被細節淹沒的領導者#

美國卡特（Jimmy Carter）總統是近代埋首處理國事最深者，但被許多人視為成效不彰的領導者——卸職時支持率僅 22%，是二戰後最低。

• 卡特是複雜性的受害者
• 渴望知道所有問題的第一手資料，淹沒於細節之中
• 對整體面反而沒有清楚視角

當今大部分領導者都會迷失在細節中，忽略重大問題背後整體症結。當我們後退試圖擴展視野時，看見的仍是許多樹木，我們挑取個人偏愛的一、二項，將注意力集中在這幾項的改變。

資訊過多，而非不足#

系統思考絕非忽視複雜性，而是把許多雜亂的片段結合成前後一貫的「故事」。

管理者面對的是資訊過多而非不足。最需要的是一種方法——辨認何者重要、何者不重要，幫助群體共同分享此觀點。

本章以另一個經典案例說明系統基模如何幫助我們見樹又見林。

人民航空：組織創新的拓荒者#

人民航空（People Express Airlines）是組織創新中最引人注目、也最令人遺憾的案例：

興起#

• 1980 年成立，美國航空管制解除後第一家新航空公司
• 目的：對美國東部旅客提供價格便宜、高品質的空運
• 五年之內成為全美第五大空運公司
• 創辦人布爾（Don Burr）的企業哲學：

大多數組織相信人是壞的，你必須控制他們。但人民航空相信人們會把工作做得很好。

創新的人力資源政策#

• 工作輪調
• 社團管理
• 全面的分股制
• 扁平式組織（整個公司只有四個薪級）

衰亡#

• 1985 年購併邊境航空（Frontier Airlines），帶進 4,000 名員工，價值觀未整合
• 1986 年 9 月被德州一家航空公司接手
• 當年前 6 個月虧損 1 億 3,300 萬美元

常見的解釋#

• 「柔性管理」證實「在商言商」的鐵律
• 收購邊境航空的戰略錯誤
• 1984 年美國航空（American Airlines）新訂位電腦系統帶來的價格競爭

以系統思考梳理真相#

成功的早期#

• 結合超低價位（比巴士還便宜）與友善服務
• 1982 年第 3 季：「在紐約任何機場，我們都是最大的空運公司」
• 記者體驗：「我不曾搭過能提供令人如此愉悅服務的飛機。」

服務能量跟不上成長#

1982 年中：需求超過服務能力

• 三分之一員工是臨時的（約 400 名）
• 應徵人員精挑細選，嚴謹的招募過程費時
• 工作輪調與社團管理讓服務人員訓練時間遠長於傳統航空公司

1983 年：人民航空是業界獲利最高的航空公司，股價從 $8.1 漲到 $22

1984 年：營業額又成長一倍，利潤未成比例上升

服務品質下降的徵兆#

• 預訂機票作業遲延
• 班機取消或超訂機位
• 空服人員變得不再親切與有效率
• 顧客開始數目下跌
• 成長完全靠價格帶動
• 股價下跌 → 士氣與服務更進一步滑落

對比：人民航空 vs 神奇科技#

成長與投資不足基模再現#

兩家公司背後都是同一個結構：成長與投資不足。

人民航空的投資不足在哪？#

人民航空非常積極地增加飛機數量，但關鍵性的投資不足在服務能量方面，而不在運客能量方面。

因員工人數在量的方面有很大成長，服務能量「質」的不足被遮蓋住了。

公司未能適當搭配人員、技術與組織基礎結構的組合，以致無法維持高水準服務品質。

電腦模擬找出槓桿解#

MIT 史德門（John Sterman）教授根據人民航空個案開發「人民航空飛行模擬器」微世界。

管理學院新生反覆嘗試各種策略後，發現關鍵是增強服務能量的根本解：

兩個簡單的改變#

• 提高票價 25%（仍只是該行業平均票價的 2/3）
• 堅持一貫的高服務標準

這些改變為何有效#

• 高服務標準創造承诺服務品質的競爭優勢
• 稍高票價一方面使成長過速的人民航空減速
• 另一方面提高的利潤可投資於服務能量
• 競爭者退出後，稍高票價給人民航空更大的運作空間
• 模擬顯示：即使競爭者大幅降價（如電腦預約訂位系統），此策略依然成功

自相矛盾的目標#

在營運最後日子，人民航空主管認為「敵人在外面」，看不見自己策略間的矛盾：

• 以創新人力資源政策追求創新
• 又試圖在短期內成為業界要角
• 每年 100% 高成長率意味著員工需在幾個星期內完成訓練
• 但人民航空複雜的人力資源系統需要好幾個月才能使人精熟

最後公司掉入投資不足與品質侵蝕的惡性循環，所有高階主管原來關於員工管理與顧客服務的理想都未能實現。

以人民航空具有創新性的人力資源政策，若輔以正確的政策搭配，應會產生一個更持久的成功故事——例如將高服務品質當作不可動搖的目標，並將價格訂在能建立充足服務能量的價位。

修煉的整合#

熟習「成長與投資不足」這類系統基模，是發展見樹又見林能力的第一步——以兼具深廣與精微的方式來看事情。

熟習系統思考的語言還需要其他各項修煉的互補；每一項修煉都貢獻重要的原理與工具，使個人、團體與組織更能從直線式的視角，轉變成以整體的方式來看事情與採取對策。

下一部將進入四項核心修煉——自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習。