預算常常與執行的現實沒什麼關係，因為它們是數字與博弈的演練：人們花好幾個月琢磨如何保護自己的利益，而不是聚焦於事業的關鍵議題。

• 財務目標往往不過是「高層認為證券分析師期待的、相對於去年結果的增幅」。
• 在較低層級，人們拋出「能勝過那些結果」的最低出價；他們常常灌沙包（sandbag），提出低於自己認為做得到的數字。
• 然後他們與上司談判：也許他們往上一點、上司往下一點；或者上司說：「不，這些就是我們的目標，你們要達成。」
• 沒有人真正知道那些數字是如何、為何得出的，但它們仍然成了新會計年度的行軍命令。

這個流程抽乾能量，把它導向無用的遊戲。而由此產生的僵化預算，會導致一整年錯過機會：

假設你在第二季想出一個可行的計畫，能在年底前把事業市占提高兩個百分點。實現它只需要一小筆投資，而成功的可能性大到能讓你在市占上勝出，回收期不到一年。你把計畫呈給老闆，安靜地坐著等他讀完。最後他難過地看著你說：「這是個很棒的提案，Bob。但預算裡沒有這筆錢。」

這種預算還會逼人在急於達標時做出糟糕的決定。 例如一個常見的做法是在季末前把庫存塞進通路——往往還加班趕工——來衝高數字。但事業下一季就得付出代價：主管必須大幅折價，或以減產來犧牲製造效率。

瑞姆：口號式的目標

多數公司用會計人員設計的系統來建立預算或營運計畫。領導人用「fifteen-five」這類激勵性口號設定目標——未來五年每年成長 15%——然後每個人都四處鸚鵡學舌。領導人說一半成長會來自「有機的」（組織既有的事業），一半來自購併。這些抱負讓領導人顯得有遠見。 財務長算出利潤率會改善、負債會降低、股價會翻四倍。

但問這些領導人打算如何達成這些目標、目標又是基於什麼假設，他們毫無概念。「我們會努力研究的。」他們解釋。然後每個事業單位各自拿去年來做規劃，與整體圖像毫無連結，沒有共同理解、沒有連結、也沒有同步的對話。

這場對話在一個三天的會議中進行，與會者包括事業單位主管所有的直接部屬，直線與幕僚都在。他們事前都已拿到：對外部環境廣泛假設的初步版本、一組競爭者分析，以及當年度逐季的財務與其他目標。

第一天：聚焦那二十行

會議聚焦於——在幾乎任何預算裡——佔事業成果影響 80% 的那大約二十行。例如：依產品組合的營收、營業利益率、行銷費用、製造成本、工程與開發費用等等。

領導人先讓每個職能提出「為達成提議預算」的行動計畫。他質疑這些假設以檢驗其有效性，並詢問每一份行動計畫將如何影響其他事業。 例如某位主管想降價以創造更多銷量，這對製造就是一面黃旗：增加的成本是多少？會需要加班嗎？ 其他職能再提出更多問題。

中場：各自帶回小組

在每個人都說完之後，群體解散一小時，每位主管與自己的次團隊討論這些資訊。例如製造的人會算出：在更高的銷量下他們能砍多少成本，因此有多少降價空間。他們會討論替代方案：該加第三班嗎？還是外包？我們要從哪裡取得更多零組件？

重聚：即時看見整張圖

各組回來時，把資訊全部載入一份共同的電腦試算表程式。在幾分鐘內，他們就有了這份預算會長什麼樣子的圖像：他們能即時看見什麼說得通、什麼說不通，以及所有組成部件同步得多好。

然後他們再跑一遍這個過程，質疑、重塑、精煉。通常四個循環之後就完成了。 他們拿到了基本的預算與營運計畫；剩下的預算行與計畫細節，回辦公室後再填。

但如果你做得到，這個流程會給你一份以現實為基礎的預算，你能有信心地遵循它，並在經營環境變化時加以調整。每個人都會理解自己如何嵌進整體事業。你會發現人們能動得更快，也更願意實驗好的構想——因為他們知道自己並沒有被困在一個僵化、而且很可能已經過時的預算結構裡。

