華議題#

如果不是技能/知識問題、不是動機按鈕問題，那就是才華本身的問題（talent issue）——

• 由於才華的持久本質，他幾乎不可能後天習得那份才華
• 訓練不是選項
• 他是他，放著不管，他會被那幾個缺乏才華的區域永久拖累

這聽起來絕望，但其實很普遍：

「沒有人完美。沒有人擁有某個角色卓越所需的全部才華。我們每個人都少了幾張才華牌才能湊成完整的手牌。」

非才華（Nontalent）與弱點（Weakness）的關鍵區別#

Nontalent：一片心理荒地——永遠都是掙扎的行為、永遠到達不了的興奮、反覆錯過的洞見。

Weakness：當你身處的角色成功依賴於你在某個 nontalent 區域卓越時，那個 nontalent 就升級成 weakness。

兩者的換算#

Nontalents 本身無害，你有比 talents 多得多的 nontalents，但多數無關緊要。你該忽略它們。

只有當角色需求碰上某個 nontalent 區域時：

• 餐廳侍者的「記名字」 nontalent → 熟客希望被認出 → 變弱點
• 業務員的「同理心」 nontalent → 潛在客戶需要被理解 → 變弱點
• 高階主管的「策略思考」 nontalent → 公司需要預判未來陷阱與機會 → 變弱點

你要無視 nontalents，但管理繞過 weaknesses。

管理繞過弱點的三條路徑#

當弱點確認後，偉大經理人會迅速權衡三條路徑：

路徑一：設計支援系統（Devise a Support System）#

最快速的「治療」方法。

經典案例：眼鏡（glasses）#

• 大約 1.47 億美國人無法有 20/20 視力——這在七百年前會是嚴重殘疾
• 光學發展後，磨出能矯正遠視、近視、散光的鏡片；鏡片裝進鏡框，眼鏡誕生
• 一項發明，把不完美視力這個弱點降格為無關緊要的 nontalent
• 上百萬人戴眼鏡，沒人在意

其他實用案例#

• 記不住名字 → 買一個 Rolodex 給他
• 拼字差 → 規定列印前一定要用拼字檢查
• Mandy M. 一位顧問總穿時髦連身服、反而損害可信度 → 帶她去購物，確保她有至少一套體面西裝見客戶
• Jeff B.（軟體業務主管）發現一位業務家中妻子抱怨業務電話打到家用線 → 買第二條線建立家庭辦公室，指定一個房間、設定門關的時間與關鈴聲時段
• Marie S.（綜合保險代理人）面對一位產能超高但極度負能量的代理人：直接在他辦公室牆上切一道新門直通電梯走廊，門上掛金字招牌——既滿足他的自我需求，也把他從辦公室負能量中分流
• 一家連鎖餐廳雇用智能障礙員工 Janice，炸雞櫃台的工作。Janice 會做所有機械動作，但不會數數。炸鍋一次只能放 6 塊雞，她常常放過多、整鍋半生不熟。公司沒放棄 Janice——他們換了一家願意每袋包裝成 6 塊的供應商。她只要把袋子倒進鍋裡即可，弱點變成 nontalent

設計支援系統比修補弱點更有產能、也更有樂趣。

路徑二：找互補夥伴（Find a Complementary Partner）#

領導力課程幾乎都鼓勵你「補齊低谷、變得更 well-rounded」——偉大經理人認為這是大錯。

訓練可能幫你理解某些才華為何重要、如何運作。但無論你多誠懇，訓練課無法讓你獲得那些你欠缺的才華。

差勁的公開演講者離開訓練後仍是差勁的公開演講者。

美國企業史上最有名的領袖們一直都明白這件事——他們知道試圖補齊低谷是徒勞——所以他們找夥伴：

每段夥伴關係恰恰因為一方的峰對應另一方的谷而成功——「全方位」的是組合，不是個人。

實際運作範例#

• Jan B. 有位極有創意的研究員 Diane，永遠無法準時交出差旅費報單。Jan 沒有罵她，而是：「每次出差回來，費用丟信封裡交給 Larry，他會搞定。」Larry 是另一位研究員、整個小團隊最有組織的人——幫忙處理 Diane 的費用。
• Jeff B.（軟體業務主管）：「我很會建立信任（ground zero），也很會看趨勢（20,000 英尺）——但中間那段戰術層我很爛。Tony 很會問：『幾個？』『什麼時候？』『證明給我看。』獨立我們都不行，合起來是一顆大腦。」

為什麼公司會阻止夥伴關係#

• 兩三頁的職務說明試圖涵蓋每一項微小任務 → 沒人能承認不完美
• 訓練計畫瞄準你最掙扎的行為 → 所有人都在補弱點
• **「補齊技能組合」**成為口頭禪

尤其致命的是**「團隊裡沒有 I」**（There is no ‘I’ in team）的傳統智慧——

偉大經理人不相信偉大團隊的基石是「袍澤情誼」或「每個人能輪流扮演所有角色」。

偉大團隊的定義：每個人都清楚自己最擅長的角色、大部分時間都在那個角色上。

建立在個人卓越（individual excellence）上的團隊——經理人的第一責任是把每個人擺到對的位置，第二責任是平衡彼此優劣以互補。只有這兩項到位後，才該談袍澤情誼、團隊精神。

軍隊範例#

Jim K.（美國陸軍上校）建立排時：

「第一個步驟是問每個人他被吸引的是什麼——一個說無線電、一個說狙擊、一個說爆破、諸如此類。我記下來。建小隊時，盡量把每個人擺進他說被吸引的角色。當然不會完美匹配，每個士兵仍需學會每個角色——戰鬥中可能損失隊員，每個士兵都要能接替。但你必須從正確的指派開始。」

個人化定位不是團隊精神的對立面，而是它的基礎原則。

路徑三：找替代角色（Find an Alternative Role）#

對某些人，什麼招都不管用——按了每個按鈕、訓練過、買了 Rolodex、挖了辦公室門。

這時你只有一個選擇：把他移出去。

有時治療壞關係的唯一方法是結束它；同理，治療低績效的唯一方法是把當事人移出那個角色。

怎麼知道已經到了這個點？#

偉大經理人的建議：

「你終究會需要『管理繞過』每位員工的弱點。但若你發現自己花大部分時間在繞過某一個人的弱點，那就是選角錯誤（casting error）——是時候修正選角，停止試圖修正人本身。」