路障與心障#
納卡拉的市長從桌子後面提問：「如果不會傳染的話，為什麼你要叫太太帶小孩離開？」
羅斯林在莫三比克北方一個叫曼巴的窮困區域，花了兩天靠雙手診斷數百位罹患怪病的病患——症狀是剛發作幾分鐘即雙腿麻痺，嚴重的甚至會失明。他猜測是某種毒素而非傳染病，但無從確認。市長是個劍及履及的行動派，立刻決定設置路障，不讓北邊的巴士進城。
結果造成悲劇：
- 婦女和幼子等不到巴士，只好請漁民開小船載她們進城
- 一個浪來，漁船全翻覆了，所有婦女、幼子與漁民統統溺死
- 後來發現病因確實是毒素——當地主食是樹薯，需要加工處理 3 天才能吃，但那年全國嚴重歉收，窮困農民餓到直接吃未經處理的樹薯根
急著做事，卻做錯了事。羅斯林花了許多天仔細研究那種怪病，卻沒花半分鐘思考封路的後果。他感到事態緊急、心生恐懼，只全然關注傳染病的風險，無法把事情從頭到尾好好想過一遍。
14 年後的 1995 年、19 年後的 2014 年，同樣的「設置路障」反應分別在剛果和賴比瑞亞重演，每次都造成意料之外的災難。
急迫型直覺#
急迫型直覺是本書探討的最後一種直覺偏誤——「再不做就沒機會了」的想法，是怎麼封掉道路與頭腦的。
這種直覺的特徵：
- 急迫型直覺會帶來壓力，放大其他直覺，讓想法難以控制、分析難以進行
- 害我們太快驟下決定，還沒想好就貿然行動
- 面對眼前的立即危險時，急迫型直覺曾對人類有益（例如躲避獅子）
- 但在現代社會，我們面對的多是複雜抽象的難題，急迫反而造成錯誤認知
相較之下，面對未來遙遠的危機時似乎就沒有這類直覺，甚至相當遲鈍。這是社運人士的一大難題：如何喚醒人們對長遠風險的重視？常見策略是激發急迫型直覺——但這像是放羊的孩子，老是喊著狼來了。
學著控制急迫型直覺偏誤#
很願面對的危機：氣候變遷#
羅斯林與美國前副總統高爾在 2009 年 TED 演講後台碰頭。高爾說：「我們需要創造恐懼！」羅斯林不同意。
- 羅斯林非常擔心氣候變遷，就像他相信 2014 年的伊波拉疫情是真的
- 但他不喜歡恐懼——恐懼加急迫會導致愚蠢而極端的決定
- 他也不喜歡誇大——誇大會削弱扎實數據的可信度
氣候變遷太重要了，不能如此草率，而是得有賴全面的分析、周延的決定、妥善的行動，以及細密的衡量。
堅守數據#
- 第四級國家的人均 GDP 成長能清楚追蹤，但二氧化碳排放量的數據每兩年才發布一次
- 羅斯林開始敦促瑞典政府逐季發布溫室氣體數據
- 自 2014 年起，瑞典成為第一個也是唯一一個每季追蹤溫室氣體排放量的國家
- 當別人叫你展開行動，有時你所能做最有用的行動就是改善數據
伊波拉疫情的教訓#
2014 年賴比瑞亞的伊波拉疫情中：
- 世衛組織與美國疾管中心的「疑似病例」曲線遠非確定，愈來愈誇張
- 羅斯林的兒子奧拉花 24 小時整理四個檢測單位的紀錄表單，發現確診病例數在兩週前已達高峰，接著開始下降
- 數據絕對是關鍵——讓他們知道伊波拉有多嚴重的是數據，讓他們知道防疫措施確實奏效的也是數據
我們「應該」擔心的五個全球危機#
羅斯林不否認有些迫切的全球危機有待因應。他最擔心的五個全球危機：
1. 全球傳染病#
- 一戰尾聲的西班牙流感席捲全球，奪走 5000 萬條人命
- 流感靠飛沫傳染，患者搭地鐵時能傳染給所有人，比伊波拉或 HIV 更具威脅
- 我們必須確保基礎醫護服務能顧到每一個人、每一地方，並需要世衛組織保持妥善運作
2. 金融崩潰#
- 經濟系統錯綜複雜到難以準確預測
- 連世上最頂尖的經濟學家都沒預測到上一次的金融危機
- 我們需要一個比較簡單的系統，或許能加以了解，想出避免崩潰的方法
3. 第三次世界大戰#
- 我們需要奧運、全球貿易、交換學生計畫、自由的網際網路——任何讓我們跨越種族與國界的管道
- 少了世界和平，所有永續目標無從實現
4. 氣候變遷#
- 對於地球的共用資源（如大氣），各國必須妥善遵循一套全球標準與規範
- 富裕國家目前排放了最多的二氧化碳，應當自己先設法改善，而不是浪費時間在指責他國
5. 赤貧#
- 赤貧的危害已知，不是未來唯恐釀災，而是現在實際上演
- 仍然有至少 8 億人明擺著正在受苦，解方也很清楚：和平、教育、電力、廁所、乾淨飲水、避孕用品、基礎醫療照護
- 終結貧窮不必靠創新發明，只需走完在其他地區都見效的最後一哩路
這份名單還有第六個候選項目：未知的危機。也許某個危機我們尚未想到，卻唯恐釀成恐怖的災禍。杞人憂天實在沒意義，但我們務必對新風險抱持好奇與警覺。
本章總結#
求真習慣：為了扭轉急迫型直覺偏誤，你要小步前行。懂得察覺某個決定看似急迫，然後意識到其實絕少真是這麼緊急。
- 深呼吸：當急迫型直覺反應出現，其他直覺也會跟進，分析能力形同關機。事情很少是現在再不做就沒機會了，也很少是非得二擇一不可
- 堅守數據：如果某件事顯得急迫與重要，則該經過衡量。只有相關且正確的數據才有用
- 當心算命仙：任何對未來的預測都不是鐵口直斷，而是有不確定性。要求對方提供所有預測情況，並詢問先前的準確度
- 當心激進行動：你要問有什麼副作用，問這想法經過哪些檢驗。雖然逐步的實際提升加成效評估看似不夠大刀闊斧，卻通常更為有效