你還會發現，這是一場強有力的團隊建立演練。

九一一在底特律造成了真實的憂慮：車輛需求會不會崩掉。而它確實消失了幾天。

通用汽車北美區副總裁 Ron Zarella 構思出零利率融資，而落實它讓需求掛上了高速檔。時機再好不過：十一月聯準會持續降息，來到四十年低點的 1.75%，消費者得以再融資、取得頭期款現金。需求從年化 1,600 萬輛竄升到 2,100 萬輛以上。

但這個動作需要一份營運計畫，去重新編排並重新配置資源，並同步通用各個移動的部件：

• 通用該生產多少輛、哪些種類的車？在哪些工廠？
• 哪些區域需要什麼樣的產品組合？
• 公司該花多少廣告費？花在哪裡、花在哪些產品上？

這個方案為通用打開了一個大機會。儘管其他車廠很快跟進，通用迅速的執行讓公司市占立刻獲得提升。 而通用之所以全力以赴，是因為它覺得這個方案不只是一次性的措施，更是扭轉其三十年市占衰退的機會：削減成本已開始改善公司的生產力；曾領導克萊斯勒熱門產品連發的副董事長、著名的「汽車人」Bob Lutz 已經在做那些會顯現在當年度廣告與明年度車款上的決定。通用的前提是：這個方案所產生的市場動能與更高的士氣，將幫助它守住甚至擴大這些成果。

先辯論底層假設，再談數字

你必須在開始思考數字的財務表達之前，就先辯論底層假設。身為領導人，你要一路往下追問人們是否把計畫裡所有的成分都想透了。 你必須有能力指認出任何可能有麻煩的假設，以防他們沒發現。

你心裡想的不該是「這些傢伙不可能達成這份計畫」，好在日後微笑著說「我早就說過了」。你要做的是盡一切所能幫他們達成計畫。

例如，如果我在某人的計畫裡看到第四季有個大的銷售尖峰，我會說：「為什麼？第四季會發生什麼事造成這個？我不希望你帶著一個不切實際的挑戰進入計畫。我要它有企圖心，我要它有一點延展性，但我要它做得到。」

你需要一組假設區間——有些負面、有幾個正面。 例如假設你的事業即將進行勞資談判：如果談得不好，你可能需要一份「為罷工而建立庫存」的計畫。或者如果你的研究預算因為現在無法預期的原因超支五百萬美元，你要從事業的哪些其他部分挪出這五百萬？或者往上看：如果你的銷售翻倍會怎樣？你要如何讓製造組織對齊，以生產那種量？如果你遇到那些需要長前置時間的零件短缺，你要怎麼辦？

順帶一提，不要太早進行這些辯論。

讓營運計畫盡可能及時是很重要的，而人們常常太早就把數字拼起來。我喜歡看到思考從八月開始，但不是詳細的數字。 先從「每個組成部分的銷售與獲利會是多少」的一些構想開始（你無法把構想與數字彼此獨立地發展），但要記得這些數字是在一萬英尺的高度上。在關於各組成部分的所有思考完成之前，計畫不該被「顆粒化」——被攤開到細節。我們在十一月把計畫定案。

電信泡沫破滅後，思科（Cisco Systems）遲遲不願面對現實。當公司終於轉向時，它多數的供應商都卡在自己基於思科毫無根據的樂觀所建立的巨量庫存上。

但奧勒岡州波特蘭一家小供應商不是。

早在思科終於宣布削減之前，這位執行長就問過他的董事們：關於 Verizon、AT&T、英國電信這些思科客戶的資本擴張計畫，你們知道些什麼？ 他也觀察那些公司最大客戶（例如通用汽車與美國運通）的行為。

