「偉大經理人為什麼偏心最好的人？」

一個揭露真相的練習#

拿一張空白紙：

• 左側：按產能由高到低列出所有部屬
• 右側：按你花時間由多到少列出所有部屬
• 把左右兩側對應名字之間畫線

「你的線交叉嗎？」

很多經理人發現，自己把最多時間花在最低產能的人身上，最少時間花在最高產能的人身上。

表面上這似乎是安全、負責任的時間投資——最好的員工不需要你，最困難的才需要你的幫助。但……

偉大經理人做相反的事#

他們的線水平：把最多時間給最有產能的員工（spend the most time with your most productive people）。他們投資在最好的人身上。

為什麼？源頭是一個不同的角色觀#

• 多數經理人認為自己的角色是控制（control）或教導（instruct）
• 對這兩個角色而言，投資在掙扎者合理：
  • 控制角色：掙扎者仍需被控制
  • 教導角色：掙扎者還有很多要學

但對偉大經理人而言，角色的核心是催化劑（catalyst）——把才華轉成績效。

所以和員工相處時，他們不在修正、糾正、教導，而是絞盡腦汁思考如何進一步釋放這位員工獨特的才華：

• 量身打造一套獨特的期待（a unique set of expectations）——回想 Rodman 合約的細節，每位員工都值得同樣獨特的期待
• 凸顯並完美化個人風格（highlight and perfect each person’s unique style）——讓他理解為什麼自己的風格有效、如何臻於完美
• 為他擋路（run interference）——替他排除行政障礙，讓他的才華自由發揮

Robert T.（大型經紀商店分店主管）：

「我的業務不是為我工作，是我為他們工作。如果我想不到新點子幫明星，至少可以替他們潤滑行政齒輪，讓什麼都卡不到他們。」

才華是乘數（Talent is the multiplier）。你投入明星身上的能量與關注越多，產出就越多。你花在最好員工身上的時間，就是你最高產能的時間。

「無消息」會殺死行為（“No News” Kills Behavior）#

「No news is good news」這句老話在管理上非常具破壞性。

• 經理人的基本工作：鼓勵更多某種行為、減少另一種
• 你的反應（或不反應）會放大或熄滅員工的行為
• 你每天在舞台上，無論你是否察覺，每位員工都聽得見你發送的訊號

為什麼忽視明星致命#

人天生需要某種關注。如果得不到正向關注，人會無意識或有意識地改變行為直到得到關注（正或負）。

所以如果你把大部分時間花在掙扎者身上、忽視你的明星：

• 你會在無意中改變明星的行為
• 看到你明顯的冷漠，他們可能減少原本讓他們成為明星的行為，開始嘗試其他能引起你反應（好或壞）的行為
• 當你看到明星鬧脾氣，那是你一直關注錯人、錯行為的明確訊號

你永遠在舞台上。錯置的時間與關注不是中性動作——沒消息永遠不是好消息，沒消息會殺死你最想繁殖的行為。

偉大經理人的三個理由#

理由一：這才是公平（The fairest thing to do）#

偉大經理人有自己的公平定義：公平不是「一視同仁」，而是「以他們該得的方式對待」。

Jimmy Johnson（曾帶領 Dallas Cowboys 拿下兩座超級盃，現任 Miami Dolphins 教練）一上任就對邁阿密球員說：

「我會非常一致地對待你們每一個人——因為我會對每個人不一樣。你越努力、表現越好、越符合我的標準，我給你的彈性就越大。反過來，不夠努力或不夠好，在這裡就待不久。」

• 如果「愛」的相反不是「恨」而是冷漠（indifference），那麼給掙扎者最多時間就是在告訴你的明星：「你越棒，從我這裡得到的時間與關注就越少。」
• 這是個很怪異的訊息

讀完本書，你能做的最有力的事情之一：回去「重新聘用」你的最佳員工——告訴他們為什麼這麼好，告訴他們他們是團隊成功的基石。

選擇適合你的風格，不要滑進未來的承諾（那是另一段對話）。只要告訴他們：今天他們的貢獻被極度珍視。別假設你的明星知道。

理由二：這是學卓越的最佳方式（The best way to learn）#

你可以從掙扎者身上學到很多——系統難操作、計畫設計不良、客戶為何不開心。久了你會變得很會說出失敗的解剖與各種解方。

但這無法幫你理解卓越長什麼樣。

卓越不是失敗的相反，而是不同的東西——它有自己的構型，有時包含的行為和掙扎者的行為驚人地相似。

例如，研究失敗的清潔工永遠不會發現：

• 偉大的清潔工會躺上賓客的床、打開天花板風扇檢查床整齊度
• 偉大的餐廳侍者會對菜色主動給出清楚意見
• 偉大的業務對每通電話都有點猶豫
• 偉大的護士與患者建立強烈情感連結

