企業高死亡率的警訊#

• 大企業的壽命很少超過人類壽命的一半
• 殼牌石油 1983 年調查：1970 年《財星》「500 大」公司，有三分之一已消聲匿跡
• 大型企業平均壽命不及 40 年，約為人類壽命的一半
• 讀者有 50% 的機會目睹自己目前所服務的公司開門大吉

如果即使目前最成功的企業，其實也是很差勁的學習者，怎麼辦？大部分失敗的公司事先都有許多徵兆，但整體而言，組織往往無法認清迫近的危機，無法體認後果，或提出正確的對策。

七項學習智障#

治療學習智障的第一步，是辨識它們。

一、局限思考（我就是我的職務）#

• 我們被灌輸固守本職的觀念，強烈到將自身與工作混淆
• 案例：一家美國鋼鐵廠倒閉後，工人抗拒再訓練，說：「我怎能做其他工作？我是個車床工。」
• 案例:底特律汽車公司拆解一輛日本進口車，發現日本車在引擎蓋三處用相同螺栓，美國車卻用三種不同螺栓——因為設計單位有三組工程師，各自只對自己零件負責，三組都自認工作是成功的
• 當人只專注於自身職務，便不會對職務互動所產生的結果有責任感

二、歸罪於外#

• 事情出問題時，我們傾向歸罪於外界——行銷怪製造、製造怪工程、工程怪行銷
• 歸罪於外是局限思考的副產品：當只專注於自己職務，就看不見自身行動回頭傷害自己
• 案例：美國人民航空公司（People Express Airlines）營業最後一年大幅降價、買下邊境航空（Frontier Airlines）以對抗「外部敵人」，卻沒有一項行動能改善虧損或服務品質的核心問題

「內」和「外」是相對的。當擴大「系統」的範圍，原先的「外」就成了「內」。歸罪於外時，其實已將系統切割。

三、缺乏整體思考的主動積極#

• 「主動積極」（proactive）是管理時尚，但處理動態性複雜問題時常適得其反
• 案例：一家大型保險公司理賠副總裁宣布擴大自有法務陣容以減少訴訟成本。系統思考電腦模擬顯示總成本反而增加——因公司無法打贏足夠案件抵消訴訟成本，最後取消計畫
• 真正有前瞻性的積極行動，需要整體思考的方法與工具深思熟慮，模擬立意良善的構想可能造成的後果

四、專注於個別事件#

• 媒體強化了大家專注於事件的傾向，任何重要事件過兩天就被新事件掩蓋
• 專注於事件導致事件性解釋：「道瓊指數今天下降 16 點，因為昨天宣布的第四季度利潤降低」——這種說明可能是真實的，但分散了對長期變化形態的注意力
• 今天對組織和社會的主要威脅，並非突發事件，而是緩慢、漸進、無法察覺的過程：軍備競賽、環境惡化、公共教育腐蝕、產品品質下降

五、煮青蛙的故事#

煮青蛙寓言：把青蛙放進沸水，牠會立刻跳出。但放進溫水慢慢加熱，青蛙在溫度從華氏 70 度升到 80 度時仍若無其事。等溫度慢慢上升，青蛙變得愈來愈虛弱，最後無法動彈。青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應激烈變化，而非緩慢漸進的變化。

案例：美國汽車產業

• 1962 年日本車美國市場占有率不到 4%，底特律三大汽車廠完全不把日本視為威脅
• 1967 年：10%，威脅仍不被正視
• 1974 年：15%，三大汽車廠仍悠然自在
• 1980 年代初才開始認真檢討，但日本車占有率已達 21.3%
• 1989 年日本車占有率接近 30%

要避免被煮熟的命運，必須放慢認知變化的步調，特別注意細微與不尋常的變化。

六、從經驗學習的錯覺#

• 最強有力的學習出自直接經驗，但任何行動在時空上都有有效範圍
• 當行動的後果超出此範圍，就不可能直接從經驗學習
• 組織中最重要的決定（研發、新生產設施、拔擢領導人）對整個系統的影響，延伸長達幾年或幾十年
• 組織按各機能設立層級結構，但這些結構日漸成為部門間無法跨越的鴻溝

七、管理團體的迷思#

• 「管理團體」理論上應能將跨功能複雜問題理出頭緒，實際上卻：
  • 把時間花在爭權奪利或避免失去顏面
  • 佯裝每人都在為共同目標努力，維持和諧外貌
  • 壓制不同意見，決議是七折八扣的妥協
• 哈佛大學阿吉瑞斯（Chris Argyris）研究結論：「大部分管理團體在壓力下會出現故障。團體對於例行問題可能功能良好，但遭遇使人威脅與困窘的複雜問題時，團體精神似乎就喪失了。」

阿吉瑞斯稱之為「熟練的無能」（skilled incompetence）——團體中充滿擅於避免真正學習的人。學校訓練使我們害怕承認不知道答案；公司只獎勵擅於提出主張者，而不獎勵深入質疑複雜問題的人。

歷史上的學習智障#

泰琪曼（Barbara Tuchman）在《愚蠢進行曲》（The March of Folly）中追蹤歷史上的毀滅性政策：

• 14 世紀法國瓦盧瓦（Valois）君王將貨幣貶值，渾然不知這在迫使新中產階級走向叛亂（局限思考）
• 18 世紀英國與北美殖民地衝突升高的整整十年，沒有任何英國官員派代表橫渡大西洋了解危害關係的原因（煮青蛙）
• 15、16 世紀羅馬天主教樞機主教群，外表和諧一致，暗地你爭我奪，導致機會主義教宗濫用職權，激起新教改革（管理團體的迷思）

以修煉克服智障#

• 學習型組織的五項修煉是治好學習智障的良方
• 首先必須努力辨認這些智障，因為它們常被淹沒在喧囂而分人心志的日常事件中，難以發現