根據他蒐集到的資訊，他得出結論：思科的樂觀是被誤導的。 他預先暫時關閉了自己的一座工廠，因而保住了流動性。

二〇〇一年九月十一日之後，各地企業都急著重做預算與策略計畫。漢威聯合的高階管理團隊修訂了營運計畫——注意其中那些被辯論的事項，它們在一家非執行型公司的傳統預算與規劃流程裡很容易被忽略。

起點：我們原本正在建構初步的二〇〇二年營運計畫，也過了一些假設。我們在九一一之前就看到航太業開始軟化，所以已經試著透過縮減人力把這一點納入考量。

九一一後，大量好的工作全被丟出窗外：

• 航空業瞬間陷入危機，光第四季就預估虧損四十億美元。
• 由於要退還大量選擇不飛的旅客的機票，業界對航空公司能否維持償付能力感到憂慮。
• 另一方面，政府至少表現出提供某種補貼的興趣，但確切金額與時間尚未可知。
• 同時，航空公司說它們二〇〇二年大概會飛約 80% 的常規航班。
• 備品業務——我們航太事業中最賺錢的部分——幾乎立刻停擺，因為航空公司在停飛那幾天就停止下單了。

我們面前的問題是：如何對第四季與二〇〇二年做出務實的評估？

我們蒐集了大量資訊、打了許多電話，最後結論是：我們大概會損失 12 億美元左右的銷售，其中很大一部分在高毛利的售後市場區隔。國防銷售大概要到二〇〇二年較晚才會回升，因為部隊動員與實際物資採購之間總是有時間差。

我們認為公務航空區隔（企業噴射機）會在來年某個時候好轉，一旦飛行區域的限制被解決。因為搭乘商業客機的不便會增加，我們的結論是更多人會購買自己的飛機、或所謂的「部分所有權」（像分時度假公寓那樣的公務機共有）。所以我們在公務與航空這兩個規模相近的區隔的售後市場，減幅較小。

把這些考量算進去，我們說獲利會因較低的營業利益率而下降約五億美元。接著我們必須問：我們要如何從事業中拿掉五億美元的成本？在這種環境下渴求成長並不務實，所以我們把目標設定為獲利與二〇〇〇年持平。

我從各事業拿到詳細計畫，說明它們在成本面要做什麼來應對這波銷售與營業利益率的下滑。達成共識後，我們把它攤到四個季度上。

當時很多人主張：雖然第四季、第一季、甚至可能第二季的一部分會因為九一一而更糟，但下半年很可能會更好——經濟在跌得比九一一前原本預期更深之後，復甦可能會加速。但我們沒有把那個放進預測裡。 如果真是那樣，我們就得更快動員，可能會在上行時損失一些銷售；儘管如此，那仍是比「預期一場後來延遲的復甦」更好的風險。

同時，航空公司要求延長其財務義務的付款條件，我們必須回應這些請求。所以我們也向自己的供應基礎要求延長條件——我們不想當最後的融資者。

其他事業多半會受一般性經濟疲軟所傷，所以我們跑了同樣的操練：銷售可能是多少？利潤率損失會是多少？有些事業有獲利成長目標，那它們必須拿掉哪些費用？我們要用哪些方案在放緩期間驅動銷售團隊？生產力方案是什麼？那些能幫我們取得達成目標所需生產力成長的數位化方案呢？

而另一方面，我們有些領域儘管在整體經濟下仍看來有希望——例如一項具全球成長潛力的汽車產品。

在為這項汽車產品準備經濟假設時，我們看了四個領域：

1. 立法情勢：因為這項產品與各主要市場的排放控制有關。哪裡的法規會收緊？
2. 總體經濟環境：全球 GDP 成長。
3. 各地理區域機動車輛的基礎環境。
4. 逐一分析全球各主要汽車市場（歐洲、美洲、亞洲），因為每個市場需求不同。我們的產品也影響燃油效率，所以我們檢視了各主要市場中每個國家對此的要求。

