退場要等到你「完全投入下一段人生」才算結束。

Randy Byrnes：餐巾紙上的買賣#

走過完整退場流程的創業者常會說：「離開一家公司比創立一家更難。」最能體會這句話的，莫過於 Randy Byrnes。

• 1975 年他 24 歲，剛拿到心理學碩士，到賓州 York 一家就業仲介公司當「就業諮詢師」（其實是業務）。9 個月後老闆請他吃午餐：「你要買下這家公司。」
• 「用什麼買？我已經欠你錢了。」老闆把條件寫在餐巾紙上：每月付 450 美元、為期 7 年；外加每次見面送他一瓶 Seagram’s V.O.。
• Byrnes 回家告訴妻子 Sue（醫院急診護理師、年薪 7,000 美元），她當場大哭——他們欠老闆 1,000 美元、雙方父母強烈反對、Byrnes 沒上過任何商學課。但他們還是答應了。
• 9 名員工裡 7 位辭職（多是單親媽媽，需要穩定收入）。

Byrnes 最終做得不錯：

• 從就業仲介轉成派遣公司、再轉成獵中階人才（如工程師、程式設計師）的 search 業務。
• 1980 年代末公司更名為 The Byrnes Group，三家辦公室、40 員工、年營收 1,200 萬美元。
• 採用 open-book management 等先進管理實務；1994、1995 是高峰，年營收達 3,200 萬美元、48 員工。

倦怠#

「我會在下午兩點坐辦公室、腦袋一片空白——不想客戶、不工作、就坐著。我跟自己說：『這不對。員工以為我在裡面為他們做點什麼，但我沒有。』我看過其他老闆騎在公司上不貢獻，我從不尊敬他們。」

他決定賣公司，副手 Linda Lohenitz 介紹她朋友——同業 System One（佛州 Tampa）創辦人 John West。1996 年 10 月 29 日成交：

• 50 萬美元現金 + System One 22% 股權 + 一席董事。
• 中途他改變對自己公司估值的看法，但這對買方沒那麼重要——談判處於劣勢。
• 「我覺得我被談判輸了，公司值得更多。」陰影籠罩在 closing 上。

但這只是開始——他發現退場最難的部分是交易之後。他花了將近 15 年才能說自己「真的離開了」那家公司。

「直到井水流乾」：你失去了什麼？#

多數創業者只有在離開後才真正了解自己從經營公司中得到了什麼——因為平時都在追進度，無暇反思那些無形的回報。當你失去它們時會察覺到，但你不一定知道少的是什麼，可能會把不快樂歸因於別處。但「在你的腦海中」並不代表它們不真實。

用博士論文研究自己#

賣完九年後 Byrnes 在女兒們鼓勵下回學校攻讀 Fielding Graduate University 的博士。2009 年 9 月開始撰寫論文〈Transition at the Top: CEOs’ Sense of Self When Separating from Their Company〉，三個月內訪談 16 位前老闆（公司規模 15–500+ 員工、年營收 100 萬–1 億美元）。

「掙扎是正常的。」這份知識本身就是治療——他與多數受訪者在退場時都不知道這點，因此痛苦放大。

收購過程的煎熬#

成交後 3.5 年內 Byrnes 處於「私人煉獄」：

• 他天真以為這是兩家公司的「平等婚姻」；第一次董事會就因任命合併公司 COO 而與 John West 起衝突，會後被告知「你的角色是團隊中的支持者」。
• 他眼睜睜看著自己打造的公司被拆解、近半員工失去工作。「我深感責任，挫折讓我漂流——日復一日忙碌，月底回頭卻說不出做了什麼。」
• 沒為「賣後」做任何規劃。「我希望我做了——回頭看，那是無休止、沒有目的的日子。」

2000 年 4 月 System One 賣給 TMP Worldwide（Monster.com 母公司），Byrnes 把部分股票分給約 25 位前員工和幾位顧問，「這個動作給了我深深的滿足。」

