動態系統（dynamic system）非常微妙，只有當我們擴大時空範圍深入思考時，才有可能辨識其整體運作。以下是十一條與常理相違、卻和古老智慧相契合的系統法則。
一、今日的問題來自昨日的解決方案#
從前有一位地毯商人，看到地毯中央隆起了一塊，便把它弄平了。不遠處地毯又隆起一塊，他再把隆起處弄平 ⋯⋯ 如此一而再、再而三，直到最後他拉起地毯的一角，一條生氣的蛇溜了出去。
- 上季成功的折扣活動吸引顧客提前購買 → 本季銷售銳減
- 新任管理者為控制成本減少庫存 → 銷售員花更多時間向顧客解釋延遲交貨
- 警官拘捕東街毒品經銷商 → 陣地移轉到西巷
解決第一個問題者與承接新問題者經常不是同一人，因此問題看似消失，實際只是從系統一處推到另一處。
二、愈用力推，系統反彈力量愈大#
歐威爾（George Orwell）《動物農莊》（Animal Farm）中的拳擊手馬，面對任何困難總是回答：「我會更努力工作。」但他愈辛苦工作，統治者給他的工作愈多。
系統思考稱此為「補償性回饋」（compensating feedback）——善意的干預引起系統反應，這反應反過來抵消干預所創造的利益。
- 美國 1960 年代在老舊城市大量建造低收入住宅與職訓，結果低收入戶從其他城市湧入，讓新住宅區更加壅擠
- 對開發中國家的食物援助讓死亡率降低、人口成長，結果食物反而不足
- 戒菸導致體重增加、形成新壓力，又開始抽菸
三、漸糟之前先漸好#
- 補償性回饋通常要經過一段時間滯延才顯現
- 典型解決方案常在開始時治好症狀，讓人誤以為問題已解決
- 二、三、四年後，舊問題會回來，甚至引發新問題
- 那時旧人已走，新人面對更難處理的問題
人類似乎已發展出一套複雜系統，能讓任何事情在短期看來很好，但最終補償性回饋會陰魂不散地回來。
四、顯而易見的解往往無效#
一個古老故事的現代版：過路人遇到醉漢在路燈下找鑰匙，問「鑰匙丟在哪？」醉漢回答：「丟在家門口。」「那你為什麼在路燈下找？」「因為我家門前沒有燈。」
當我們努力推動熟悉的解決方案，問題卻仍沒改善甚至惡化，就極可能是非系統思考的結果。
五、對策可能比問題更糟#
- 飲酒消除壓力 → 養成酗酒恶習
- 政府善意的補助 → 降低地方解決自身問題的能力、增加對政府的依賴
- 短期改善導致長期依賴，稱為「捨本逐末」（shifting the burden）
米鐸絲（Donella Meadows）說：「捨本逐末的例子容易且有趣，但有時候是嚇人的。」
- 冷戰把談判求和轉成加強軍備，軍事及相關產業隨之蓬勃
- 藥物對個人的控制日益增長
- 外國軍援對國家主權的威脅
六、欲速則不達#
- 所有自然形成的系統都有其最適當的成長速率
- 而此速率遠低於可能達到的最快成長率
- 成長過速時系統會自我減緩，在組織中這種調整常會使組織被震垮
- 人民航空公司（見第 8 章）就是欲速則不達的典型
生態學家湯瑪斯（Lewis Thomas）稱此無力感為「本世紀最嚴重的無力感之一」。
系統思考的真正涵義不是不行動，而是一種根植於新思考的行動。它比一般處理問題的方式更具挑戰性，但也更有希望。
七、因與果在時空上並不緊密相連#
- 我們所謂的「果」是問題的明顯症狀：吸毒、失業、貧窮、銷售下降
- 「因」是與症狀最直接相關的系統互動
- 大多數人假設因果在時空上是接近的，這是根本錯誤
如果生產線有問題，我們在生產找原因；如果銷售不達標，就給銷售員升職加薪——但真實問題的根源往往在遠方。
八、尋找小而有效的高槓桿解#
- 系統思考告訴我們：最顯而易見的解決方案通常沒有功效
- 但小而專注的行動若用對地方，能產生重大持久的改善——這就是槓桿作用（leverage）
輔助舵的比喻#
傅樂（Buckminster Fuller）以「輔助舵」（trim tab）比喻槓桿作用——舵上的小舵：
- 一艘時速 15 海裡的大型油輪，要把船頭推向左極為費力
- 最省力的方法是推船尾——把輔助舵向右推，環繞舵的水流壓力差便把整艘船「吸」向左
- 這個小裝置透過壓力差槓桿原理，對龐大輪船產生巨大影響
九、魚與熊掌可以兼得#
即使最兩難的矛盾，從系統觀點看來常不是什麼矛盾：
- 製造業曾以為必須在低成本與高品質之間抉擇
- 然而只要改善基本工作流程，便能消除重作、縮減品檢人員、減少顧客抱怨、降低售後維修
- 長期來看，品質提升與成本下降可以兼得
許多「進退兩難」其實是靜態片段思考的產物。真正的槓桿解在於看出如何在一段時間後，兩者都能改善。
十、不可分割的整體性#
瞎子摸象#
三個瞎子摸象：一個說象像地毯，一個說像中空管子，一個說像柱子。他們就像許多公司的製造、行銷、研究主管——每位主管都清楚看到公司的問題，但沒有一個人看見自己部門的政策如何與其他部門的政策互動。
系統邊界原理（Principle of the system boundary）：我們應研究的互動因素，是那些跟要解決的問題相關的因素，而不是以組織因功能劃分的人為界線為出發點。
十一、沒有絕對的內外#
- 對於問題，我們傾向歸罪於外——是「別人」（競爭者、市場、政府）造成的
- 系統沒有絕對的內外之分
- 系統思考有時會將造成問題的「外」部原因，變成系統的「內」部原因來處理
- 解決之道常藏在你與「敵人」的關係之中
小結#
這些法則看似違反直覺，但正是由於一直違反它們而行，才造成我們面對的許多困境。下章將介紹系統思考的「新眼睛」與三個基本元件。