在 Prudential 的六年：第一年最美好#
作者在保德信證券（Prudential）任職六年，是當時職涯中最長的一份工作，但只有第一年最令人滿足。隨後的時間，銀行與投資人開始主動破壞他——因為他持續看空銀行股，但股價卻一路上漲。
「我的論點仍像以往一樣紮實，但價格往相反方向走。我覺得自己長期是對的，市場短期是錯的。」
花旗的「軋空」之痛#
花旗集團（Citigroup）成為這段時期的核心案例。作者是花旗最看空的分析師，但股價持續攀升：
- 從約 30 美元一路漲到 2003 年中的 45 美元
- 像「軋空」（short squeeze）一樣痛苦——你預期退潮，水卻不斷漲高
- 作者的論點：花旗有一連串監管與法律問題，反映其策略與文化失靈，未來可能要花鉅額和解金（後來都應驗了）
- 短期市場不買單：債市改善、利率歷史低點、房地產問題尚未浮現
- 花旗 CFO 對他冷嘲熱諷：「Mike，股價在漲。你最好搞對方向。」
CFO 的話讓股價成了「公司營運是否正確」的單一裁判標準——這是作者反對的觀點。
一頓午餐改變評等：CFO 的「破綻」#
2003 年 7 月，作者在中城的 Bice 義大利餐廳午餐，看到花旗 CFO 走進來，獨自坐下、看《紐約郵報》體育版。距離公司公布財報僅剩 4 個工作日：
- 一般而言這是財務部最忙碌的時刻——審查新聞稿、彩排盈餘簡報
- 但 CFO 卻在這裡放鬆地一個人吃午餐讀洋基隊報導
- 作者把這視為撲克牌中的「破綻」（tell）——表示對方手上有好牌
一兩天後他把評等從「賣出」調為「持有」。財報日花旗宣布股利調升超過五成，股價短期跳漲。「升評就像我的回補（covering my position）——也是回補我的屁股。」
短期判斷失準，第三季作者內部評分明顯下滑。主管很直接：
「It’s a pure meritocracy.」（這是純粹的能力主義。）翻譯：華爾街沒有眼淚，只看數字，理由再正當也沒用。
私人的悲痛：繼父的離世#
2003 年 4 月中旬，繼父在佛羅里達一場車禍中受重傷：
- 作者立刻南飛，繼父進入加護病房（ICU）並使用呼吸器
- 還能用紙筆溝通，但這是他能與作者最後的交談
- 醫院給作者一個塑膠袋：錢包、鑰匙、現金、一張樂透彩
- 公寓像「單身漢套房」——半整理的床、菸灰缸裡的雪茄、床頭抽屜裡的手槍、冷凍庫裡半瓶 Absolut 伏特加、冰箱裡的卡拉馬塔橄欖（繼父的招牌調酒：純伏特加加冰塊和橄欖）
房間裡有一張他與作者母親盛裝的照片，另一張是「Mike and Norma」寫在沙灘上的合影。母親 1996 年因乳癌復發辭世，享年 59 歲。
繼父最後的時刻：
- 數週後病情惡化：腿因血栓嚴重腫脹、感染肆虐
- 上呼吸器、鎮靜、腫脹得幾乎認不出
- 作者與妻子、兩位姊姊一致決定：撤除維生系統
- 移除呼吸管後，繼父並未立刻離世，仍能自主呼吸
- 作者獨自陪伴等待，當他過世時念誦了猶太教中央禱詞 Shema
- 葬禮上作者用兩個字總結繼父的一生：「No regrets」（無悔）
繼父的人生：從羅馬尼亞逃亡、在以色列海軍服役十年、在黑市走私、跳船到美國、在這裡經營企業——「他像小說裡的主角」。作者把「寧可冒險地活得好，也不願安全地活得無趣」這句話當成自己職涯與人生的座右銘。
公私交織的壓力#
作者一邊在病房外監看 CNBC（看著花旗股價節節上漲），一邊在喪親的痛苦中工作。專業上的攻擊也持續：
對 Bank of New York 的看空：
- Prudential 上任時一口氣初始覆蓋 9 檔賣出評等
- 召開電話會議討論研究時遭到惡意攻擊
- 顯然有銀行對外洩漏資訊給投資人，再由投資人複述銀行的論點
面對面的霸凌：
- 一場機構資金管理公司的會議中，對方銀行分析師全程辱罵、打斷他發言
- 作者每提一個論點，對方不只反駁還加上人身攻擊
- 作者提到自己寫了 1,000 頁研究報告，對方說：「那只是 data dump，是助理寫的，你大概都不知道裡面有什麼」
- 會後該公司另一位員工打電話來道歉，與此分析師劃清界線
「父輩式說教」：
紐澤西一場會議後，一位資深投資組合經理把他拉到半暗的房間獨處：
「我做這行很久了，你要知道何時該改變看法，你不能這麼負面。」
作者認為這套邏輯——「只要股價在漲，銀行的管理與營運策略就不重要」——在科技泡沫破滅後（顯示股價可能與基本面嚴重背離）根本站不住腳。
Goldman Sachs：「我們評估你」#
對於高盛（Goldman Sachs），作者剛開始覆蓋，缺乏既有人脈。當他要求增加與管理層會面時，被告知：
「管理層最有效率的時間運用是為公司賺錢，而不是與大約 20 位分析師碰面。是否讓你會面，要看你的『地位、影響力與知識』——換句話說，我們評估你。」
作者覺得諷刺：他過去十年所有重大判斷都正確——1990 年代後半的看多正確、1999 年的看空正確——還在「全球和解」中是少數沒被處罰的分析師。