但 5 年後仍未找到能讓他像過去事業般投入的事，直到回學校攻博士。

Byrnes 失去的四件事#

透過論文研究，他釐清自己失去的是：

1. 身分（identity）：別人問「你做什麼？」對 ex-entrepreneur 而言是噩夢；前 something 或 retired 都是禁忌。
2. 目的（purpose）：「The Byrnes Group 是 48 位獻身於滿足客戶、提升同事生活品質、確保公司獲利成長的專業人員。賣完後我們對彼此的承諾終止——我再也不會領導這群信任我做對的事的同事們。」
3. 成就感（sense of achievement）：例如為單親媽媽提供好工作。「她們因為在我們公司能賺錢，得以獨立扶養孩子，這份成就感深刻。」
4. 網絡與個人連結（personal connections）：他低估了這部分，因為從 23 歲就一直擁有它。「2000–2005 年我做天使投資人、進入幾個董事會，可能是想找另一個能與機構與人深度結合的平台，但都不滿足。我有一個『被需要的需要』，當時不自覺。」

論文後他成為高階主管教練：「現在我能用滿懷感激的方式回看那 21 年——也回看當下。」

「Purpose、Tribe、Structure」：Dave Hersh 的覺察#

Dave Hersh 29 歲成為新創 Jive Software 共同創辦兼 CEO；37 歲卸任時公司已是 social business software 龍頭，正準備上市。他有 8.5 年的成功一棒，但隨後幾年他發現自己需要再帶一家公司。

• 婚姻幾近瓦解、為了改變生活從 Portland 搬到 Bay Area；發現家庭與公司角色不可兼顧。
• 主動辭去 CEO 改任董事長；新 CEO 上任後文化劇變，員工陸續離職；他自己約一年後也離開（IPO 前夕需減少內部董事人數）。
• 之後做天使投資、加入 Andreessen Horowitz 當 board partner、給諮詢——但「不夠」。

Hersh 整理出他需要的三件事：

• Purpose（目的）：一個統一的目的支撐所有作為。
• Tribe（族群）：能成為其中一份子、協助組織與改善他們生活的社群。
• Structure（結構）：日常的秩序與每日可投入的承諾。

「我看過這三項全空的下場——很不美。我已是時候找一個能再次投入的專案了。」

「獨立感剛開始很好，後來變成牢籠。我極度懷念患難與共與成功時的同志情誼。」他也意識到失去了「creative control」（依照自己的價值體系決定結構、決策、結果）——「我花太久才意識到自己想要的 creative control 程度——早一點會省下大量時間與精力。」

維克多·弗蘭克（Viktor Frankl）的《活出意義來》（Man’s Search for Meaning）讓他更清楚意識到失去 sense of purpose——「身在以太中、與世界沒有連結的那種害怕——你能讀到，但要親身感受才會懂。」

Attila Safari vs Bill Flagg：同一場交易，兩條路#

RegOnline（Boulder, Colorado）的兩位前老闆同一時間出售公司，路徑卻天差地遠。

• Safari（46 歲）1990 年代末創辦 RegOnline 開發小型活動的線上管理軟體；2002 年邀 33 歲的連續創業者 Flagg 入股。
• 三個月試合作、合得來，Flagg 買 20%。Safari CEO、Flagg President；4 年內員工 70 人、年營收 1,000 萬、稅前淨利率 45%。再給 Flagg 10%。

一頓午餐裡的失誤#

Flagg 寧願永遠合作，但他知道得看 Safari 是否要賣。Safari 答「Hell, yes」。

2007 年初 Flagg 想收購對手 Thriva，創辦人 Matt Erlichman 反告：「我們下週就要宣佈被 Active Network 併購。」並把球拋過來：「Active 也對你們有興趣。」

Active 第一次出 3,000 萬美元被秒拒。後來 Active 高層約兩人在 Boulder 吃飯，問：「Your number？」

Flagg 與 Safari 路上講好答 4,000 萬美元——但 Safari 卻脫口說：「5,000 萬美元」。Active 的 CEO 微笑（dealmaker 沒反應）。回辦公室路上 Safari 自責：「太低了！他們會付更多。」隨後 Active 回到 5,000 萬區間。

火車一旦動了就停不下來#

從審計報告腳註中發現 Active 付給 Thriva 的價碼比 RegOnline 還高，雖然 RegOnline 更賺錢。Flagg 試圖用「兩年成長 30%/年，估值會到 1 億美元」說服 Safari 不賣，「我私下希望他取消交易」。

