好構想為何常無法實施？#

管理中許多好構想未能付諸實施，許多小規模成果無法推廣——不是因為企圖心弱、意志力不堅，或缺乏系統思考，而是來自「心智模式」（mental models）。

新的想法常與人們深植心中、對周遭世界如何運作的看法相抵觸。

一個古老的故事#

《列子》中記載：有人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居孩子偷的。暗中觀察後，怎麼看都像偷斧頭的人。後來在自家找到斧頭，再看鄰居孩子時，怎麼看也不像會偷斧頭的人了。

心智模式的影響#

哈佛阿吉瑞斯（Chris Argyris）研究組織學習三十餘年：

人們的行為未必總是與他們所擁護的理論（所說的）一致，但他們的行為必定與所使用的理論（心智模式）一致。

通用汽車的隱藏假設#

管理顧問米特洛夫（Ian Mitroff）指出通用汽車（GM）的成功原則：

• 通用的事業以獲取利益為首要
• 汽車是地位象徵，所以式樣比品質重要
• 美國汽車市場不受世界其他市場影響
• 工人對生產力或產品品質沒有重大影響
• 堅信企業分工與功能導向的組織結構

這些原則多年來對產業一直很管用，但汽車產業把這些原則當作「在任何時候都會成功的神奇公式，最後卻發現它只在有限的時段內有效」。德日汽車在美國市場占有率從接近零提高為 1983 年的 38%。

心智模式的關鍵問題#

心智模式的問題不在對或錯，而在：

• 它是簡化了的假設
• 常隱藏在人們心中不易察覺
• 因未受檢視，便一直沒有改變

殼牌石油：情境企畫#

殼牌石油（Royal Dutch/Shell）是第一家大規模實驗心智模式的公司。

背景#

• 1907 年由皇家荷蘭石油與殼牌運輸貿易合組
• 跨文化公司，100 家以上分公司由不同文化背景管理者領導
• 七十年代初期，共識管理遇到瓶頸

情境企畫（Scenario Planning）#

前企畫人員瓦克（Pierre Wack）的領悟：

我們的工作不是為公司的未來寫企畫書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們要設計未來情境，讓管理者會質疑自己相對於實際狀況的心智模式。

殼牌石油企畫群在 1973 年 1–2 月間發展新情境，迫使管理者思考：若全球地緣政治與煉油業特質的假設不再成立，該如何處理？

對比：石油危機中的反應#

當石油輸出國家組織（OPEC）1973–74 年突然宣布石油禁運：

結果#

• 1970 年：殼牌是七大石油公司中最弱的一個（富比士稱為「七姊妹中的丑丫头」）
• 1979 年：成為最強的一家，與艾克森（Exxon）並列第一級

汉诺瓦：反思與探詢#

汉诺瓦保險的欧白恩提出：

傳統威權組織的信條是管理、組織與控制；學習型組織的信條將是愿景、價值觀與心智模式。

核心價值觀#

• 開放（openness）：克服會議中不說真心話的毛病
• 實質貢獻（merit）：以組織最高效益為依歸，不邀功作秀、追求升遷

阿吉瑞斯的「行動科學」#

阿吉瑞斯與合作者發展「反思」（reflection）與「探詢」（inquiry）的工具：

• 指出「習慣性防衛」（defensive routines）如何讓我們無法審視心智模式
• 形成「熟練的無能」（skilled incompetence）——高度熟練地保護自己免於學習的痛苦

三項訓練課程#

• 實質貢獻、開放、分權：三日研習會，透過角色扮演與錄影讓管理者看見自己行為與所說的差距
• 檢視思維：新罕布什爾大學貝克特（John Beckett）的五日課程，涵蓋東西方思維哲學
• 「以砂紙研磨大腦」的過程

汉诺瓦的績效（1980–89 年）#

• 10 年間利潤每年都高於產業平均
• 成長率 10 年中 8 年高於產業平均
• 平均淨報酬率：19.8%（業界 15.9%）
• 銷售成長率：21.8%（業界 15%）

心智模式的四項修煉技能#

一、辨認「跳躍式的推論」（Leaps of Abstraction）#

心智處理細節時常顧不周全，我們快速「跳躍」到概括性結論而未加檢驗。

案例：亨利不參加派對、常打斷別人說話、少讚美同事 → 同事論斷「亨利不關心他人」

• 將假設當作事實
• 以刻板印象看待亨利的一切
• 亨利失去任何表現關心他人的機會
• 結果「弄假成真」

如何辨認：

• 質問自己某項概括性看法所依據的「原始資料」是什麼？
• 我是否願意再想想這個看法是否精確？
• 明確將概括性看法與原始資料分開

二、練習「左手欄」（Left-hand Column）#

阿吉瑞斯開發的技巧：

• 右欄：實際對話
• 左欄：當時心中所想說而未說的話

案例對話：同事老張剛做完專案簡報，反應不佳。

「左手欄」揭露兩項關鍵假設：老張缺乏信心、不夠主動。兩項假設可能都不對，卻影響我的整個處理方式。

三、兼顧探詢與辯護（Balancing Inquiry and Advocacy）#

大多管理者被訓練成善於辯護，探詢的技巧卻被忽略。

兩個善於辯護的人即使開放交換看法，也不會學習。甲的辯護愈激烈 → 對乙威脅愈大 → 乙辯護也更激烈 → 甲反辯更激烈（與軍備競賽相同的增強環路）

辯護與探詢兼顧的準則：

辯護自己看法時：

• 使推理明確化（「例如說明你如何產生這個看法」）
• 鼓勵他人探究（「你看我的推論有沒有破綻？」）
• 鼓勵提供不同看法

探詢他人看法時：

• 清楚敘述假設，並承認它們是假設
• 叙述假設所依據的原始資料
• 如果你對他人的反應不真有興趣，就不要問問題

陷入僵局時：

• 詢問什麼資料或邏輯可能改變他們的看法
• 詢問是否可以共同設計一項實驗

四、擁護的理論 vs 使用的理論#

「基本上人是可以信賴的」（擁護的理論），但我從不借錢給朋友（使用的理論）——差距就在這裡。

• 差距不是問題根源
• 問題根源是不能誠實面對和說出這個差距
• 眼睛看不見它自己——需要**「既嚴且慈」的修煉伙伴**協助

心智模式與系統思考#

系統思考如果沒有心智模式的互補，就像 DC-3 的氣冷式引擎沒有擺動副翼。兩項修煉自然融合：

• 一個專注於暴露隱藏的假設
• 一個專注於重新架構假設以突顯重要問題的真正原因

研究顯示從系統觀點看心智模式會發現許多瑕疵：遺漏重要回饋關係、因時間滯延而判斷錯誤、只注重明顯易衡量但非高槓桿點的變數。

未來的學習型組織，將以組織對互動關係與變化形態的共同心智模式為基礎，來做關鍵性決策。