從經驗學習的困境#

人類透過經驗直接學習的效果最好——但在複雜系統中，行動的後果在時間和空間上常與我們相隔很遠。

我們從經驗學習的效果最好，但是在未曾經驗過自己決定所產生的後果前，我們怎樣學習？

什麼是微世界？#

微世界（microworld）讓管理者從實驗中學習最重要的整體性課題：

• 可壓縮時間與空間於實驗狀況中
• 虽然現實中後果發生在將來，仍可從實驗中學習
• 以電腦為基礎的微世界是新形式，但透過微世界學習的原理我們並不陌生

孩童的微世界#

• 娃娃、積木、鞦韆、蹺蹺板——教育理論家所稱的「過渡對象」（transitional object）
• 遊戲教室或遊戲場地是具體而微的世界
• 孩童在其中安心玩耍、學習真實生活相關的原理

管理者的微世界#

• 急流泛舟、戶外建立團隊活動
• 人事幕僚為主管人選設計的角色扮演練習
• 團隊省思聚會、深度匯談
• 顧問作為「安全的反響板」

現有微世界的限制#

• 建立團體練習能產生洞見，但不衍生與策略性企業課題有關的新見解
• 角色扮演能發展人際關係技能，但無法顯示政策與制造行銷政策的搭配
• 最關鍵的：現有微世界很少能培養個人或團體有效處理複雜性問題的能力

新型微世界的興起#

• 個人電腦使複雜的團體互動整合成為可能
• 可讓小組反思、揭露、檢驗與改善他們赖以處理困難問題的心智模式
• 設計用來塑造愿景，與實驗各種達成愿景的策略和政策
• 成為「管理團體演練場」

德格的三種組織學習方式#

殼牌石油前企畫德格（Arie de Geus）指出：

• 透過教學
• 透過改變遊戲規則（如開放與地方化）
• 透過玩遊戲（最少用，潛力最大）

在微世界中，複雜的企業課題可以透過嘗試新策略看可能發生的情形，卻不會有失敗的成本，也不會有組織中抑制嘗試的行為。

微世界案例一：未來的學習#

指數電腦公司（Index Computer）#

• 最高管理團體設定了 4 年內達到 20 億美元銷售的策略目標
• 銷售副總蘇尧對此惶惑不安，但不想被說是「說不的人」
• 計畫隱含假設：如果銷售人力擴增 20%，銷售量也會增加 20%

STELLA 軟體揭露矛盾#

• 使用麥金塔電腦上的系統思考軟體 STELLA 建模
• 蘇尧提醒：新進銷售人員與資深人員能力不同
• 各小組假設：資深人員銷售能力比新手高 1–4 倍，培訓需 2–4 年
• 沒有一個模式能達成 20 億美元目標——以蘇尧的模式推算只到 15 億

矛盾的根源#

• 雇用人數增加，但新手比率愈來愈高
• 新進人員增加速度高於新手變資深速度
• 平均銷售力被拉低

總裁最後問：「是否仍有人相信我們的策略計畫與銷售目標是一致的？」沒有人回答。

微世界獲得的不是「預測」而是「推測」——如瓦克所說，了解恒河上游降雨後，可推測下游幾天內會發生什麼事，因為依靠的不是延伸歷史資料，而是了解背後的系統互動力量。

微世界案例二：看出隱藏的策略性機會#

密多蘭棚架公司#

• 總裁比尔：好產品與競爭力價格是關鍵
• 行銷副總約翰：服務品質也很重要，公司應透過訓練經銷商提高服務水準
• 銷售人員帶回的訊息：「競爭者正瘋狂打折，我們只能跟進」
• 甚至約翰自己問客戶，客戶都說：「對我們真正重要的是多 5% 折扣」

兩次模擬對比#

第一次（比尔、約翰提高折扣降服務投資）：

• 3 年結束：折扣上升 25%，利潤下降 20%
• 確認了「價格比服務重要」的假設

第二次（比尔提議不打折扣、增加支援經銷商）：

• 頭 2 年：銷售下降 5%，利潤下降 12%
• 第 3 年開始好轉
• 第 5 年：銷售與利潤遠高於開始時的水準

關鍵領悟#

棚架的使用時間約 2–4 年，滯延了改善服務品質所帶來的結果。兩人的說法都是對的：

• 比尔：短期內客戶不要求更好服務（客戶抱懷疑態度）
• 約翰：長期而言提供更好服務是潛在的競爭武器
• 任何服務品質導向策略都必須是長期性的

暴露團隊互動模式#

• 每個部門都認為自己最重要
• 看到政策產生負面效果時，咬定別人應負責
• 一味為自己的看法辯護，不深入探討他人的推理

微世界案例三：發現尚未運用的槓桿點#

汉诺瓦理賠學習實驗室#

美國保險業面臨危機：

• 美國醫生因付不起業務過失保險費而歇業
• 日本汽車廠保險費佔工資 8%，美國汽車廠高達 20%
• 1988 年加州公民投票要求降低汽車保費

保險業者責備外力（貪心律師、過時法規、好興訟社會），很少認真檢討自己的行動才是危機主因。

理賠遊戲的關鍵發現#

管理者扮演理賠核算地區經理，坐在電腦前面：

• 第 3 個月危機來襲：理賠案件跳升 20%
• 你與搭檔罗莎提高目標生產力、多雇人
• 第 8–10 個月情勢穩定，未結案件回復正常

隱藏的真相#

資深主管包柏指出：理賠給付金額比 9 個月前高了近 10%。

「為什麼？」——你和罗莎混淆了因果：

• 不是品質降低了才減少時間壓力，而是你們降低了品質才減少時間壓力
• 理賠核算員每件案件花的時間比以前少了 7%
• 降低後的品質變成新的標準（50% 流動率的新進核算員一來就見此標準）

在服務業中，將品質與工作產能分開評量是不可能的。如果不能可靠評估品質，就不能可靠評估工作產能——這是為什麼服務業有慢性工作產能不足的原因。

改善品質為何如此難？#

第二次模擬試圖提高品質：15 個月後理賠給付金額甚至比之前還高。原因：

• 品質提升活動增加了核算員的時間壓力
• 核算員嘗試壓低理賠金額時，案件積壓
• 顧客愤怒，更多時間處理抱怨 → 更加落後
• 人員流動率上升

成功的策略#

• 稳定比率雇用和訓練人員
• 降低人員流動率
• 允許未結案件略微增加，但堅守品質目標
• 密切注意無形的品質與效能的關係
• 5 年後（遊戲時間）獲利狀況震撼

一位資深理賠副總裁：

我現在才知道我們理賠核算員目前的工作總能量，只有達成高品質與最低總成本目標所需的一半。這是多麼的不可思議！

微世界的七個關鍵問題#

• 微世界與真實世界的整合
• 加快或放慢步伐：壓縮時間觀察長期後果
• 壓縮空間：看到遠方系統的影響
• 控制變因：「如果 ⋯⋯ 會如何？」的尝試
• 從實驗中學習：在微世界可無限次重複
• 停下來反思：養成反思習慣
• 以「理論」為基礎的策略：脱離平庸的產業標準
• 制度化的組織記憶：避免人員流動損失的教訓

微世界：組織自創未來的主要工具#

當作者八歲的兒子長大時，他將會學會電腦模擬並得心應手地用它來表達真實世界的運作方式。他會問「事情是怎樣運作的？」與「怎樣可以使它們以不同的方式運作？」

在未來的學習型組織中，微世界將像今天的業務會議一樣寻常。業務會議使我們專注於應付目前狀況，而微世界讓我們專注於創造幾種可供選擇的未來可能狀況。