Safari 已被流程吞沒：「一旦上了那台火車，開始來回談判，就很難停下來退一步問：『我真的想做這個嗎？』」

Flagg 對 Active 說「我們不急著賣」，價格再加 1,000 萬美元。9 月雙方飛 San Diego 完成談判細節；2007 年 10 月 31 日成交。

• Active 把交易估在 6,500 萬美元；但部分以股票支付，且 Active 上市後股價從未達它預估水準。
• Safari 兩年內陸續收尾現金。

兩人不同的後續#

• Safari 把現金交給專業基金經理，2008 年股災損失慘重；婚姻破裂。「『我那時在想什麼？』我可以退一步、一週上班 2-3 天而非 6-7 天，多陪小孩家人——人生會更圓滿。」「自我（ego）是阻礙——你告訴自己『我能再做一家一樣成功的公司』，對某些人也許是真的，但對我不是——我已沒有那種精力再從零開始。」
• Flagg 因本能（或謹慎）沒把現金投入市場，安然度過股災；2008 年結婚、2009 年迎來第一個孩子；早就開始天使投資、輔導其他創業者；參考 Zingerman’s Community of Businesses 的概念創立 The Felix Fun（Boulder 一個由「自力起家、為了長期經營」的公司組成的社群）。「我不管理任何公司——我有幾位 owner-operator 夥伴，我是後座司機，能看很多風景並協助他們轉左轉右。我很享受這個。」

Flagg：「跟我自己當司機載一車興奮的人不同——我懷念那種強度的投入。但要從頭打造團隊太痛苦——多數人不會願意再來一次；如果按下手指就能擁有對的團隊，多數人都會。」

Common Wisdom：轉換期的五條通則#

每個人狀況差異甚大，但作者給出五條普遍適用的觀察：

1. 每個人都需要「往某處去」#

走向某個東西比逃離某個東西容易得多。幸運者退場前就知道下一個目的地；不幸者得在退場後才開始想——多半希望自己提前思考過。

Jack Stack（SRC，第 4 章）2013 年面對「留下、離開、或大幅退出」的抉擇，請教 82 歲的 Springfield 傳奇生意人 Edwin “Cookie” Rice：「他問了我一個很棒的問題：『你有更好的事可以做嗎？』我認真想——老實說，沒有。」於是他暫時留下。

老闆們決定離開前不妨自問同一個問題；若答案是「有」，請逼自己具體寫出那「更好的事」是什麼。

2. 多數轉換需要時間#

根據作者的訪談，3 年是平均的轉換期。經驗最深的創業者震撼通常最大、需要的時間最多。

Norm Brodsky 1979 年成立 Perfect Courier、後來最有價值的 CitiStorage 也是他開的，但直到 2007 年第一次真正退場——將近 30 年。他以為自己準備好，其實沒有。

「我回看才發現很幸運不必立即離開——我繼續經營了幾年。否則我會崩潰。事業變成你的身分，當下不會察覺。賣公司等於放掉一部分靈魂，但沒人告訴你。人們只談錢，不談你需要為心理痛苦做準備、為改變做準備。今天我與妻子 Elaine 在社區有與事業無關的身分——但我至少花了三年才適應。」

連續創業者通常需要時間最少——他們本來就不會把身分認同寄託在單一公司上。

3. 管錢是一門全新的事業#

賣完公司後支票簿上多了一串逗號，當下會有自豪——這是應得的。

但沒有什麼比把這筆錢搞砸更快摧毀賣公司的快樂。Sun Services 的 Jeff Huenink（第 8 章）：

「我們賣公司時沒意識到自己進入了另一個事業——管理資產——讓我們在前一個事業成功的東西，未必能讓我們在新事業成功。我太貪心、自以為比實際聰明，在股市損失大半，又投資 pre-IPO 公司卻不懂規則。然後在 Orlando 買了一家建商，公司從零做到 4,000 萬營收、得 J.D. Power 品質獎，但房市崩盤後關掉，那筆又虧 300 萬美元。」

光「找個好基金經理」是不夠的——Huenink、Safari 都有專業基金經理。Huenink 建議：「你需要一個 board of advisers——可能是 Vistage 群、賣過公司的創業者，會給你誠實意見。」這也是 Evolve USA 的概念。設定堅定的最大風險上限。