全球和解只懲罰「過度正面」的分析師。**對於公司報復「過度負面」的分析師，當時（甚至現在）沒有任何處罰機制。**公司可以拒絕讓你會面、忽略你的盈餘電話會議問題，等等。
Jamie Dimon 的羞辱（2004）#
2004 年的衝突主角是傑米・戴蒙（Jamie Dimon），即今日摩根大通（JPMorgan Chase）的 CEO：
背景：
- 作者與戴蒙過去交情不錯：戴蒙 1998 年被 Sandy Weill 從花旗踢出時作者主動致電支持；作者被瑞信開除時，戴蒙打電話打氣並提及工作機會
- 但作者對 Bank One（戴蒙當時帶領的銀行）自 1999 年以來都是賣出評等
- 2004 年初戴蒙促成 Bank One 以 580 億美元賣給摩根大通（溢價 10%），自己也將擔任合併後的 CEO
- 作者已對摩根大通是買入評等；併購懸而未決期間兩股聯動，因此把 Bank One 從賣出升為買入
併購宣告日：
- 作者在大雪天搭吉普賽計程車（付了平常四倍的車資）趕到中城 Equitable Building
- 媒體、攝影機、投資人、監管者擠爆會場
- 戴蒙像是「被罷黜的國王回來繼承王位」（被 Sandy Weill 從花旗踢出後流放芝加哥，現在回到紐約）
- 作者舉手提了一個問題（內容已忘）
正當作者把麥克風交還，戴蒙當場「冷不防出拳」（sucker-punch）：
「Mike Mayo——自從我來 Bank One，他就一直叫人賣這檔股票 ⋯⋯ 昨晚他把它升評為買入。他下一份報告應該叫『I Was Wrong』。」
整個會場爆發大笑（作者形容像「食堂裡掉了餐盤的小孩」）。麥克風已被收走，他無法回應。一些他能做的反駁（自己賣出時股價 60 美元、目前 45–50 美元；戴蒙時期股價只是與大盤同步上漲；可能是因為前景疲弱才出售公司）都來不及說。
分析師工作中最難的事就是承認錯誤——「如果你錯的機率只有 45%，你已經是頂尖之一。」作者曾在 PNC 的併購預測上錯過一次，公開承認過。
作者意識到——若不立即處理，未來幾個月會被反覆嘲諷。他舉手要回麥克風：
「Jamie，我是 Mike Mayo。自從你接手 Bank One 以來，我是錯的。」
群眾發出失望的嘆息聲，會議繼續。「這是我職涯中無疑最羞辱的一刻。」
Jamie Dimon 的二度攻擊（2006）#
兩年後，戴蒙已穩坐摩根大通 CEO 寶座（資產逾 1 兆美元）。在 2006 年 1 月底花旗金融服務會議擔任主題演講者時：
「今天早上有人給我一份 Mike Mayo 的分析師報告，他大概對摩根大通和 Bank One 都看空了 10 到 15 年，今天早上他把我們列為買入。所以我打給他——我說，『首先，我想證明你是對的 ⋯⋯ 你錯這麼久了，希望你把我們列為買入是個好預兆。』」
這次作者選擇正面回擊：
- 主管曾建議乾脆停止覆蓋（戴蒙可能樂見），但這太消極
- 通知投資人關係部門糾正？太弱（像「叫爸爸」）
- 作者與主管和法律團隊一天半工作後，發出研究報告反駁
報告精彩回擊（節選）：
「演講者通常會用一個笑話開場——而這次是以我為代價的笑話。**賣方分析師如果不能接受玩笑，活不久，因為我們的每一步都留下永久紀錄。**好笑話通常涉及對事實的『四捨五入』，戴蒙先生的笑話也不例外。但他這次的『四捨五入』，足以讓我們頗負盛譽的幽默感都岌岌可危。」
報告附上完整的 Bank One 與摩根大通歷年評等表：
- 1994–1998 年對 Bank One 為買入（同期股價接近三倍）
- 2001 年中至 2002 年中對摩根大通為賣出（同期股價跌約三分之一）
結果：
- 隔日《金融時報》以該事件做頭版第二版主稿
- Dow Jones 跟進報導
- 投資人發來大量「Way to go」訊息
- 早上 9:45，戴蒙親自致電作者的祕書要求接通
- 戴蒙說自己沒有惡意，是出於對作者的尊重才這樣說，「只是個玩笑」
- 作者堅持：「也許你只是開玩笑，但你在數百位我最重要的投資人面前製造了我選股不準的印象。怎麼修正？」
- 戴蒙同意私下會面、認同《金融時報》的描述、承認自己「事實太鬆散」
當天稍晚作者在貝爾斯登（Bear Stearns）與 CEO Jimmy Cayne 開會時（後者吐著雪茄煙）問他：
「這個跟戴蒙的事情怎麼回事？大家都在談。我會讓他付出代價、告他、羞辱他。我懂一點聖經——當有人在公開場合羞辱你 ⋯⋯」（Cayne 後半句沒有說完，但作者理解他的意思——這種情況下無所不為。）
作者選擇不採取舊約式報復。一小時後 Dow Jones 記者來電說「聽說戴蒙親自致電道歉」——技術上戴蒙沒道歉，但摩根大通主動發消息，等於做了次佳的處理。
「我站起來面對華爾街最有權勢的人之一，保住了尊嚴與聲譽。事後一位陌生人寄來電郵：『Your actions were strong but gentlemanly.』那正是我想要的結果。」