結論：中國快速的經濟成長、日益嚴格的排放標準，以及對小型車持續成長的需求，這三者結合使亞洲市場成為潛力極高的市場。歐洲市場的經濟基本面不錯，但我們所服務的市場區隔持平。北美另一個市場區隔雖然會收縮 14%，但美洲的滲透率低，而該區隔某些子集的使用擴張對這項產品有利；我們也能從導入一項新技術中看到有利可圖的成長。

我們也仔細檢視了商用車客戶之間日益加深的整併。對每一位主要客戶，我們預估了當年營收，並特別關注會影響他們的關鍵發展：我們預見兩個關鍵競爭者會為某位關鍵客戶的生意帶來更強的競爭，並分析了整個客戶群的成長能量、產品方案推出，以及對我們產品興趣強弱的可能性。

一家一百億美元、在其全球產業中名列前茅的工業公司，在九一一之前就已被衰退重創，同時還遭遇一家亞洲新競爭者的進場。

公司預期二〇〇二年營收會縮減約十億美元，執行長就圍繞這個假設建構了營運計畫。但他沒有聚焦在毛利率上。

他的一位心腹看了他的預估後指出：由於產業的通縮環境，利潤率受的傷會比營收嚴重得多——會從 25% 掉到 20%。

這位朋友建議他重做計畫來因應這個缺口：把變動成本的生產力改善掛上高速檔、把總部幕僚砍半、拿掉一個管理層級。 他接受了這個意見，一週之內就做出了一份對準「基本期望毛利率與營業利益率水準」的計畫。

賴瑞：在該產品事業單位主管所準備的計畫中，我們議定的假設顯示南美與亞洲市場的營收成長會落在十幾％的高段。計畫接著預估各區域的營收與營業利益率，以及支撐這種成長的關鍵方案。例如：

• 在亞洲市場，我們計畫支援客戶處理該區域日益增長的環境關切。
• 我們有一個方案要在中國開發新客戶，並以中國作為低成本供應基地，在全球推廣高科技產品的銷售。

另一個方案涉及獨立售後市場——供應替換設備的製造商——我們分析它是一個具顯著成長機會的高獲利區隔。這項方案聚焦於以下關鍵議題：

• 修好交付、改善產品供貨。
• 導入每週績效檢討以驅動戰術行動規劃。
• 把前置時間與客戶及經銷商的備貨策略對接。

我們透過分析產品與客戶組合來決定營收，一個區隔一個區隔、一個區域一個區域地做。在為這些區隔建構營收與營業利益率目標時，我們判定哪些因素或假設會增加或減少需求；同時我們想知道我們能不能漲價，還是定價會面臨下行壓力。這些問題的答案因區隔與區域而異，取決於不同的競爭動態與客戶產業的健康程度。

還有其他因素會影響營收。 例如在為漢威聯合某個部門設定二〇〇一年目標時，因素包括某個產品區隔的新應用，以及另一個區隔的一樁購併；這些總成長會被另一個區隔（特別是北美）的持平需求所抵銷。但整體市場條件意味著我們預期會有顯著的淨成長。匯率與定價的考量也影響了最終數字。

