斯巴達克斯的故事#

電影《斯巴達克斯》（Spartacus）中，克拉斯（Marcus Crassus）將軍對被俘虜的奴隸說：「只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。」

沉默之後，**斯巴達克斯站起來說：「我是斯巴達克斯。」**然後旁邊的人站起來：「我才是斯巴達克斯。」下一個也站起來：「不，我才是斯巴達克斯。」一分鐘之內每個人都站了起來。

關鍵不是忠於斯巴達克斯個人，而是忠於他所激發的共同願景——有朝一日可成自由之身。這個願景如此讓人難以抗拒，以致於沒有人願意放棄它。

共同願景是什麼#

共同願景最簡單的說法是：「我們想要創造什麼？」

• 是在人們心中一股令人深受感召的力量
• 不是一個想法，甚至不是像「自由」這樣重要的想法
• 當想法發展成感召一群人的支持時，就不再是抽象——變得具體存在

共同願景 vs 個別相同的願景#

• 如果你我各自在心中持有相同願景，但彼此不曾真誠地分享過，這不算共同願景
• 共同願景的力量源自共同的關切
• 人們內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命

共同願景的力量#

為何至關重要#

• 缺少愿景時只會產生「適應型學習」（adaptive learning）
• 只有致力於實現深切關心的事情時，才會產生「創造型學習」（generative learning）
• 創造型學習需要對願景的振奮感

經典案例#

• AT&T：裴爾（Theodore Vail）50 年才完成的全球電話服務網
• 福特汽車：亨利·福特希望一般人都能擁有汽車
• 蘋果電腦：賈伯斯（Steven Jobs）、沃茲尼亞（Steve Wozniak）希望電腦讓個人更具力量
• 小松（Komatsu）：20 年內從卡特彼勒（Caterpillar）的 1/3 規模成長到相同規模
• 佳能（Canon）：從一無所有到趕上全錄（Xerox）影印機的全球市占

擊敗對手的局限#

• 百事可樂（Pepsi）明確指向擊敗可口可樂
• 艾維斯（Avis）租車追趕赫茲（Hertz）
• 但「只想保持第一」的心態難以喚起建立新事物的創造力
• 京都陶瓷稻森勝夫：京都陶瓷應追求「完美」而非「最好的」

阿波羅計畫與麥金塔#

德雷普實驗室（Draper Laboratories）的現代斯巴達克斯#

1961 年甘迺迪（JFK）宣示「10 年內把人類送上月球」的願景。

• 麻省理工學院德雷普實驗室是阿波羅登月計畫的主要承製者
• 計畫執行數年後發現原先設計規格是錯誤的
• 實驗室請求太空總署（NASA）放棄原計畫，從頭來過
• 所冒的險不只是合約，還有名譽——他們這麼做的惟一理由，就是「10 年內把人送上月球」的願景

蘋果的麥金塔豪賭#

1980 年代中期，整個小型電腦產業倒向 IBM 個人電腦陣營時，蘋果堅持：

• 設計一部更適合人操作的電腦
• 放棄成為個人電腦主要製造廠商的機會
• 放棄已經領先的開放型可自行擴充電腦技術
• 最終麥金塔（Macintosh）成為新的電腦工業標準

共同願景的盲點：策略規劃#

大多數策略規劃原應是長期前瞻性思考，卻反應式且短期性。倫敦商學院哈梅爾（Gary Hamel）與密西根大學普拉哈拉德（C.K. Prahalad）：

雖然策略規劃被認為是使組織更能掌握未來的方法，但大多數管理者承認，在壓力較大時，他們的策略規劃解決今日的問題，多於創造明日的機會。

建立共同願景的修煉#

鼓勵個人願景#

欧白恩：「我的願景對你並不重要，惟有你的願景才能夠激勵自己。」

• 共同願景必須根植於個人價值觀、關切與熱望
• 許多領導者希望在短期內建立共同願景，忽略此根本道理

塑造整體圖象：全像攝影的比喻#

• 分割一張照片：每一半只顯示部分圖象
• 分割全像攝影底片（hologram）：每一部分仍能顯現整個影象
• 當一群人分享某個愿景，每個人都有一個最完整的組織圖象
• 每個人的角度不同，愿景因而愈加生動真實

