執行力不是細節，而是領導人最重要的工作#

許多人把執行（execution）看成瑣碎的細節工作，覺得有失企業領導人的身分。這個觀念完全錯誤——執行恰恰是領導人最重要的職責。

執行力是當今企業界最大的、卻始終沒被正視的議題。它的缺席是成功的最大障礙，也是多數失望結果的真正原因——儘管人們往往把責任推給別的因素。

本書由兩位作者以第一人稱交錯敘述：賴瑞·包熙迪（Larry Bossidy）談的是他在奇異（General Electric）、聯訊（AlliedSignal）與漢威聯合（Honeywell International）擔任高階主管的經驗；瑞姆·夏藍（Ram Charan）則來自他三十五年為全球企業領導人與董事會提供顧問服務的觀察。

賴瑞的現場：聯訊為什麼做不到#

一九九一年，包熙迪結束在奇異三十四年的職涯，出任聯訊執行長。他原本習慣的是一個「說到做到」的組織，把執行視為理所當然——所以聯訊的景況讓他震驚。公司裡有大量認真、聰明的人，但他們並不有效，也不把「把事情做成」當一回事。

表面有流程，實際上是空洞的儀式#

從表面看，聯訊擁有和奇異一樣的三大核心流程：人員、策略、營運（預算）。差別在於，聯訊的流程產不出結果。真正深入經營這些流程時，你會得到強健的產出，會得到關鍵問題的答案：

• 我們的產品在市場上的定位是否最佳？
• 我們能不能說清楚要如何把計畫轉化為成長與生產力的具體成果？
• 我們是否配置了執行這項計畫所需要的人？如果沒有，打算怎麼辦？
• 我們如何確保營運計畫裡有夠具體的方案，能交出我們承諾的成果？

聯訊當時連這些問題都沒有在問。流程淪為空洞的儀式、幾近抽象的表演：人們投入大量工作，但幾乎沒有用處。

• 策略計畫：事業單位交出六吋厚、塞滿產品數據的大部頭，但那些數據和策略幾乎無關。
• 營運計畫：純粹是數字作業，很少關注成長、市場、生產力或品質的行動方案。
• 人事：同一個職位待太久；許多工廠由會計人員而非生產人員在管。
• 生產力文化：工廠只量「每人工時成本」，全公司卻沒有真正衡量生產力成長的指標，也缺乏學習與教育。
• 品牌認同：各事業自行其是。有人告訴他：「我們有化學文化、汽車文化、航太文化，而且彼此看不順眼。」他的回答是：「投資人買的是同一支股票，我們需要同一個品牌。」

最根本的問題是：三大核心流程既與日常經營現實脫節，彼此之間也脫節。領導這些流程才是經營事業的真正工作——領導人必須相信它們、親身投入其中。但前任執行長並未深入參與，他把自己的工作看成買賣事業。

結果與代價#

新團隊以嚴謹和強度重新執行這些流程。到一九九九年與漢威聯合合併、包熙迪退休時，營業利益率成長為近三倍、來到將近 15%；股東權益報酬率從略高於 10% 提升到 28%；為股東帶來將近九倍的回報。做法沒有祕密：他們建立了執行的紀律。

執行得好的公司，也不會被環境變化打趴。九一一事件後，公司必須把二〇〇一年的航太營運計畫整個撕掉重來——他們在十天內做出了新計畫：盡可能辨識營收缺口，決定要用哪些成本削減來抵銷，同時成立團隊統籌並加速所有安全產品，重新激活國防行銷團隊。

瑞姆的觀察：執行力就是勝負的分野#

能在十天內為公司一個主要部門產出新營運計畫的企業並不多。更常見的是一堆討論、一場又一場的外地會議，然後沒有行動。這正是會執行與不會執行的公司之間的分野之一。

太多領導人自欺欺人，以為自己的公司經營得很好。他們像凱勒（Garrison Keillor）筆下虛構的沃比根湖鎮（Lake Wobegon）的家長，人人都認為自己的孩子在平均之上；直到鎮上高中的頂尖學生進了明尼蘇達大學、科蓋特或普林斯頓，才發現自己不過中等甚至更差。同樣地，當企業領導人開始理解奇異、艾默生電氣（Emerson Electric）這類公司是怎麼運作、怎麼把事情做到極致時，才會發現自己距離世界級的執行力還有多遠。