在設定營業利益率目標時，我們特別關注那些能取得更好價格與利潤率的關鍵方案，例如全新且高度差異化的產品提案。

日期：1999 年 11 月 25 日 收件人：X 群組的領導人 寄件人：賴瑞·包熙迪

謝謝你們對 1998 年年度營運計畫（AOP）所做的紮實檢討。以下是一些你們應該與各事業領導人分享的觀察。

整體

• 考慮到高度的經濟不確定性，1999 年請建立一份能對不同情境做出反應的計畫。
• 也正因為這種不確定性，我們需要一份超額達成目標的、有企圖心的生產力計畫。
• 提出一份降低成本結構的方案。我要知道你會怎麼做、要花多少錢，以及對人數與 1999 年 AOP 財務的影響。
• 我們的品質問題令人不安。 請持續改善品質。我對我們與客戶 X 的問題特別憂心，請為 X 發展一套能說服他們「我們正在處理這些議題」的方案。解決方案的一個關鍵組成，是進一步縮減我們的供應基礎。
• 在減少逾期出貨上做得不錯。不過逾期件數仍在公司內名列前茅，所以機會仍在。
• 供應鏈是我們的第一號流程優先事項。不要逐一修補問題，要修好流程。 請確保我們有一條明確的路徑，能在第四季達成該項縮減。
• 三千六百萬美元的降價是一個需要持續檢視的領域，要找出有創意的方法減輕衝擊。
• 成本降低對你是一個大機會。一個百分點的成本，就能把你從不舒服的位置帶到舒服的位置。

事業 A

• 你必須對品質做點什麼。30% 的客戶退貨率高得離譜。 在工程上投入更多資源以處理品質議題。
• 看來我們沒有實現售後市場漲價所帶來的上檔效益。讓我們弄清楚為什麼沒看到它；如果有成本議題，就發展計畫去緩解。
• 確保我們有一份改善維修與大修利潤率的計畫，特別是商用推進產品。
• 我們需要從產品線 Z 逼出更好的成果。
• 鑑於你所辨識的風險很可能發生，我們需要一份深思熟慮、聚焦於成本的應變計畫。

製造營運

• 在正常經濟條件下，你的物料計畫沒問題，但在這種去通膨環境下我們需要更多。與主管 A 合作把你的計畫弄得更俐落。你在這裡有很多機會，我希望你的目標更積極。
• 你的庫存目標不夠積極。 與主管 A、B 合作判定你的庫存應有水準，並發展一份帶有積極目標、更可信的計畫。記住，不縮短前置時間就無法降低庫存。 第四季需要顯著的縮減才能達成現金流目標。
• 我希望你更聚焦於六標準差專案，確認我們正在實現黑帶／綠帶資源的價值。
• 我們在產品線 B 上成功地推動了生產力，但那是以營運資金為代價的。想出我們如何用更少的營運資金驅動生產力。

收尾

上週整體來說你們的 AOP 簡報很棒，很明顯製造部門 A 對自己的事業有良好的理解。感謝你與你的團隊所有的辛勞。讓我們在 12 月 9 日再聚，討論達成目標的具體做法，以及 D、E、F 三個事業的替代方案。

流程：我會和我的人資一起去某個事業，特別是我不太熟的事業。在開始談事業計畫之前，我們會先與總經理和他的人資見面，過一遍人員與組織發展計畫。我也會設法確認策略是適當的、而且正被轉譯進事業計畫裡。然後我們會從最近一季的角度過一遍營運計畫：銷售、市場成長、外生因素、利潤率、費用水準。

我喜歡讓很多人參與，這樣我能從一個大的群體取得對話。我發現：人越好，他們越喜歡這種檢討。 之後我會辦一場公開論壇，把一群人集合在禮堂、裝卸月台或任何地方，談公司正試著做什麼，並接受提問。在回程的飛機上，我會寫一份便條記下我們在季度檢討中達成的共識。

檢討本身是一個基礎，用來比較總經理相對於第一季計畫做得如何。我可能會學到我們需要調整計畫。也許他對我說：「我第一季銷售沒達標，因為那是淡季。」

我會說：「等一下，去年第一季也是淡季啊。所以這跟事情有什麼關係？」

他也許會說：「但我知道我第二季會把銷售拉起來。我會在第二季或第三季底回到計畫上。」

我就必須問：「我們假設你沒有回到計畫上。 那意味著在你第三季也沒達成之後，我要到第四季才做點什麼。我們別那樣做吧。我們現在就開始做點事，就當作你不會達成銷售預算。如果你達成了，那更好，你超前計畫，那很棒；但如果你沒達成，你就有保護。」生產力也一樣。如果有人說「我第一季不好，但第二季會好」，我同樣得說：「好，我們假設你不會。你現在打算對此做什麼？」