4. 一旦是創業者，永遠是創業者#

不是每個人都會成為創業者——讓你成為創業者的東西，不會因為你不再擁有公司就消失。你會有「癢」——只有你能決定怎麼搔。

推論 1：你大概不會在退休中過得好#

對許多老闆而言，retirement 是髒字。建立公司需要犧牲——犧牲的就是與家人、與興趣相處的時間。你或許會擠進高爾夫、釣魚、園藝、烹飪——但那不必然帶來幸福。

• Huenink：「打高爾夫當紓壓很棒——一週打 3、4 次後，它變成工作，你會期待自己愈打愈好——這變得很挫折。」
• Tony Hartl（第 7 章）賣 Planet Tan 後旅行三個月「享受極了」，母親生病後回家、母親去世後再出門，「就是不一樣了——像每天都吃最好的一餐卻沒辦法欣賞。我需要在家、需要 grounded。我失去了 sense of purpose，我懷念母親、懷念公司、懷念有意義的工作、懷念投入感、懷念戰友情誼。」
• Barry Carlson（第 1、6 章）退休 18 個月後重出江湖，2.5 年內已經全職在三家公司任職。
• Ray Pagano（第 1 章）算是「異類」：5 年後仍享受退休——但也忍不住開了「遊艇配件業務」與「健康零食販賣機公司」。

推論 2：你大概會是個糟糕的員工#

當過老闆很難回去當員工。你會懷念獨立性，可能也忘了怎麼當「好員工」、怎麼成為別人團隊的建設性成員。Byrnes 對 System One CEO 而言就是個「煩人」存在；你會在錯的時間、錯的場合公開批評決策；不被聽從就會 sulk。

但作者也說「沒有從不奏效」：

• Ashton Harrison（第 4 章）出售後留下任職新主，相對順利。
• Paul Spiegelman（第 8 章）成了 Stericycle 的 Chief Culture Officer，「刺激又有回報」。
• Gary Hirshberg（第 7、8 章）替 Danone 共建兩個新事業，並繼續做 Stonyfield CEO/董事長。

但其中只有 Harrison 有 earnout。

John Warrillow 的觀察：「創業者靠創意與創新，收購公司靠流程；創業者需要自主，買家需要照規矩做事。結果——大多數 earnout 提早結束，賣家自願離開或被解雇。建議賣家：若 closing 那刻拿到的現金未達你能接受的最低值，直接走開。」

5. 太早遠勝太晚#

如同 Safari 痛悟的——轉換期是「最不該」發現自己沒考慮全部選項的時候，因為這是退場流程中幾乎不能 do-over 的階段。

罕見的例外：

• Rob Dube 與 Joel Pearlman 2004 年 12 月把 Image One 賣給 Danka Business Systems，附 3 年 earnout。簽約後立刻後悔（陷入大企業的政治與緩慢的官僚）。
• Danka 自己出大事，2006 年 6 月新 CEO 把 Image One 退還給他們，前提是他們放棄剩下的 earnout。
• 這給了他們第二次機會：從「衝量、衝速度」轉為「成長之餘也強化文化、影響人們生活、回饋社區」；也養成每年坐下來檢視 10–20 年願景的習慣。

但這需要極好的運氣。其他更可預測的做法是——在任何事情逼你或誘你選某條路之前，把第一階段（探索）與第二階段（策略）做完。考慮各種選項、探索它們、像 Dube 與 Pearlman 一樣定期重訪未來願景。

如果你想打造跨多代、持續優於業界、對世界有獨特影響的公司——早一點開始。

Finishing Big：Brodsky、Peters、Babinec 的「越過彩虹」#

Norm Brodsky：背景控制#

Brodsky 在他 2000 年蓋的曼哈頓河岸大樓三樓辦公室裡，依協議他可自由使用本層與樓上（住所），加上 Florida、Colorado、Long Island 的另外幾棟房子。

• 退場後他在北達科他州投資旅館、紐約市投資 fast-casual 餐廳，另兩個投資一個失敗、另一個可能虧——但旅館與餐飲已倍數彌補。
• 「我再也不會回到必須坐在辦公桌前、被特定地點綁住的事業裡。」

