造紙廠旁的城鎮#

汉诺瓦保險欧白恩的比喻：

我曾經搬到一個有一家造紙廠的城鎮。駛入這個城鎮時，因為惡臭難忍，我們立刻又開車掉頭離去。兩個星期過後，我們都漸漸習慣那氣味而不再注意。

在組織中也一樣，成員被其中的政治虛偽、隱瞞與勢利熏習日久，以致於如入鲍鱼之肆，久而不聞其臭。

政治化的代價#

在政治化環境中：

• 「是誰」比「是什麼」更重要
• 權力揽權者常濫權
• 對他人具有絕對控制的權力，就是獨裁主義的本質
• 即使拥有權力的人並未正式位居要職，政治化的環境也可能發展成獨裁環境

多數組織中的人安於政治化環境——他們認為「只要有組織就有政治」，但很少人真正希望生活在這樣的環境中。

解藥：共同愿景 + 開放#

共同愿景削弱私利#

巴達拉寇（Badaracco）與艾爾渥斯（Ellsworth）在《領導與正直的探索》（Leadership and the Quest for Integrity）中：

政治型的領導人，相信一般人會受私利與追求權力和財富的動機所激勵。

若私利是唯一動機，組織自然形成高度政治化的風氣。但另一假設：在私利之上，人們仍有一種想連屬於更大整體的意念。

建立共同愿景的過程會引導大家體認更大的夢想，彼此真誠自我揭露與分享——當人們開始述說與聆聽彼此的愿景，政治化環境的根基開始動搖。

重拾人類基本價值#

波士頓一家科技公司的三日研習會案例：

• 團隊選定「在所有溝通中都誠實與坦率」當作基本行為準則
• 一位資深銷售人員說：「我想我們的意思並不是說，將對我們的顧客絕對誠實。」
• 總裁打破沉默：「是的，對我來說，這就表示要對我們的顧客完全誠實。」
• 銷售人員：「如果我們說實話，讓顧客知道真正的交貨期比同業慢 50%，下個月會損失 30% 訂單。」
• 總裁：「我不在乎，我只是不希望自己屬於一個容許對顧客、供應商，或其他任何人撒謊的組織成員。」
• 6 年後，該公司業務蒸蒸日上，在利基市場中奠定最卓越地位

兩種開放的面貌#

當許多管理者以「開放」自詡時，探其究理，他們只是玩一種新的、更高段的政治化遊戲。因為開放有兩種不同的面貌——兩者必須融合。

參與式開放（Participative Openness）#

• 組織中成員可自由說出心中所想
• 「參與式管理」哲學的一部分
• 但常有三個盲點：
  • 對分享看法未有十分安全感（「有多少管理者在上午 10 點會議上叙述問題的方式，和當天晚上在家裡喝酒時所說的一樣開放？」）
  • 陳述意見後多半只是「見仁見智」，仍然我行我素
  • 最後決定若非七折八扣的「共識」，就是代表一兩位意見最重要人物的主張
• 只專注於互動的「方法與過程」，而非「結果」

反思式開放（Reflective Openness）#

• 向內看、反求諸己
• 以挑戰自己的思考為起點
• 持有「或許我是錯的，別人是對的」的態度
• 需要運用心智模式的反思與探詢技能、深度匯談與處理習慣性防衛的技能

舍本逐末陷阱#

當管理者覺得需要更開放時，常採取參與式開放的行為：坦率表達看法、請求意見、加強談論問題 ⋯⋯ 這些是症狀解。

我們愈鼓勵員工說出看法，愈覺得已達開放需要，卻沒想到正在逐漸打消朝向更深層開放的努力。

最終產生「開放的封閉」（open closedness）：每個人都覺得有權發表看法，卻沒有人真正在傾聽和反思。

孤立的高級主管案例#

一位「開放」而著稱的高級主管發現員工批評愈來愈多，但沒人當面說：

• 員工與其他主管覺得這只是「個人看法」，不適合在會議上提
• 沒人質疑他的決定，只在背後「開放」批評
• 他花愈多時間說明自己想法，別人反而覺得他只關心自己部門
• 他陷入無論澄清或保持沉默都於事無補的絕境

突破關鍵#

顧問幫助幾位主管坐下來，指出他說的話導致他們的觀感。這位被孤立的主管抗議說他當然關切公司。一來一往互動中：

• 他開始深入了解同事關切的本意
• 同事了解自己曲解了他的行動
• 政治遊戲開始堰旗息鼓

反思式開放需要善意 + 技能。善意不足以突破——能夠區別「直接觀察的事實」與「基於事實的概括式看法」，有助於不讓成員被套上刻板印象。

開放與系統思考#

大墻練習#

在一面大墻上貼白紙，請大家繪出某個問題的所有因果回饋關係：

• 1.5 小時內墻上畫滿環路箭頭
• 大家驚訝不已，也明白這只是真實系統中互動關係的極小部分
• 沒有人能弄清這件事背後所有的互動關係

一位致力於糧食與和平問題的女士嘆息：

我總是假設有人知道這個問題的答案。我本以為政客們知道該做什麼，只是為政治考慮與貪念而拒絕去做。但是現在我明白沒人知道答案。

威權主義的根源之一：我們在權威環境中成長——父母有答案、老師有答案、上司有答案。組織中的人共同發覺沒有人有答案，將以一種不寻常的方式挣脫束縛。

收斂性 vs 發散性問題#

舒马赫（E.F. Schumacher）《困惑者指引》（A Guide for the Perplexed）：

發散性問題不是尚未解決的收斂性問題。許多重要管理問題是發散性的，惟有真正的開放才能有建設性地處理。

開放的真義#

欧白恩：

對於涉及人類精神層面的問題，在下處方時，我們不得不小心翼翼。開放超乎個人的因素，它是一種存在於你和他人之間的關係。

• 開放不是個人特質，而是與周遭人或事的關係
• 當兩個或更多人彼此願意先**「懸掛」**自己所確信的假設於他人面前，開放的溝通便由此產生
• 建立具有開放特質的關係，是建立開放組織的最高槓桿點之一

良師益友之愛（Agape）#

欧白恩指的不是浪漫的愛，而是希腊人所稱 agape：

• 無關情緒，全然是一種意向
• 彼此全心而無條件地為另一個人所能夠與希望達成的「自我實現」而奉獻
• 既嚴且慈

重新定義「自由」#

大多數人說「我有做我想做的自由」——但完全沒有外來限制的自由只是空中楼閣：

• 啤酒遊戲的角色可完全自由決定，卻陷入無法控制的力量中
• 愈「自由」反而愈受困於無助——這是系統結構的束縛

真正的自由絕非摆脱束縛的自由，而是創造我們真正心之所向的自由。那是追求「自我超越」的人所找尋的自由，是學習型組織的中心精神。