領導的三個新角色#

汉诺瓦欧白恩：

我在美國各地和許多人談論學習型組織以及「心靈的轉變」（metanoia）時，反應總是非常正面。如果這種類型的組織廣受喜愛，為什麼大家沒有大量創造這樣的組織呢？

我想這是領導的問題——領導者並未真正了解，要建立這樣的組織需要何種承諾。

傳統領導觀的侷限#

• 領導者被視為特殊及杰出的人物，設定方向、做重大決策、激勵旗下人員
• 在西方，領導者被視為英雄、危機時挺身而出的偉人
• 這種觀念助長以個人魅力或短期模式解決問題，忽略系統力量與集體學習
• 來自假設大家都有無力感，只有少數偉大領導者才能補救

在學習型組織中#

領導者是：

• 設計師（designer）
• 僕人（steward）
• 教師（teacher）

領導者是設計師#

被忽視的輪船設計師#

如果把組織想像成一艘郵輪，你是「領導者」，你的角色是什麼？多數人回答：

• 船長
• 設定方向的領航員
• 實際控制方向的舵手
• 在甲板下添加火力的工程師
• 團體的組織者

但很少人想到：輪船的設計師。

如果船長下令向右轉舵 30 度，而設計師所設計的舵只會向左轉，或花 6 個小時才完成轉舵，船長能發揮他的功能嗎？

如果組織的設計不良，擔任領導者必將徒勞無功。

老子的領導智慧#

太上，下有知之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成、事遂，百姓皆曰：「我自然」。

• 不好的領導者，會被人們瞧不起
• 好的領導者，會贏得人們的稱頌
• 伟大的領導者，是讓大家在事情完成時說：「是我們自己完成這件事情的」

設計師的無名之功#

老子也說明為什麼設計被忽視：設計是幕後功能，不容易看到。今天出現的結果是過去長期工作的結果；今天工作帶來的利益，要到長遠的未來才能顯現。

一心想掌控大局或博取聲名的人，對這種默默的設計工作沒有吸引力——但它的回報是深遠的。

案例：乔安的「無事解決」#

乔安是某快速成長事業部的總裁，她看出「成長上限」結構：經理人數持續增加，管理風格有偏差。

• 她設計一套選擇和自我評量程序
• 幫助新任經理了解當前愿景與價值觀
• 新任經理明瞭自己的風格是否相配

價值觀不一致的問題根本還沒發生，問題並不是被「解決」了，而是被「化除」了——這是有效設計的結果。

設計與整合#

領導者的設計工作包括組織的政策、策略和系統——更重要的是整合：

• DC-3 成功，整合五項構成技術的工作比設計其中任何一項更重要
• 赛蒙：「所謂設計就是確認各個組成部分能夠互相搭配，發揮整體的功能」
• 领导者的設計工作包括整合愿景、價值觀、理念、系統思考、心智模式——整合所有學習修煉

五項修煉的初期搭配#

• 先做：發展愿景、價值觀、最終目的或使命
• 早期：建立共同愿景、系統思考
• 關鍵：不要強行推展——找出阻力來源，看是漠不關心、害怕失敗，還是恐懼改變現狀
• 「人們學習自己想要學的，而不是別人認為他們需要學的」

領導者是僕人#

使命故事#

作者專訪三位領導者發現每人都有**「使命故事」**（purpose story）——阐明這個組織為什麼存在，以及要邁向何處的理由：

• 欧白恩：關於「人的提升」
• 赛蒙：關於「追求更有創造性的生活」
• 史塔達：關於「思考與行動的結合」

他們不只是在說故事，也不是借故事講些道理，而是以那些故事來解釋他們為什麼要如此做的最终目的——組織的發展只是某種「更大事物」的一部分。

從擁有到召喚#

放棄現有典範的意愿，來自你甘心成為愿景僕役的忠誠。 ——赛蒙

領導者變成愿景的「僕人」——永遠忠於自己的愿景。这改變了他與個人愿景的關系：

• 不再是「這是我的愿景」的擁有關係
• 而是變成一種召唤

蕭伯納：「生命中真正的喜悦，被一個你認為偉大的使命所驅策 ⋯⋯ 那是一種自然的力量，而不是一種狂熱，它使自私、積鬱、怨天尤人一掃而空。」

黎巴嫩詩人紀伯倫（Kahlil Gibran）將這種感覺比擬為父母對子女的情愫：

你的孩子並不是你的 ⋯⋯ 他們是經由你來到這個世界，但不是出自於你。

你是引經由你射出子女的生命之箭。

領導者是教師#

界定真實情況#

帝普雷：「領導者首要的責任是界定真實情況」。

在大多數組織中，成員認知的「真實」是必須承受的壓力、必須因應的危機、必須接受的限制——愿景只被看作不著邊際的夢，最坏是受人嘲諷的幻覺。

但藝術家（畫家、作曲家、雕刻家）不都是在各種限制中從事創造嗎？

四個層次看真實#

系統結構層次的教學#

领导者不斷幫助人們看清：

• 組織中不同部分如何相互作用
• 不同位置的個體，如何因共同結構而發生相似問題
• 局部行動者如何產生遠比自己認為的長期而廣泛的影響
• 何以需要某些系統整體的營運政策

