「我們想要的是會飛的車，結果只得到 140 個字元。」 ——Peter Thiel

案例：Better Place 的電動車願景#

2007 年，Shai Agassi（曾把公司賣給 SAP 並晉身高層）受 2005 年達沃斯論壇啟發，決定離開 SAP 創立 Better Place——目標是用一套全球充電與電池交換站網路，讓所有汽油車變成電動車。

看起來無法擋的開局#

• 以色列前總理 Shimon Peres 居中聯繫政府與企業領袖；以色列電動車進口稅僅 8%（汽油車是 78%）
• 雷諾–日產 CEO Carlos Ghosn 同意打造一款專為交換電池設計的車（Renault Fluence），條件：Better Place 承諾買 10 萬台
• 2007 年 6 月由以色列首富 Idan Ofer 領投 1.1 億美元 Series A——當時 VC 史上最大 Series A 之一
• 2010 年 1 月以 11 億美元估值再募 3.5 億美元 Series B
• 2009 年 Agassi 入選 Time「100 大最具影響力人物」；TED Talk 觀看次數 130 萬

多重願景同時推進#

• 在以色列、丹麥、澳洲、加州、夏威夷、安大略、荷蘭、中國、日本同時規劃
• 自行開發車載作業系統 OSCAR（耗資約 6,000 萬美元）
• 與 Renault-Nissan 為「smart screws」電池釋放設計反覆拉鋸
• 招來四百家以色列企業簽下「無法律拘束力的意向書」要把車隊換成 Better Place

一連串成本失準#

實際營運後問題接連爆發：

• 2012 年 1 月終於開始交車，每天燒 50 萬美元
• 公司用車員工不想換 Better Place 車（汽油費反正公司付，沒省到稅）
• 租賃公司不敢推（不確定二手價）
• 雷諾派來的新窗口偏好 Nissan Leaf（無交換電池），合作關係變調
• 2012 年 8 月新增資失敗，9 月 Ofer 拒絕橋接貸款；Agassi 辭職
• 2013 年 5 月破產；以色列與丹麥兩個市場合計只賣出不到 1,500 輛

9 億美元燒完，Better Place 倒下。但這未必是「壞點子」——它是一個押注「需要無數奇蹟同時發生」的 moonshot。

Cascading Miracles 失敗模式#

連鎖奇蹟（Cascading Miracles）

大膽創新的新創同時面對多項巨大挑戰，任何一項失敗都足以致命。要成功，必須像連續中樂透一樣，所有奇蹟都要發生。

Better Place 必須同時實現的六個奇蹟#

1. 電動車的強消費需求——主流市場必須相信擁車總成本比汽油車低，這要倚賴政府補貼
2. 可換電池的電動車的強需求——而非 DC 快充（30–40 分鐘充到 80%）
3. 多家車廠合作——必須統一設計支援交換電池
4. 多市場同時鋪開——車廠才願意配合
5. 投資人持續支持——巨額前期資金，要在沒驗證商業模式前持續投入
6. 跨國執行力到位——工程、行銷、客服、法規同時搞定

最後實現的：1（部分）、4、5。沒實現的：2、3、6。

Cascading Miracles 的結構性挑戰#

為什麼「moonshot 容易踩到」這個模式？#

• 大膽創新 → 顧客需求極不確定（沒人做過這件事）
• 大膽創新 → 產品開發週期長（多年）
• 商業模式常帶網路效應、轉換成本、規模經濟 → 一上線就被迫衝刺
• 開發長 + 衝刺 → 需要海量資金
• 為了省資金 → 把活外包給戰略夥伴 → 又增加協調風險
• 創新跨足新領域 → 需要法規通融與政府支援
• 要拉到資源 → 通常需要一位「在水上行走」的魅力創辦人

當所有訊號（成本超支、夥伴失能、需求疲弱、法規卡關）都在累積，最後通常以「需求不如預期 + 投資人拒絕續命」的一二連擊收場。

三大應對挑戰#

一、估算需求（Estimating Demand）#

Better Place 2008 年的調查顯示 20% 以色列家庭考慮買，意味市場 40 萬輛。實際銷售：1,000 輛。

Iridium 衛星電話估計潛在客群 4,200 萬，實際 20,000；燒掉 64 億美元後破產。

問題在哪？

• 一般市調對「想買」會高估，研究機構通常會打折，但對全新類別效力很差——人們無法回答自己沒體驗過的東西
• Henry Ford 名言：「如果我問人們想要什麼，他們會說『跑得更快的馬』」

