東西方的對比#

一位在印度出生、在美國與日本公司都工作過的管理者觀察：

如果人們只有很少的時間去進行個人和共同的思考和反省，我們如何能期望他們學習？

「立即採取行動」的文化根源#

熊恩（Donald Schön）《反思的實行者》（The Reflective Practitioner）指出，「立即採取行動」來自學校教室中的學習傳統：

• 老師要管理 30 名學生，無法真正聆聽任何一名學生
• 學習變成單向吸收「專家」倒出來的資訊
• 學生與老師都盡量加快教與學的速度

管理者被視為「專家」#

如果找不到更權威的人物，管理者就被視為「專家」——但真正成功的專業人士必須發展：

**「停下來研擬假說 — 行動 — 再停下來對結果進行反思」**這種精益求精、不斷循環改進的能力。

熊恩稱之為「行動中的反思」——「我們不僅要能夠想到著手去做，當在做的時候，還要一面反省所做的。」

缺乏反思的實驗證據#

作者的實驗顯示，即使有充足時間和設備：

• 管理者仍未用心反思自己的行動
• 典型行為：採用某策略 → 碰到問題 → 換另一策略 → 再換 ⋯⋯
• 4 年模擬練習中換用 3 到 6 種策略
• 從不檢討為什麼策略失敗，也從不清楚說出希望達到的結果

這種「拔槍就射」的模式，已完全融入大多數美國公司的文化之中。

學習需要時間#

改善心智模式時：

• 花時間摊出假設
• 檢驗假設的一致性與準確性
• 看出不同心智模式如何交織
• 形成對重要問題更整體的看法

主管的議程#

時間與注意力的管理，是最高管理當局具有重大影響力的領域——影響方式不是下達命令，而是以身作則。

欧白恩的原則#

如果那不是一個值得花一小時的主題，就不會排入我的日程。

在設計良好的組織中，需要提請高階管理者注意的應只限於複雜、陷入困局的「發散性課題」。

如果我一年內作出十二個決定，那必定是重大的一年。我所作的決定是設定方向，和挑選直接向我報告的人。我的工作不是耗在作許多決定，而是花在認定組織將來必須處理的重要課題。

管理者的典型誤區#

• 不斷對許多非重點課題作決定
• 討論「如何」進行促銷，而非「為什麼」需要
• 爭取某客戶，而非探詢整體產品是否滿足客戶需求

組織建築師#

赫門米勒總裁赛蒙要求管理團隊把 1/4 工作時間用在學習成為「組織建築師」：

• 精熟心智模式修煉所必備的反思與探詢技能
• 將這些技能應用在最策略性的課題上

雖然關於管理者與領導者的新工作尚有許多有待探索之處，我們所了解的，已足以讓我們開始進行改善了。

對所有管理者的提問#

檢討自己用在思考的時間有多少，是一個非常有用的起點：

• 如果不夠充足，原因何在？
• 是工作壓力使我們無法排出時間？
• 還是我們花了太多時間在不該做的事情上？
• 能夠改變的槓桿點在哪裡？

對某些人而言，需要改變個人習慣；對另一些人而言，需要緩和組織對「不停工作以達最高效率」的要求。自己以及工作伙伴管理時間的方式，將對團體的學習有很大影響。