「賣掉公司不是終點，是新事業的開始。我還在 Bakken shale 油田、fast-casual 餐廳趨勢的最前沿、還在輔導人。如果我沒賣，我大概也很快樂繼續做以前的事——但我會錯過這個機會。」「為什麼不從一開始就這樣做？你不能從這裡開始——也許比我聰明的人可以，我不知道怎麼。」

賺錢之於 Brodsky 已不同：他承認自己賺到的錢已超過此生所需，多數最終會捐出。驅動他的是發現新志業並投入其中。

Basil Peters：找到熱情的幾年路#

把 Nexus 賣給 Scientific Atlanta、履行一年的承諾後，Peters 短暫休息與旅行；1995 年接下矽谷 ICTV 的 CEO（「典型加拿大式自卑情結」想體驗矽谷）。2.5 年後他發現「Valley 並不比家鄉更適合創業」，回到溫哥華做他熱愛的事——投資與賣科技公司。

但他不愛管理人，於是：

• 自己錢投資；
• 後來主持 hedge fund；
• 進而領頭組 5,000 萬美元的 VC fund，成功安排幾次 early exit。
• 五年後因夥伴堅持單筆投資不能低於 200 萬美元（他認為傷害新創）他離開，自己做天使。
• 2009 年出版《Early Exits》，演講邀約塞滿時間。

「我此刻是人生中最快樂的時候，這是我可以再做幾十年的事——我玩得跟被允許的一樣多。」

Martin Babinec：早早內化「我是員工」#

Babinec（第 3 章）2008 卸 TriNet CEO、2009 卸董事長都沒太多戒斷症狀——

因為他在旅程很早就意識到：**自己是替股東工作的員工，自己只是其中之一。**他在 1990 年差點清算時就替天使投資人工作；後來替投入錢與時間的管理層工作。1995 年賣多數股給 Select 後這一點被強化：「跨過那道門檻，你才真的明白你做的工作是為了所有股東——你也意識到你的未來不是你自己的。」

2008 年起他陸續卸任時並未失去身分——他已開始替下個專案鋪路：

• Upstate Venture Connect（UVC）：旨在重振紐約上州創業生態的非營利。
• StartFast：紐約 Syracuse 的「導師驅動加速器」，每年 5–10 家科技新創 3 個月密集輔導。
• 主動做天使投資人；參與設立 4 個紐約上州種子基金；多家 VC 的 LP 與顧問。
• 牙買加家庭旅行後，建立連結牙買加新創與美國資深創業者的網絡。
• 共同創立 IntroNet：簡化人脈介紹與推薦流程的軟體。

「我玩得不亦樂乎——像進了糖果店的小孩。我有財務上的奢侈不用擔心，這給我自由去做想做的事，而不是必須做的事。但若沒有先把 TriNet 建立起來，這一切都不可能。它讓我擁有現在的人生。」

為什麼他們能 finish big？答案：Service#

三人都在「協助別人在事業上成功」中找到了極樂（或大半的極樂）。作者訪談的多數前老闆，退場後都在尋找服務的方式——而打造事業正是他們最擅長的——分享經驗給較資淺的創業者，自然成為最具意義的服務。

服務本身就是創業者「目的感」的核心：他們服務客戶（不然不會成功）、服務員工、服務社群。當老闆說退場後失去 purpose 與 identity，他們失去的其實是「服務於比自己更大的事」的感覺——以及與志同道合者一起做、能逼自己排出優先順序、並提供持續成就量度的格式。

在所有教訓中，這是作者認為最重要的一個：「商業不只是經濟組織，也是社會組織——給予我們生命中的目的與意義，並提供大多數人迫切需要的同志情誼、方向與成就感。」

給準備退場的你#

焦點放在「公司賣多少錢、自己拿走多少」是天然的——但若你正在準備退場、只想著「能賣多少」，那是錯誤。

更大的挑戰是——事先弄清楚什麼能填補公司曾經為你滿足的那些重要需求——就像 Brodsky、Peters、Babinec 做到的。

如果你能像他們一樣，把新財富當成更高志業的踏腳石——你才真正稱得上 finished big。