使命故事層次的教學#

哲學上稱之為**「目的論的解釋」**（teleological explanation）——了解我們想要變成怎樣。

當組織中人人都具有大於個人的目的意識，共同的使命感會把他們連成一體。

葛尔公司（W.L. Gore）的說故事#

創辦人葛爾擅長整合價值觀、使命、營運政策的說故事藝術：

• 沒有「員工」只有「合伙人」
• 每人都握有股份、參與管理
• 每年 25% 成長是真實的限制——引進新合伙人的速度限制
• 合伙人伊丝的天文學家丈夫計算：「57 年半之內，世界上每個人都將在葛爾的公司工作」
• 透過此故事重申對合伙人環境的承諾

愿景危機管理者的悲劇#

許多魅力型領導者有深厚使命感與愿景，但幾乎完全專注在事件層次：

• 培養崇高使命感，創造極大能量與熱忱
• 但缺乏對系統的了解，整體政策與資源無法動態搭配
• 組織為了解決問題求生存，成員世界觀變成由事件與反應式心態主導
• 最後成員開始嘲諷組織的愿景，甚至嘲諷任何崇高愿景
• 「大自然終將反擊」——未學會辨認與改變系統力量時

忠於真相的教訓#

詹森（Lyndon Johnson）總統的失敗：

• 初任總統時「大社會」方案赢得舉國支持
• 91 件法案中眾議院只否決 2 件
• 當被告知美國無法同時推動大社會與越戰，他開始有計畫地隱瞞戰爭花費
• 漸漸使自己與批評隔絕，阁員相繼辭職
• 1965 年紐約前鋒論壇報稱為「信用差距」（credibility gap）
• 1968 年無法竞選連任

組織顧問史密斯（Bryan Smith）：

我遇見許多被自己愿景所擊垮的領導者。幾乎總是因為領導者失去了看清目前真實情況的能力——他們虛構希望以緩和焦慮。

以創造性張力重振組織#

金恩博士（Martin Luther King, Jr.）：

就像蘇格拉底覺得有必要在心中創造一種張力，使人可以從虛構的謬論中醒覺過來，我們必須在社會中創造一種張力，幫助人們從偏見和種族歧視的黑暗深淵中醒覺過來。

領導者的創造性張力不是焦慮——那是心理張力。領導者的方向由使命故事、目的意識、價值觀和愿景建立，並由嚴格要求自己忠於真相產生。

這是領導者如何為組織注入活力的方式。

布伯（Martin Buber）的心靈變換#

今天，人們愈來愈相信命運的不可更改。至於人類是如何撕碎習慣性的本能，與搅動、更新和轉變難以改變的歷史結構這些鐵一般的事實，他們並不認識。

只有盲從命運的人才會認命。心靈自由的人仍深信命運，但相信命運需要自己去掌握。

新一代領導者的畫像#

艾奎諾（Corazon Aquino）對其夫伯尼諾·艾奎諾（Beniqno Aquino）出獄時的描述：

這位出色的政治動物——機智、行動迅速、雄辯、勇敢 ⋯⋯現在逐漸變為一個內斂、將對國家和神的愛，融合為一體的人。

這樣的人是無法被命令要求的，是他們使自己成為那樣。

作者觀察與他合作過的杰出領導者：

• 多數既不高大，也不特別英俊瀟灑
• 通常是很普通的演講者
• 夾在群眾中並不顯眼
• 不是以才氣或雄辯使聽眾著迷

使他們與眾不同的：

• 想法的明晰與說服力
• 深深的奉獻精神
• 不斷學習的開放態度
• 「在一起，我們可以學習任何我們需要學習的，以達成我們真正想要的結果」

五項修煉叫作「領導的修煉」，和叫作「學習的修煉」同樣恰當。精熟這幾個領域的人，將是學習型組織自然的領導者。

誰是學習型組織自然的領導者？那就是真正的學習者。

抉擇的時刻#

「我需要」（被動，不充足的狀態）vs 「我選擇」（主動，充足的狀態）。

選擇不同於期望 ⋯⋯ 只有透過選擇，一個人才會成為更大愿景的僕人。只有透過選擇，一個人才會實踐這些學習修煉。

本書的目的不在於說服大家應該選擇建立學習型組織，而是勾勒出這樣一種組織的可能形貌，使人們可以看到有這種選擇存在。

至於如何選擇，那永遠是由你來決定的。