我會說：「各位，我們在談的是營運計畫。這不是關於希望與夢想，這是關於現實。別告訴我你希望情況會好轉，別告訴我你夢想能做得更好。現實是第一季並沒有更好——那就是我們要出發的資料庫，也是我們要據以行動的資料庫。」

具體的調整：如果情況發展成我們能預見第二季底會有現金問題，我可能會稍微減少資本預算。我會說：「好，我們在你的營運計畫裡核准了五千萬美元資本支出，但為了維持我們的現金流計畫，我要把它減到四千五百萬。現在你必須挑出對事業最有益的資本專案。如果你在季底回到計畫上，很好，我們會重新檢視那些項目，也許把它們恢復原狀。」

這個流程不保證你會達成公司裡的每一份計畫——你不會。但在與當初擬計畫時假設大不相同的條件下，仍然做得非常接近的人數之多，會讓你吃驚。

填補缺口的對話

假設我們把營運計畫加總起來，公司距離「達成華爾街預估等等所需要的水準」還差五千萬美元。我告訴他們：

「我們公司認為這是務實的目標，這是我們讓外界相信的水準。我們已經請你們從先前議定的水準往上加了，但你們在十個營運事業裡認為做得到的、與我們認為必須做到的之間，仍然有缺口。」

我不能只是丟給他們做不到的數字，因為那不會有幫助。我們必須談如何填補這個缺口。 我會說：「我們有哪些構想可以開始縮小這個缺口？我們會讓整個組織的健保成本持平，那會給你們每股兩美分。我有一些構想能幫你們，但我還是不夠。」

於是你們就存在的缺口進行一場好的辯論。你會想要這場辯論，因為最糟糕的事情就是有人說他做得到、然後沒做到。 你指望他，而他交不出來。

我跟很多營運人員談過，他們說：「你知道嗎，我一開始就知道這份計畫我們沒機會。」我的回答是：「那你為什麼不說出來？我不會奪門而出。我會挑戰你的計畫、我會盡可能爭取延展，但如果它做不到，那這裡就沒有達成任何好的東西。」

一種好的做法：你給某人一個數字，她進來做預算檢討。她說：「你知道嗎，我非常有信心能用這個方式達成這個數字的 90%。剩下的 10% 我不知道要怎麼做——我在事業裡看不到它。但我有幾個想法，我接受你的挑戰。而我會在第一季底回來告訴你這件事有沒有機會，因為如果我那時還不知道，它就不會發生了。」

我會對她說：「我現在就給你幾個建議。我看過你的計畫了：如果你多拿到一個百分點的生產力，缺口就補上了；半個百分點的價格也能補上缺口。但在你回去確認自己做得到之前，我不要你告訴我你會拿到那多出來的一個點的生產力或半個點的價格。 而你可能有更好的方法補這個缺口——但這是兩個可以想想的方向。」

去年，有位主管組織了一個專門的銷售方案，把某項產品推進一個新市場，並加了兩個人來跑它，為我們帶來了原本不會有的營收。在另一個區隔，我們冒了險、成功把價格提高了半個百分點。而我們多訓練了五位六標準差黑帶，讓我們能有更多降低成本的專案。這些全都出自對話——不是我建議的。

有時候你必須施壓

假設某人顯然達不到目標，而且沒有好的理由。我可能會說：

「那我們要怎麼辦？我季底得向華爾街報告，我不能就這樣走開、不管我的承諾。也許我去見媒體時應該帶著你，然後說：『這位就是負責的人。』 不要？好吧，那這樣如何：你有一萬五千股選擇權（我一向知道他們有多少），而且你是 401(k) 的成員。你的團隊成員也有選擇權與 401(k)。如果我們沒達到預估、股價跌 10% 或 15%，那對你和其他人難道沒有影響嗎？」

所以我把它變成一個個人挑戰：如果你沒有達成你的目標、沒有做到你說你會做的事，你是在傷害你自己與你的隊友。 通常這個人會拚了命去達成數字。