比較有效的方法：

• Smoke test：用詳細的產品描述讓顧客付定金預訂（Tesla Model 3 收 1,000 美元退款型訂金）
• 「Looks like」原型：Jibo 用 Wizard of Oz 偶人機制讓人測試與機器人互動
• 群眾募資（如 Jibo 的 Indiegogo）：但反映的是早期採用者，不是主流
• 避免極端保密：Segway 創辦人 Dean Kamen 怕被 Honda、Sony 抄，禁止行銷團隊接觸顧客；Arthur D. Little 顧問估十年賣 3,100 萬台，實際六年只賣 30,000 台
• 不要為了打動投資人而灌水

二、處理開發延遲（Dealing with Delays）#

長開發週期會讓你「打一個一直在後退的目標」：

• 開發中會出現新技術（GO Corp 中途換低耗電晶片）
• 對手宣布計畫迫使你補功能（Iridium 的衛星電話遇上地面手機普及，被迫加上地面切換功能）

四個選項#

• 接受延遲、繼續做：適合先發優勢明顯且競爭威脅低
• 加人：通常無效（Brooks’s law：往晚期專案丟人會讓專案更晚——「九個女人不能在一個月生出一個寶寶」）
• 凍結功能：Segway 工程主管 Doug Field：「每個專案總會走到一個時刻，你必須把工程師斃了，開始量產」
• 砍功能搶上市：Jibo 上線時應用「驚人地稀薄」；Iridium 上線時還在掉訊號

倉促上市的代價：moonshot 通常自帶巨大期待，被早期評論家屠殺後再難翻身（Jibo「900 美元的派對小把戲」、Segway「比奇石超人還宅」、Better Place「沒比汽油車便宜」）。

三、駕馭單一狂熱（Monomaniacal）的創辦人#

魅力 + 狂熱 = 拉資源的最強組合（Steve Jobs 的「現實扭曲力場」），但也是最危險的雙刃。

自戀（narcissism）的兩面#

• 正面：Bill Gates、Steve Jobs、Larry Ellison、Andy Grove 都被精神分析師 Michael Maccoby 歸入此類；他們的願景與驅動力創造重大突破
• 負面：對批評過敏、不承認錯誤、雙倍下注錯誤策略（escalation of commitment）、把忠誠以外的人趕走、缺乏同理

Maccoby 將自戀領導人分為「productive」與「unproductive」。前者能用願景改變世界；後者把不同意見的人趕走，只剩唯命是從的 yes-men。

Theranos 的 Elizabeth Holmes 是 unproductive 的極端例子——只要員工反對她，就被開除。

兩個防護機制#

1. 高管教練（Executive Coach）#

• 自戀領導往往不要回饋——因此倡議要從外部來（董事、夥伴）
• 教練不只服務 CEO，還要服務 co-founder、senior managers、董事會，建立「dysfunctional 行為的應對手冊」
• 必須先建立信任，否則一切只是噪音

2. 董事會最佳實務#

• 挑對獨立董事：曾擔任過規模化新創 CEO，最好處理過自戀型領導人（Better Place 的 Andrey Zarur 至少在這方面有 fit）
• 每次例會都安排 closed session：只有外部董事在場。Agassi 對 closed session 的反彈差點讓他在 2010 年被解職——如果這變成例行慣例，他就不會把它解讀為攻擊
• 每年正式評估 CEO：這是談「該變」的最佳場合
• 每年評估董事會本身的有效性
• 戴帽子：Return Path 的 Matt Blumberg 給董事們黑白兩頂帽子，輪流戴上「VC 角度」與「全公司受託人角度」討論，避免每位董事只看自己投資輪次的利益

一句話總結#

Moonshot 是一場高賠率的賭注：失敗看起來很多，因為一旦失敗就是巨大的火山口；但真正的問題不是「敢不敢做」，而是「做到中途，發現需要的奇蹟沒到位時，你能不能停下來重新想」。

Tesla 與 SpaceX 證明 moonshot 可以成功；FedEx 也是如此。我們需要更多 moonshot 解決氣候變遷與其他世代難題——但要記得帶上估算工具、延遲應對劇本，與一張收得住自戀創辦人的董事會。