「偉大的經理人何時、以及如何依賴步驟？」

步驟並非全然邪惡#

偉大經理人避開了前述四大誘惑，但他們並不排斥步驟。

• 經理人的基本職責是把才華（talent）轉化為績效（performance）
• 某些步驟的確是那個績效的基座
• 關鍵在於判斷：什麼時候該用步驟，什麼時候該放手

以下是他們的四條判斷準則。

Rule #1：「別搞垮銀行」（Don’t Break the Bank）#

任何與準確（accuracy）或安全（safety）有關的角色面向，員工必須遵循規定步驟。

銀行業的範例#

銀行在長期中對客戶的價值，只在於準確安全地處理錢：

• 不論交易員、投資顧問還是櫃檯員
• 每個角色的根基都是準確與安全
• 整個行業有法規步驟，銀行內部也有守則——員工必須遵守

Barings 倒閉：不受約束的授權殺死價值#

1994 年底，Barings 銀行（兩百年歷史的英國金融機構）新加坡期貨交易主管 Nick Leeson，28 歲，押注日本股市會漲：

• 市場反向下跌，他追加賭注希望翻盤
• 1995 年 1 月 17 日，神戶與大阪大地震，日經指數崩跌
• 2 月 27 日，Barings 損失超過 13 億美元（比現金儲備多 7 億），宣告倒閉
• 四千個工作沒了；Leeson 入獄
• 最異常的是：他的主管同時讓他掌前台交易與後台對帳——等於讓狐狸看雞舍，沒有任何機制確保他遵守「準確會計」與「安全投資」的步驟

不受約束的授權可能是價值殺手（Unrestrained empowerment can be a value killer）。

這不只是銀行業的故事，也適用於噴射引擎製造、主題樂園乘具設計、地鐵運行、潛水教學——所有角色都要求某種程度的準確或安全，因此都需要標準化的步驟。

Rule #2：「標準至上」（Standards Rule）#

當步驟屬於公司或產業的標準（standard）時，員工必須遵循。

標準的價值#

這裡的標準不是道德倫理，而是：語言、符號、慣例、刻度。它們是文明的 DNA。

• 標準讓溝通成為可能——語言就是一組共享的文法；Windows 使用者嘗試開啟 Mac 文件就能體會
• 標準讓學習可以遷移——算術能教是因為大家都同意「十進位」
• 標準讓比較成為可能——1494 年威尼斯僧侶盧卡・帕西奧利（Luca Pacioli）建立複式簿記（double-entry bookkeeping），華爾街今天仍在用
• 標準反而激發創造力——十六世紀末歐洲出現的半音階（chromatic scale，八度 12 音），約束孕育了兩世紀最豐富的作曲，從韋瓦第到史特拉汶斯基到瑪丹娜，都用同一套標準說自己的話

在網路時代更重要#

「電腦的時代已經結束。未來最有前景的科技都來自電腦之間的連結（connections），而非電腦內部的運算。」 — Kevin Kelly，《Wired》雜誌

• 連結意味著網路，網路需要標準
• 誰能率先定義新標準（語言、平台、規格、慣例），誰就能卡住對飢渴社群的通路
• VHS 擊敗 Betamax、微軟擊敗 Apple、Netscape 送瀏覽器、Sun 推 Java，都是在搶「變成那個標準」的位置

這不代表未來的管理會更僵硬。只是員工必須透過標準化的媒介去表達個性與創意。

Rule #3：「別讓教條遮蔽訊息」（Don’t Let the Creed Overshadow the Message）#

規定步驟只有在不遮蔽欲達成結果的前提下，才有用處。

Mark B. 與芝加哥地面停飛的故事#

Mark B. 搭乘紐約飛芝加哥的航班，已離開登機門。因芝加哥 O’Hare 天氣因素地面停飛，乘客被困機上數小時。Mark 請求回到登機門：

空服員耳語：「先生，抱歉。這家航空的品質部分是由準點率衡量的；而準點率的起算是離開登機門的瞬間，不是起飛。加上飛行與機組在離開登機門後領的是較高的指令工資（command wage），所以我們實在沒有動力回去。」

這就是精心設計、指向特定結果（顧客滿意）的步驟，反而阻礙那個結果。

其他例子#

• 飯店訂房中心：「三響內接聽」目標 → 結果是顧客感到被催促、抱怨反而增加。顧客要的是「問題被解答」，不是「快接」
• 航空公司制式迎賓稿：設計是為了展現「關心」與「溫暖」，但制式化讓真誠成為不可能——逐字唸稿反而顯得虛假

西南航空的對照做法#

連六年拿下「Triple Crown」（投訴最少、行李處理最佳、準點最高）的西南航空的做法：

「我們所有空服員都必須遵守 FAA 規範，這是安全底線。但整家公司的目的是幫乘客玩得開心。怎麼達成，由每位空服員自己決定。訓練課裡我們提供點子和工具，但要用你的方式用。我們給每個空服員一本 Fun Book，裡面有笑話、五分鐘遊戲、二十分鐘遊戲、歌曲。你不必用，如果不適合你。在西南，我們不要複製人（clones）。」 — Ellen P.，西南航空機艙訓練總監

Ellen 一句總結：「在西南，每個人都被期待在線外塗色。」

Rule #4：「沒有步驟能通往顧客滿意」（There Are No Steps Leading to Customer Satisfaction）#

規定步驟只能防止不滿，不能創造滿意。

顧客期待的四個層級#

Gallup 研究超過十億顧客，發現客戶需求雖因產業而異，但四層期待是普遍且階梯式的——低層不滿足，高層就無意義。

為什麼前兩層只能防止不滿#

以電費公司為例：帳單正確，客戶不會坐下來感激；只會在帳單看起來把整棟樓都算到自己頭上時暴怒。準確與可得性是基本要求，不是加分項。

此外——這兩層容易被複製：FedEx 的追蹤系統很快被 UPS、Airborne、郵局抄走；ATM 如今遍地都是。

夥伴關係與建言案例#

• Wal-Mart：門口的歡迎長者叫得出你的名字（夥伴關係）
• Levi’s：提供量身訂製牛仔褲服務（夥伴關係）
• Snapple：給大學生的獎金包裝成「讓我幫你付房租一年」、「讓我幫你付一個月電話費」——傳達「我們懂你的生活」
• Home Depot：門市專家教園藝、灌漿等技巧（建言）
• Amazon：基於同類購買者推薦清單，讓顧客學到新書（建言）
• 大型會計師事務所：教客戶如何管好自己的財務（建言）

「學習總是孕育忠誠」（Learning always breeds loyalty）。

為什麼步驟達不到 Level 3 / 4#

• 夥伴關係是即時發生的——員工必須在當下找到對的字眼與語調
• 這無法事前立法，在員工手裡
• 建言也一樣——Amazon 的技術解方是例外，多數「教與學」是員工對顧客、每時每刻的敏感互動
• 技術能支援，但不能取代

若目標是真正的顧客滿意與倡議，你必須選擇具備傾聽與教學才華的人，然後聚焦於「夥伴」與「建言」這類簡單情緒結果。

而且這條路有個迷人的競爭優勢：非常難被複製。

結語：結果才是主角#

這四條準則幫助偉大經理人決定角色的哪些部分該結構化、哪些該放給員工自行發揮。但即使某些面向需要嚴守步驟或標準，偉大經理人始終把結果放在最高位置：

• 結果用來激勵
• 結果用來定向
• 結果用來評估

結果，才是重點。