絕非官方說法#

最高管理當局藉顧問之助寫下的「愿景宣言」常令人失望。原因：

• 治標不治本——寫下就認為卸下責任
• 未從個人愿景建立——只反映一、二個人的愿景
• 無法孕育能量與真誠投入

不是單一問題的解答#

• 愿景不是士氣低落或策略模糊的解藥
• 領導者必須把建立共同愿景當成日常工作的中心——持續進行、永無止境
• 策略規劃過程大多無法孕育真正的愿景

案例：約翰與寶琳#

分公司總經理約翰有一個創新配銷系統的構想。

• 第一次找配銷主管寶琳，帶著圖表數據想說服她——被否決
• 一週後再訪，把資料留在家，只說為什麼他對這個構想深具信心、如何能與顧客形成新的伙伴關係、如何以較低風險測試
• 寶琳：「上星期你來見我時，你只是試圖說服我。現在，你樂意測試你的構想。⋯⋯ 試試看，或許我們可以從中學到一些東西。」
• 5 年後，該公司全球所有分公司都採用此配銷系統

案例：迪吉多網路愿景#

1981 年迪吉多（DEC）中階主管波爾頓（Bart Bolton）與同事開始構想用電子技術連結組織。

• 當時連結 100 部機器都不敢想
• 他寫下短文在幕僚會議上朗讀
• 讀完時靜得像教堂——他以為搞砸了
• 老闆建議休息 10 分鐘；回來後資深人員只想知道「我們要怎樣推動它？」
• 他回答：「這必須是你們的愿景，不是我的，否則它永遠不可能實現。」
• 1985 年建立第一個網路，1987 年超過 1 萬部電腦連線
• 今天迪吉多在超過 50 國有 600 個據點、4.3 萬部電腦互聯

奉獻 vs 投入 vs 遵從#

欧白恩觀察：在今天的組織中，真正的奉獻很少，90% 被認為是奉獻的，事實上只是「遵從」。

時速 55 英里的比喻#

• 真正遵從：從不超過 55 英里
• 適度遵從：65 英里以內（不會被罰）
• 勉強遵從：65 英里以內，但不斷抱怨
• 不遵從：油門踩到底
• 衷心選擇：即使不是法律規定，也保持 55 英里

投入與奉獻的準則#

• 自己必須投入：如果自己不投入，就沒有理由鼓勵別人
• 描述必須簡單、誠實、中肯：不誇張好的一面也不藏匿問題
• 讓別人自由選擇：愈願意讓人自由選擇，他們愈覺得自由

普立茲獎得主紀德（Tracy Kidder）的數據通用（Data General）產品開發故事：負責關鍵軟體的 3 位工程師在一個晚上完成了近 3 個月的工作。

這絕非領導者韋思特（Tom West）要求，而是他們真心想要實現這份愿景。

融入企業理念#

三個關鍵問題#

松下的公司信條：「體認我們身為實業家的責任，促成社會的進步和福祉，致力於世界文化進一步的發展。」

恐懼與希望#

激勵組織的兩種能量：

共同愿景與系統思考#

六十年代的 IBM#

佛睿思特名言：「只需要看它的壞消息向上傳遞的速度」來辨認偉大的組織。

1961 年 5 月，IBM 總裁華生（Tom Watson）果斷結束一項雄心勃勃但失敗的新電腦計畫：

我們登上本壘，然後指著中外野看台，在揮臂投球時，才發覺並非是全壘打，而是一個又高又遠的界外球。

3 年後 IBM 推出 360 系統，成為未來 10 年成長的基礎。

愿景夭折的原因#

「成長上限」結構抑制愿景：

• 缺乏探詢與調和分歧的能力：意見極端化降低共同愿景的清晰度

• 未能保持創造性張力而氣餒：看清與現況差距後挫折、嘲諷
• 專注於愿景的時間不足：被眼前危機消耗心力

• 破壞了一體關係：忽略彼此連成一體的關係

只有當大家真正相信他們能塑造自己的未來，愿景才會變成一股生命力。系統思考揭示我們如何導致自己目前的情況——沒有系統思考的配合，建立共同愿景的修煉會缺乏重要支撐。