拖延的藉口已經行不通#

過去企業可以用「請再給我們一點時間」來掩飾拙劣的執行：「現在大環境很艱難」、「我們的策略需要時間才會看到成果」。但大環境從來都很艱難，而且成功早已不是用「年」來衡量。

一家公司可能在還沒搞清楚發生什麼事之前，就流失掉可觀的市占率。嬌生（Johnson & Johnson）率先開發出血管支架（stent）——一種以手術植入、用來撐開阻塞動脈的網狀管——卻在一九九七、九八兩年間，把自己創造出來的七億美元市場丟掉了 95%，輸給技術更好、價格更低的對手。直到近年推出效能明顯領先的新版本，才開始收復失土。

如今執行力是按季受檢的，而且不只看數字。證券分析師會盯著公司是否朝季度目標推進；一旦他們判斷沒有，一次調降評等就可能抹去數十億美元市值。今天一家公司與競爭者的差別，最常見的就是執行的能力。對手若執行得比你好，他們此時此刻就在打敗你，而金融市場不會等著看你精心設計的策略是否會開花結果。

根本的誤解#

夏藍三十多年前就開始注意到這個問題：策略計畫在實務上常常兌現不了。他在執行長層級與事業部層級主持會議時反覆觀察到，領導人把太多重心放在所謂的高層次策略、放在思辨與哲學化，卻不夠重視落實。大家在會上同意了某個專案或方案，然後就沒有下文。他的天性是追蹤到底，每逢這種情況就拿起電話問負責人：「後來怎麼了？」久而久之，模式浮現——執行才是那個大問題。

根本的問題在於：人們把執行當成企業的戰術面，是領導人可以下放、好讓自己專注於「更大」議題的事。這個觀念完全錯誤。

執行不只是戰術，它是一門紀律，也是一套系統。 它必須被建進公司的策略、目標與文化裡，而組織的領導人必須深度投入其中，無法把它的實質內容下放給別人。

許多企業領導人花大量時間學習並宣揚最新的管理技術，但他們對執行的無知與不實踐，抵銷了他們所學所講的幾乎全部價值——這種領導人是在蓋沒有地基的房子。

為什麼需要這本書#

其他領域從不缺累積的知識與文獻。策略？投入的思考多到它早已不再是智識上的挑戰，你想要什麼策略都可以向顧問公司「租」得到。領導力發展？文獻無窮無盡。創新？同理。幫助領導人把事情做成的工具與技法也不缺：組織結構、激勵制度、企業流程設計、升遷方法論、文化變革指南。

但我們接觸到的許多領導人，都掉進了「承諾」與「組織實際交出的成果」之間的落差。他們常說自己有「當責」的問題——大家沒有做該做的事去落實計畫。他們迫切想改變某些東西，但究竟該改什麼？他們並不知道。

執行不是「有做到／沒做到」這麼簡單的一件事。執行是一組特定的行為與技法，企業必須精通它，才能取得競爭優勢。它自成一門紀律；無論大公司或小公司，它都是當下決定成敗的關鍵紀律。

精通執行會帶來幾件事：

• 選出更強健的策略：如果你不同時確認組織具備（或能取得）執行策略所需的資源與人才，就不可能擬出有價值的策略。
• 策略是路線圖，不是鐵律：執行文化裡的領導人所設計的策略，更像路線圖，而不是供奉在厚重規劃書裡的僵硬路徑，因此意外發生時他們能快速反應。他們的策略從設計之初就是為了被執行。
• 看清產業實況、加速變革：執行決定一切的節奏，也是變革與轉型最好的手段——比文化、比理念都更有效，因為執行導向的公司離現場更近，所以變得更快。

領導執行並不是什麼高深學問，道理非常直白。主要的要求是：身為領導人，你必須深度而熱切地投入你的組織，並且對他人與自己誠實面對現實。 無論你經營的是整家公司，還是你的第一個利潤中心，任何層級的領導人都需要精通執行這門紀律——這正是你建立領導可信度的方式。

本書結構#

• 第一部（第 1 ～ 2 章）：說明執行這門紀律、它為何在今天如此重要，以及它如何讓你與競爭者拉開差距。
• 第二部（第 3 ～ 5 章）：說明執行不會自己發生，必須先備妥基本的基石。書中指出最重要的三塊：領導人的個人優先事項、文化變革的「社會軟體」，以及領導人最重要的工作——選才與評估人才。
• 第三部（第 6 ～ 9 章）：實作篇，討論人員、策略、營運三大核心流程，說明是什麼讓它們有效，以及每個流程如何與另外兩個連結整合。