球場上的默契#

波士頓塞爾提克（Celtics）籃球隊的羅素（Bill Russell）如此描寫他的球隊：

我們也是由一群專家組成的團體 ⋯⋯ 不在球場上時，按照社會的標準來看，我們多數是古怪的。⋯⋯ 大夥兒在球場上的配合，使團體產生登峰造極的演出。

整體搭配（Alignment）#

羅素的球隊呈現「整體搭配」——群人良好地發揮整體運作的功能。而多數團體的成員各自朝向交錯的目標努力，個人努力未能轉化為團體力量。

搭配 vs 不搭配#

團隊學習的三個面向#

• 擷取出高於個人智力的團體智力：克服組織中的抵消和磨損力量
• 既具創新性又協調一致的行動：發展「運作上的默契」
• 培養其他學習型團體：每位成員在其他團體中扮演傳播角色

團體是學習的最佳單位#

海森堡（Werner Heisenberg，測不準原理創立者）在《物理學及其他：相會與交談》（Physics and Beyond）中：

科學根源於交談。在不同的人合作之下，可能孕育出極為重要的科學成果。

他與鮑立（Pauli）、愛因斯坦（Einstein）、波耳（Bohr）等人的交談，孕育了 20 世紀前半葉改造傳統物理學的理論。

鮑姆與深度匯談#

量子物理學家鮑姆（David Bohm）發展「深度匯談」（dialogue）的理論與方法：

• 鮑姆從「電子海」（electron sea）集體特質與我們思維運作的類比切入
• 發現思維既是集體的，就不能只透過個人加以改善
• 「我們的思維是前後不一致的，所造成的反效果是這個世界上問題的根源」

討論 vs 深度匯談#

深度匯談的本質#

觀察思維的戲劇#

鮑姆將思維比擬成演戲：

思維總是代我們在前台表演，卻又假裝並不代表我們。它就像演員般，在舞台上演得渾然忘卻他真實世界的角色。

偏見即是一例——持有偏見的人看不見偏見如何影響自己的言行，若看得見，那也就不是偏見了。

集體思維之流#

• 大多數思維的起源都是集體的
• 語言是完全集體性的
• 集體思維像源源不斷的水流，想法像浮在水面被沖上兩岸的葉子
• 我們誤把這些葉子當作自己的「想法」

深度匯談的三項必要條件#

一、所有參與者必須將假設「懸掛」在面前#

• 不是拋棄、壓制或避免表達，而是察覺和檢驗
• 一家高科技公司深度匯談時，行銷主管承認持有「研發部門自視為公司得勝關鍵」的假設
• 研發主管則假設別人是這樣看他——雙方都體認這些假設**「假設出來的」而非事實**

二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴#

• 能產生較好的互動
• 對建立良好關係氣氛有所幫助
• 可消除阶级差距的障礙

鮑姆認為組織進行深度匯談極不容易，因為阶级結構與深度匯談背道而馳。「那些掌握權力的人真能和部屬平起平坐嗎？」

三、必須有一位「輔導者」#

輔導者的工作：

• 幫助人們了解他們才是過程與結果的主人
• 保持對話順暢有效率
• 及時識別並糾正從匯談轉向討論的情況
• 既不以專家姿態出現，也以參與示範

習慣性防衛（Defensive Routines）#

阿吉瑞斯花 25 年以上研究這個困局：為什麼聰明而有能力的管理者，在管理團體中常無法有效學習？

我們的內心好像被設定了習慣性防衛的程式。

習慣性防衛的特質#

• 用來保護自己或他人免於說出真正想法而受窘或感到威脅
• 在我們最深層假設四周形成保護的殼
• 保衛我們免受痛苦，也使我們無從知道痛苦的真正原因
• 根源是害怕暴露想法背後的思維，被別人發現錯誤

常見形式#

• 「那是一個非常有趣的構想。」（其實不想再考慮）
• 不斷說服別人某構想行不通（其實不想再考慮）
• 假裝支持他人論點（以免自己類似論點也遭批評）
• 議題一難就改變話題（表面顯得有風度）

案例：ATP 產品的崩潰#

• 泰德：33 歲事業部總經理，對 ATP 產品深具信心
• 該公司創新、分權，深信「自由」與「地方自主經營」
• 1984 年銷售達 2,000 萬美元
• 1985 年兩家主要大客戶暫停生產 → 訂貨減少 50%
• 1986 年景氣未回升，泰德被解除職務

