成功主管 vs 問題家庭#

1990 年《財星雜誌》封面故事「為什麼評分得 A 的主管卻是評分得 F 的父母」指出：

• 密西根大學研究：同一家公司中，主管子女每年有 36% 接受精神異常或濫用藥物治療
• 非主管子女只有 15%
• 報告歸因於主管長時間工作與個人特質（完美主義、沒有耐心、講求效率）

然而報告並未提及：為什麼主管有效管理組織的方式，對於身為父母的角色毫無幫助？作者大多數人接受「工作與家庭生活互相衝突是不可避免」，卻沒有組織扮演任何改善角色。

全面自我超越#

學習型組織的各項修煉，將打破在企業中討論兼顧工作與家庭這個主題的禁忌。

• 如果不能支持生活中每一個面向的自我超越，就無法支持真正的自我超越
• 如果不能唤起個人愿景，就無法促成共同愿景
• 個人愿景是多面向的——對個人、專業、組織與家庭生活的深深渴望

富者愈富：工作 vs 家庭的系統基模#

工作與家庭的不平衡背後是**「富者愈富」**基模——兩個爭用同一資源（時間與承諾）的增強環路：

為何往工作偏移#

• 收入壓力：工作時間影響收入
• 家庭的「負向增強」特別強：家庭關係不佳 → 強烈心理壓力 → 更避開家庭問題 → 工作成為方便藉口
• 同儕壓力：成功專業人士必須投入比別人更多的工作時間

因為不平衡結構由增強回饋環主導，如果沒有外力介入，不平衡不會自動調整，只會愈來愈惡化。

個人堅持立場#

要改善工作與家庭的不平衡，第一件事就是走出結構，誠實自問：兼顧是不是你的愿景？

四個基本原則#

• 認清對你真正重要的是什麼
• 作一個選擇（承諾於真正重要的）
• 誠實地對周圍的人說出你所作的選擇
• 不要勉強他們同意或表面支持你的選擇

採取這樣立場的人常會贏得同仁的尊敬——那些同仁在心底可能也希望能如此堅持。

組織善盡其功#

欧白恩觀察：

我們花了這麼多時間與金錢想要設計出優良的訓練課程，開發組織的領導力，卻忽略了一個已經存在的結構，而這個結構對工作原應有正面影響。

真正學習型組織的領導技能，也是有效地為人父母的技能：協助人們釐清和追求愿景、曉以義理、幫助人們發現問題背後的原因、賦予他們作選擇的權限和能力——這也正是有效地為人父母最佳的寫照。

盟約而非契約#

学习型组织和成員的關係是帝普雷所謂的盟約：

• 組織承諾支持每位員工充分自我發展
• 員工以承諾對組織發展盡心盡力作為回報
• 使工作與家庭變成「二選一」的命題，是違反盟約的行為

拋棄雙重標準#

組織可採取的行動#

• 將自我超越視為組織哲學與策略的一部分並加以推廣
• 承認並接受家庭與事業之間的衝突，並把這些議題排入有關討論中（尤其時間分配）
• 必要時給員工有效運用家庭時間的諮商與指導（許多教養子女與家庭問題不完全是時間不夠引起的，而是父母不知如何有效處理）
• 承認學習型組織無法建立在破裂的家庭與緊張的人際關係之上

價值觀的衝突#

工作與家庭的衝突不僅是時間衝突，也是價值觀衝突。主管在權威組織中學到的所有習慣，正是使他們無法有效為人父母的那些習慣。

已經習慣在辦公室撕破別人自尊的主管，在家裡如何能建立子女的自尊？

良性循環#

五項修煉所學到的價值觀與習慣，既可養育家庭也可用於企業：

• 扮演好父母角色有助於成為善於學習的管理者
• 善於學習的管理者也是為人父母的良好準備
• 管理者不再過著雙重標準的日子，開始成為「一個人」