啤酒遊戲——究竟是誰的錯？#

啤酒遊戲（beer game）是 1960 年代麻省理工學院史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）開發的模擬遊戲。過去二十多年在五大洲教室與管理訓練中被玩過上萬次，每次都出現相似的危機結果。

遊戲設定#

• 模擬一個生產與配銷單一品牌啤酒（情人啤酒）的系統
• 三個主要角色：零售商、批發商、製造商（行銷主管）
• 每人每週只須做一項決策：訂購多少啤酒
• 目標：盡量扮演好自己角色，使利潤最大
• 消費者需求實際上只變動一次：第二週從每週 4 箱跳到 8 箱，之後保持穩定

故事梗概：從零售商的視角#

• 第 2 週：情人啤酒銷量從 4 箱突增至 8 箱（一個流行音樂錄影帶提到情人啤酒）
• 零售商開始加大訂購量，但訂單到達需 4 週時間滯延
• 第 6–8 週：持續缺貨，顧客留下名字預訂。零售商訂單加倍到 24 箱
• 第 14 週後：訂購的大量啤酒突然開始到貨
• 第 17 週：顧客需求回穩，零售商卻堆積大量庫存，開始下零訂單

批發商與製造商面對同樣的災難#

• 批發商欠貨累積到超過 100 卡車量
• 製造商被迫加班擴產，第 19 週庫存 100 批
• 從第 17 週開始，經銷商訂購量連續四週掛零

三人會面：恍然大悟#

到第 24 週，製造商行銷主管拜訪批發商與零售商，才發現：

需求從來就沒有迅速增加過，顧客也從未完全停止購買。我們仍然每週賣出 8 箱啤酒。

零售商說：「你們不送貨給我們，我們只好不斷地訂貨，以確保有足夠數量跟上顧客需要。」

啤酒遊戲的三點省思#

一、結構影響行為#

不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果。問題或危機常是由我們所處系統中的結構所造成，而不是由外部的力量或個人的錯誤。

二、人類系統中的結構是微妙而錯綜複雜的#

結構不只是外在限制，還包括大家作決定時所根據的運作原則——認知、目標、規範。

三、有效的創意解常出自新的思考方式#

在人類系統中常隱藏著更有效的創意解，但因只專注於自己的決定而未能發覺。

真實世界中一再重演的危機#

啤酒遊戲的產銷模式結構，竟也導致真實企業的常見危機：

• 1985 年個人電腦記憶晶片：價格低廉、貨源充足，銷售下滑 18%，業者虧損 25–60%
• 1986 年後期：突然短缺，因恐慌超量訂購，同樣晶片價格上漲 100 到 300%
• 1973–1975 年半導體產業：訂單大量增加、缺貨、交貨遲延之後，需求暴跌
• 1989 年通用、福特、克萊斯勒：生產遠高於銷售量，經銷商庫存累積，工廠閒置、大量解僱
• 房地產業：搶購盛況與嚴重滯銷循環——經濟學家稱為「存貨加速器理論」（inventory accelerator theory）

蝴蝶效應：結構如何影響行為#

• 零售商只在第 12 週左右訂購達到峰值（約 40 單位）
• 批發商峰值約 70–80 單位
• 製造商峰值高達 80–100 單位（愈往上游，波動愈放大）
• 這正是混沌理論（chaos theory）所說的「蝴蝶效應」——北京的一隻蝴蝶挥动翅膀，引起佛羅里達的暴風

令人震驚的案例#

一位大貨運公司總裁在看完遊戲圖表後衝出去打電話，回來說：

我們最高管理團體剛完成三天的營運檢討。其中一個部門的車隊運用有非常不穩定的波動。我們當然就責怪那個部門總裁，正如你們遊戲中每個人都不假思索地責怪製造商一樣。但我剛剛猛然醒悟，這些問題或許是結構性的，而不是個人的。

結構的真實意義：系統結構指的是隨時間推移、影響行為的關鍵性相互關係。它不是組織圖上的結構，也不是邏輯結構，而是變數之間的關聯——人口、資源、成本、訊息、時間滯延等。

恐慌與歸因外部#

托爾斯泰（Leo Tolstoy）在《戰爭與和平》（War and Peace）中以約三分之二篇幅反省：為何歷史學家無法真正解釋史實？他認為：

• 歷史學家把焦點放在拿破崙、國王、大臣的傳記上
• 但真正的「歷史法則」是引導大眾的細微要素——汇集眾多個人意志的系統力量
• 「有戰爭就有偉大的軍事領袖，但將領並非造成戰爭的原因」

辛巴杜（Philip Zimbardo）1973 年著名的史丹佛監獄實驗，讓學生扮演囚犯與警衛，最終因警衛開始肉體虐待而提早停止——又一個結構力量淹沒個人意志的案例。

如何改善啤酒遊戲績效#

「沒有策略」的策略#

最簡單的策略：收到什麼樣的訂單，就發出同樣數量的訂單。

• 若三個角色都遵循此策略，約第 11 週便趨向穩定
• 會造成持續欠貨（因時間滯延）
• 但總成本低於 75% 參加者造成的成本

換言之，大多數參加者（其中許多是經驗豐富的管理者）表現的成績比「沒有策略」還差。在嘗試矯正不均衡時，他們矯枉過正、愈弄愈糟。

成功是可能的#

約 25% 的人表現比「沒有策略」更好，其中 10% 好很多。成功的關鍵是：

• 看清自己這一部分與所處的更大系統如何互動
• 擴大思考範圍——你的訂單影響供應商的行為，供應商的行為又影響其他供應商
• 你的成功不僅受自己訂單影響，也受系統中每個人行動的影響

局限思考的典型疏失#

• 誤認自己訂單與他人訂單的互動所影響的變數是「外部的」
• 未想到自己的大訂單會把供應商庫存吸得精光，造成更嚴重的交貨遲延
• 接下來發出更大訂單應付遲延，導致惡性循環

從啤酒遊戲到日常生活#

• 當參加者發生恐慌時，會發出超過實際需要 20 到 50 倍的訂單
• 這種恐慌結構存在於無數真實場景：經濟景氣循環、軍備競賽、國際危機
• 啤酒遊戲揭示系統思考的第一項原理：結構影響行為

下一部將介紹幫助我們辨識結構、跳脫惡性循環的新思考與新視野。