習慣性防衛如何綁住大家#

• 泰德：對 ATP 深具信心，又渴望證明自己才能，絕口不談對積極成長目標的不安
• ATP 管理者：私下擔心依賴少數客戶，但每個人都太忙了
• 總公司主管：私下質疑泰德計畫，但不願破壞「尊重部門總經理經營權限」的價值觀，只作間接批評

習慣性防衛愈「有效」，背後的問題就愈不易彰顯，問題也因此得不到有效解決——原本岌岌可危的情況，更加惡化。

如何降低習慣性防衛#

削弱症狀解#

• 減低防衛反應對情緒上的威脅
• 習慣性防衛在禁止討論的環境中才強大——一旦開放討論，就會「見光死」
• 自我揭露並探詢：
  • 「我覺得這個新提議不妥。你或許也有這種感覺，能否幫我看看這個不妥的感覺來自何處？」
  • 「我所說的合理嗎？我的沟通方式是否太過強硬或主觀？」

增強根本解#

• 以探詢方式討論問題的原因
• 個人毫不隱藏地攤出假設和背後的推理過程
• 鼓勵別人也如此做

善用衝突#

與一般想法相反#

傑出團體的特性並不是沒有衝突。團體不斷學習的可靠指標是看得到彼此想法之間的衝突。

平庸團體處理衝突的兩種方式：

• 表面上沒有衝突存在（壓制不同意見）
• 極端見解僵持不下

傑出團體的衝突具有建設性——摊开冲突、讓想法自由交流。

電腦資訊公司（Data Quest Drives）的深度匯談#

新任總裁麥卡錫（John MacCarthy）召集兩天特別會議：

匯談規則#

• 懸掛假設：不是為了保衛立場，而是檢驗方向與策略背後的假設
• 視彼此為工作伙伴：把職位弃之门外
• 探詢的精神：「是什麼導致你說出或相信這個？」

研發 vs 行銷的十年心結#

研發主管喬伊與行銷主管查理友善卻保持距離已 10 年：

• 研發部門看作「藝術家、設計家、創造者」
• 行銷則是「次一等員工」
• 兩人各有產品預算，缺乏整體計畫
• 深度匯談中喬伊直言「我們已經演變成一個雙頭產品策略」
• 一些大家假設神聖不可侵犯的事（如該公司商標只能用於自己研發產品）浮現出來

結果#

• 研發與行銷 30 年不和開始癒合
• 行銷不再單打獨斗扩充產品線
• 研發主管跳脫出「獨自負責創新」的刻板印象
• 公司商標不再限於自家研發產品，而基於市場考量

虛擬世界的演練#

熊恩（Donald Schön）《反思的實行者》（The Reflective Practitioner）提出「虛擬世界」（virtual world）的概念——依真實世界建構的表徵（如建築師的素描簿）：

• 容許實驗的自由
• 行動步調可放慢或加快
• 複雜現象可簡化
• 在真實情況不能逆轉或重作的行動，在此可無限次重來

廣告團體的模式#

現代廣告運作中，專案負責人、廣告設計、廣告撰文三者長期密切配合：

• 常一起做幾年
• 跳槽往往是整個團隊一起跳
• 密集性與一貫性跟篮球队成員一樣

團隊學習與系統思考#

基佛（Charlie Kiefer）的觀察#

企業的實際狀況是由多個同時發生、相互依存的「因—果—因」關係構成的。一般語言從這個實際狀況抽離出簡單、直接的因果關係。這是為什麼管理者老是往槓桿作用低的方向尋求對策。

為什麼需要系統基模#

瞎子摸象的困境：

• 團體成員各有直線式心智模式
• 每人心智模式只專注於系統不同部分
• 討論出來的策略常是七折八扣的妥協
• 以晦暗不明的假設為基礎，充滿內在矛盾

系統基模提供團體一種客觀而不情緒化討論複雜問題的語言。大家會問：「是不是把擔子從擴大客戶群，轉到對現有客戶的銷售？」而非攻擊個人領導風格。

練習：持續深度匯談#

團隊學習需要定期演練，但管理團體通常欠缺：

• 對構想確實有過概念性辯論
• 但缺少情節板（storyboard）或排演
• 每個決策一經作成就是最後決定
• 未對決策進行實驗或再評估

深度匯談集會的基本條件：

• 把團體所有成員集合起來
• 說明基本規則
• 厲行規則
• 誠懇鼓勵提出最困難、敏感、具衝突性的議題

團體技巧的養成比個人技巧更具挑戰。正如從不排演的交響樂團無法演出，從不練習的球隊無法出賽，任何團體的學習過程都必須透過不斷的練習與演出。