以「地方為主」的扁平式組織#

當我們對自己的行動有真正的責任感時，學習的速度也最快。

學習型組織將日益成為以「地方為主」（localness）的扁平式組織——決策權向離最高階層或公司總部最遠的地方延伸。

類比元件總裁史塔達的名言#

在傳統階級組織中，高階管理者思考，而基層人員行動。

在一個學習型組織中，每一個人的思考與行動都必須合為一體。

為何重要#

• 瞬息萬變時代中，地方行動者擁有最新資訊（顧客偏好、競爭者行動、市場趨勢）
• 他們所在的位置更適於處理因應改變的不斷調適
• 殼牌石油研究顯示：長期生存的公司具有不斷進行**「邊際實驗」**的能力

兩大挑戰#

「地方為主」的組織面臨兩項難題：

• 管理者惟恐失去控制的力量
• 如何使地方運作真正有效（不致各行其是）

「在控制之中」的錯覺#

寇尔摩根公司（Kollmorgen）已退休總裁史維季特（Robert Swiggett）：

在傳統組織中，除了金錢、名聲以外，驅策決策者的是權力——想將一切事情都置於控制之下的欲望。大多數決策者什麼事情都可以放棄，就是不能放棄控制。

溜冰鞋比喻#

• 兩隻溜冰鞋以彈簧連起——用第一隻控制第二隻，有些難度但可以做到
• 三隻溜冰鞋，不同彈性系數的彈簧——難度大增
• 繼續增加，很快就會放棄控制最末端
• 組織遠比這複雜得多

下達命令不等於「在控制之中」。權力可能集中於最高領導者，但單方作決策的權力，不等同於有能力達成真正的目標。

中央／地方的循環陷阱#

許多公司在分權與集權之間徘徊，這源自「舍本逐末」結構：

• 任何危機出現，立刻把決策擔子轉回中央幕僚
• 地方作決策的能力萎縮
• 幫助地方實驗、協調、學習的基礎結構永遠無法發展

必須是愿景的一部分#

除非「地方為主」是組織愿景的一部分，否則不可能持久。

今天許多組織精簡管理層級變成地方分權，只是為了降低開支。只要衰退來臨，管理者又以「共渡難關」的名義拉緊韁繩。

欧白恩：「在汉诺瓦，我們的一個重要信念是，原來我們的確能改變我們這部分的世界，原來個人對我們這部分的世界很重要。」

身心強健的組織：有機控制#

麻省理工學院金丹尼（Dan Kim）的比喻：

如果免疫系統在釋出抗體對抗傳染病之前必須等候許可 ⋯⋯

地方：我們這裡開始出現一種看起來很惡心的傳染病。 中央：繼續密切注意，如果看起來像是已經失控，通知我。

到中央同意時，傳染病已扩散到整個系統。

有機控制的本質在於維持穩定與成長所必要的內部平衡能力。在人體中，溫度、血壓、心跳、氧氣、平衡、疾病的擴散——都需要無數的控制流程，都是分散的而非集中。

修煉如何支援地方為主#

• 共同愿景：使個別愿景與較大愿景和諧一致
• 心智模式：協調分布極廣的企業網路（殼牌石油「從企畫中學習」）
• 團隊學習：地方管理團隊內部、地方與總公司互動中都需要
• 自我超越：地方單位需要領導力資源
• 系統思考：否則地方決策可能短視

共同的悲劇（Tragedy of the Commons）#

生態學家哈定（Garrett Hardin）辨認的系統基模，與地方化特別有關。

撒黑爾（Sahel）的悲劇#

• 撒哈拉沙漠南緣，20 世紀中曾養活十幾萬牧人與至少 50 萬頭牲口
• 1955–1965 年降雨量豐沛、國際救援資金
• 每位牧人在經濟利益與社會地位誘因下扩充牲口數
• 1960 年代初牧地開始被過度啃食
• 風雨侵蝕加劇 → 沙漠化
• 1970 年代嚴重干旱 → 5 到 8 成牲口死亡，人民陷入貧困

結構的兩個條件#

• 存在一項由群體共用的資源
• 個別決策者可自由決定自己的行動，利用不須付費的資源達成短期利益，且往往未察覺長期後所需付出的成本

在重視分權的企業中也會發生——多個事業部門共用支援群體（研究團體、銷售人員、秘書）。每位主管要求優先處理，最後共同部門負擔過重、品質惡化、人員離職，大家都得不償失。

扁平化組織的危機#

赫門米勒公司總裁賽蒙（Edward Simon）：

表面上把企業分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方單位的自動自發與承擔風險。事實上恰好相反——部門分立與自治產生了更短期導向的管理者 ⋯⋯

這些部門總經理 ⋯⋯ 只期望留在職位上二到四年。這產生了一個由短期所主導的系統。

辨認組織共同悲劇的兩個問題#

• 我們有可能被過度積極的地方管理者耗盡的、現有和潛在的共同資源是哪些？
• 有哪些特定行動會造成這些共同資源的枯竭或濫用？

誰來管理共同資源？#

吃水線原理#

葛爾公司（W.L. Gore）創辦人葛爾（Bill Gore）的比喻：

• 鼓勵合伙人創造和接受風險，但先決條件是知道「吃水線」在何處
• 「如果你在吃水線以上犯錯，船不會沉沒」
• 「假如你在吃水線下嘗試做某件事情失敗了，就會影響所有的人」
• 吃水線以下的冒險行動，只有在和所有可能受影響的單位代表謹慎研商後才可進行

中央管理當局的新角色#

當地方管理者負起地方事業單位的責任，原先負這些責任的中央高階管理者還要承擔什麼？

赛蒙的觀點#

最高主管們有了不同的工作 ⋯⋯ 這將是和設計一種新一代的組織建築圖有關。

管理者如同研究者與設計家#

• 研究什麼：將組織視為一個系統來了解，察明影響改變的力量
• 設計什麼：讓整個組織中的管理者了解這些趨勢與力量的學習過程

「微世界」（microworld）是未來學習型組織中央管理當局的一項主要工作。

宽容與安慰#

柏克在娇生公司的經歷#

柏克首次擔任娇生（Johnson & Johnson）新產品部門主管，第一次產品構想慘痛失敗，被召見到董事長辦公室：

• 董事長：「你就是使我們付出這筆代價的人嗎？」
• 柏克點頭
• 董事長：「好，我正要恭喜你。假如你正在犯錯，那表示你在做決策與勇於接受風險。除非你嘗試錯誤，否則我們不會成長。」

日本航空機長的故事#

1968 年，日本航空 DC-8 機長在距跑道 2.5 英里處掉進舊金山灣，做了完美的三點著地，96 位乘客全員安全撤離。

• 美國國家運輸安全委員會調查時，機長不找托詞
• 直言：「是我闖的禍」
• 美國調查人員預料他會被解除機長職務並降級
• 但日本航空給他繼續飛行，直到 1980 年代退休

在學習型組織中，需要學習的是寬容，因為犯錯本身的懲罰已經足夠了。