案例：歐洲某大醫療體系#

Gallup 協助找出「優異護士」vs「平均護士」的差異：

• 發現偉大的護士擁有「患者回應」（patient response）才華——他們需要關心，無法不關心
• 過濾日常接觸中可關心的機會
• 關心的喜悅來自看到患者開始好轉——每個小改善都是他們的心理報酬
• 這種情感連結是他們免於被悲傷與痛苦擊倒的保護網

但醫院主管說：「我們不要護士和患者走太近，患者常常被移動」——基於降低床成本、加速周轉的壓力：

• 護士受苦：失去最強的滿足來源
• 患者受苦：和關係中的護士在一起復原更快
• 主管受苦：應付患者孤立感與護士士氣低落

這家公司選擇忽視最好的護士的聲音。他們至今仍在與患者不滿、護士士氣、成本上升搏鬥。

要了解卓越，必須和最好的人共處。

• 業務主管：每月陪頂尖業務出訪一兩次
• 校長：觀摩頂尖教師的課
• 客服主管：定期旁聽頂尖客服員的電話

「不是為了評估或監控，而是要在腦中開一台錄音機，回到辦公室就能倒帶、解剖、了解到底發生了什麼、為什麼有效。」

理由三：這是達到卓越的唯一路徑（The only way to reach excellence）#

「平均思維」（average thinking）無處不在：客服中心估算「平均每小時可處理 X 通」、連鎖餐廳估算「平均需要幾位侍者」、業務組織把區域分給「平均」業務。

偉大經理人不反對用平均做管理估算，但強烈反對把平均思維帶入對個人的管理。

為什麼平均思維有害#

• 把「平均」當成每個人績效的氣壓計
• 大部分時間花在幫掙扎者擠到平均以上，讓明星自生自滅
• 看似安全、實際保護的是公司而不是卓越

Jean P. 的資料輸入故事#

• 全美資料輸入角色國家平均：每月 38 萬鍵擊（1.9 萬/日）
• Jean P. 第一次被測：每月 56 萬鍵擊（已經比平均高 50%）
• 得到認可後，她和主管訂了個人目標、追蹤績效
• 三個月後破百萬
• 沒多久某天她算了當日鍵擊，發現一天 11.2 萬。她對主管說：「如果我整年平均日鍵擊超過 11 萬，我能破兩百萬。」做了計畫
• 六個月後破兩百萬
• 今天 Jean 個人最佳：每月 352.6 萬；整個團隊平均超過 100 萬

她的主管問她為什麼愛這份工作：「我很競爭；我愛數數字」；為什麼按鍵越多錯誤越少：「我練習更多」。主管據此設計了才華檔案找更多像 Jean 的人，以及獎勵她卓越的薪酬計畫。

不要用平均去估算卓越的上限，你會大幅低估可能性。

突破天花板：Jeff H. 的故事#

Jeff H.（軟體公司業務主管）：

「公司只有一個目標：年年 20% 成長。連續達成 12 年，華爾街愛死我們。我懂為什麼要這麼喊，但對帶人的我很難。

我的區連續四年第一。每年到 Q3 結束，我的人都已達 20% 目標——還有一整季，他們已經達標。你試著激勵他們最後三個月再多賣一點，但對他們而言，把這些銷售留給明年 Q1 開跑更合理。配額系統鼓勵他們放慢。我每年都在跟那個本該幫我們卓越的系統作戰。」

Jeff 的解法：他天生深思又有概念化傾向，於是寫信給部屬，誘導他們內省、交出最後一絲努力。例如 10 月 29 日那封：

「……僅剩兩個月，你必須繼續聚焦在今年的目標。這場比賽跑得好、跑得長，有些人現在可以鬆下來，仍能達標。這是你的選擇，我不會威脅你。

但如果你想成為你所能成為的最好——那目標永無止境。成功透過永無止境地追求改進達成——個人、專業、財務、精神。每天推一點，長期就推很多。 — Jeff P.S. 你是公司最好的，也是我管理過最好的。」

Jeff 靠真誠的個人呼籲與「每天推一點，長期推很多」的信念，突破配額系統的天花板——連續四年帶區業績全公司第一。

結論#

「平均思維」替經理人最有才華的員工設下隱形天花板。如果你面對同樣的體制，就一樣激烈地抵抗：

• 用視覺化、量化的方式定義卓越
• 替你最有才華的人畫出卓越是什麼樣子
• 把大家往鐘形曲線的右端推
• 這更公平、更有產能——最重要的是，更有樂趣