「如何判斷你定義的結果是對的結果？」
光聚焦結果還不夠#
聚焦結果是一回事，選擇正確的結果又完全是另一回事。
- 部屬可以做的事很多，但他應該做的只有少數幾項
- 找出那少數幾項需要一種特殊才華——過濾雜訊、聽見真正的聲音
- 這個才華無法用步驟提供；作者只能給三條看似簡單、其實深刻的指引
指引一：對顧客而言，什麼才是對的？#
顧客才是價值的終審者#
- 這是資本主義最基本的信條
- 但許多公司被自己的習慣與專業迷惑，忘了這點
範例：航空公司把「安全」擺錯位#
- 多數航空強調安全第一——「本班機組人員首重您的飛行安全」
- 但顧客預期安全，不會因此被打動
- 顧客不會比較各航空的安全紀錄後選票；他們預設會平安抵達
- 強調安全，無法成為差異化結果（wrong outcome to emphasize）
對照：西南航空的結果#
- CEO Herb Kelleher 明白飛行本質上是壓力——既然無法消除，就最大化趣味
- 每個員工被期待讓旅程更有趣，歌、笑話、遊戲、「在線外塗色」
- 每一位西南員工都聚焦在對的結果
如何找到「對的結果」：往顧客視角走#
- Adrian P.（兩家汽車經銷商主管）：每兩個月辦一次近期買家的焦點團體
- Walt Disney 的 Imagineers：建完主題樂園後常駐現場——排隊、逛園、玩乘具
- 結構化顧客調查：設計涵蓋顧客所有體驗面向的題目，找出哪些題目與整體滿意度、推薦意願、回購意願最強相關
保險公司與醫生服務品質的例子#
一家大型保險公司想讓旗下醫生對服務品質負責：
- 拒絕了寫一本厚厚程序手冊的做法
- 委託 Gallup 研究：當你對醫生基本能力有信心之後，你到底真正在乎什麼？
研究出來四件事：
- 候診時間不超過 20 分鐘（可得性）
- 感受到有人關心你——不一定是醫生，可能是櫃檯或護士（夥伴關係）
- 醫生用你能聽懂的話解釋病情（夥伴關係）
- 醫生給你一些回家後可以做的事來緩解症狀(建言)
四個問題都答「是」，患者更願意推薦、更願意回診，也更不會控告或死亡。保險公司用這些情緒結果對醫生究責——不必指示醫生怎麼看診。
指引二：對公司而言，什麼才是對的？#
任務 vs. 策略：區分兩者#
- **任務（Mission）**應該恆定——為世代員工提供意義與焦點
- 策略（Strategy）應該隨環境變動——根據當前商業氣候決定執行任務的最有效方式
Walt Disney 的範例#
- 任務：透過精彩故事釋放人們的想像力——從未改變
- 過去的策略：電影 + 主題樂園雙引擎
- 現在的策略：遊輪、百老匯秀、電玩、影帶、零售店……
「有活力的公司必須做五年計畫，但也必須每一年重寫那份五年計畫。這是唯一的存活方式。」 — Bran Ferren，Disney Imagineering 研發部執行副總
經理人的職責：翻譯#
- 策略調整時，經理人必須把新策略翻譯成清楚的績效結果
- 有時這很單純：「公司重新聚焦市佔率而非毛利率」→ 業務員的結果從「單筆毛利」改成「銷售量」
- 有時很劇烈：科技公司把策略從創新轉為搶標準——工程師要變成行銷人；銀行試圖把櫃檯員變業務
當策略變動劇烈、員工無法重新連線大腦（rewire brains）時，你唯一能做的是在新策略內找到符合他們才華的角色。沒有這樣的角色，這些員工就得離開。
指引三：對個人而言，什麼才是對的？#
從玩家到戰術：因人設局#
偉大經理人在可行範圍內為每個人量身打造結果——因為每個人的才華組合不同。
傳奇範例：Dennis Rodman 與芝加哥公牛#
Dennis Rodman 是 NBA 史上最頂尖的籃板手、也可能是最古怪的球員（每週換髮色、愛穿女裝、有被害妄想）。過去三季，他每季因紀律問題至少缺賽 12 場。
1997-98 賽季，公牛針對他的才華寫了 NBA 史上最多激勵條款的合約：
- 底薪 $4.5M
- 整季沒搞事：+$5M
- 第七度拿下籃板王：+$500K
- 正助攻失誤比：+$100K
結果：那季只因紀律缺賽 1 場，拿下第七個籃板王，助攻 230 次對失誤 147 次。公牛拿下總冠軍。
核心原則#
數字是天文等級，但概念適用於每位員工：
- 辨識每個人的優勢（Identify a person’s strengths）
- 定義發揮那些優勢的結果（Define outcomes that play to those strengths）
- 找到方法計算、評分或排名（Find a way to count, rate, or rank those outcomes）
- 放手讓他跑（Let the person run）
從玩家到打法#
Minnesota Vikings 名教練 Bud Grant：
「你不能先畫戰術再把球員填進去。不管戰術本身設計得多好，如果你不知道球員能跑哪些戰術，那本戰術書就沒用。當我畫戰術書時，我永遠從球員出發，再畫到戰術。」
偉大經理人定義下屬的結果時，從人出發，再到戰術（Go from the players to the plays）。