我兒子 Paul 是奇異資融商用設備融資的副總，有一天他來找我。他即將在這個新職位上參加第一次規劃會議，他問：「爸，你覺得他們在找什麼？」

我告訴他：

「他們在找新的想法。 別進去只是把去年的計畫重播一遍。把你的構想做到你所能做到的最好，而且不要擔心有人說那是個爛主意。把它變成一個創造性的過程，讓一些原本不會發生的新思考發生了——那是好的規劃流程的一個要素。」

雖然你大致上想避免後照鏡——過度聚焦在去年的策略計畫上——但你應該花一些時間討論它被執行得如何：你離達成它的目標有多近？我從不向人要一大堆數字，只要一些趨勢數字。但接著你必須問：趨勢數字大致相同嗎？人們有沒有做到他們說會做的事？還是這又是「事情沒發生」的日常一天？去尋找方法，把盡可能多的這類事件串連起來，作為建立可信度的基礎。

福特與克萊斯勒應該非常仔細地檢視「Bob Lutz 出任通用汽車副董事長」這件事的意義。

自 Rick Wagoner 成為總裁、後來成為執行長以來，通用在降低成本上一直穩定進展。如今，通過向外延伸、引進汽車界最好的產品開發者，通用在奪回市占的追求上跨出了一大步。

Lutz 不只是那個對消費者需求有絕佳理解、光彩奪目的「汽車人」，他還是一位有成本意識的團隊合作者。他在福特與克萊斯勒設計並以更短開發週期開發新產品的紀錄無人能及。

每一家汽車公司對競爭的有效分析，都會要求團隊對「加入 Lutz 對各家公司個別、以及對整個產業意味著什麼」提出智識上誠實的看法。

一家領先的軟體服務公司過去三年快速成長，合約金額從一九九九年的四十億美元增加到二〇〇一年的一百二十億美元。它的銷售團隊大體上是把服務賣給《財星》一千大公司的資訊技術主管，與這些公司的個別合約金額約在五億美元的量級。

要維持成長速度，公司現在必須在**《財星》五十大公司中取得主導地位，並把合約規模提高到二十億美元的量級**。

走到這個層次，意味著整場遊戲改變了：

• 必須賣給執行長與財務長，並強調這些服務對客戶公司在金錢上的效益。
• 新遊戲需要跨職能團隊，能創造出把「所售服務」與「客戶財務成果」連結起來的價值主張。
• 這種銷售在合約成交前可能長達一年。
• 新團隊的勝率必須超過 50%，而先前的標準是三分之一。
• 執行新策略需要具備心智能量、能想像《財星》五十大客戶整體需求的業務人員。

在這類情況下，關於組織能力必須問的問題包括：

• 我們有沒有能在新市場區隔獲勝的銷售團隊與銷售工程師？還是他們是昨天的人？答案需要來自人員流程的良好輸入——新的組織結構、領導人的能力，以及在這套策略進場階段評判他們的標準，都應該在那裡被深入討論。
• 我們懂這項技術嗎？我們有一份「它將如何隨時間改變」的路線圖嗎？
• 我們的成本結構容許我們有利可圖地競爭嗎？

某家六十億美元、利潤率很高的大型工業公司，原本透過一個小型經銷商網絡把產品賣給客戶。

在追求成長的過程中，公司買下了其中許多經銷商，想建立一條零售連鎖。 它從歐洲調來自己的一位主管來經營，而創辦那些經銷商的創業者離開了。

進入零售對這家公司是錯的構想：

• 它在零售上毫無專業。
• 它不懂如何在一個需要顯著物流專業的低毛利生意裡賺錢。
• 它也沒有準備好花必要的錢去建立管理一種完全不同類型事業所需的能力。

結果公司開始虧錢，股價跌掉三分之一。

構想必須放進你自己的環境裡評估

假設一位事業領導人想進入一個新市場區隔，但他沒有對的產品。你會想知道誰在這個產品區隔裡、其中各子區隔的成長率是多少。除了評估構想本身，你還必須想像它會如何被移植到你自己的環境裡。

你不會想進入一門你歷來表現不佳的生意。但人們一直在做這種事，他們的想法是：「我們沒做過這門生意，但我們做過一門看起來有點像的，我們認為我們能吸收到對的能力去做它。」——這種想法會大幅提高風險水準。

平面顯示器的例子：在聯訊期間，有人來找我說：「我們在某個實驗室裡有點意外地開發出一種新的平面顯示器，我們想進入平面顯示器這門生意。」我看了那項技術，它似乎確實能做到他們說的事。我說：

「那很棒。但我們在製造平面顯示器上沒有任何核心技術。你告訴我我們做得出來，但我們沒有任何製造它的歷史。我們甚至可能沒有一個能用對的方式處理它的文化。外面有些大玩家擁有這種專業。我們長期能勝過他們的可能性有多高？」

最後，在一段麻煩的開頭之後，我們把這項技術授權給了一家有經驗的公司。

換句話說，你不只要評估構想，還要試著預想它會如何嵌進你的環境。 一個好的產品或服務構想，也許在那家取得平面顯示器授權的公司行得通，但在聯訊或漢威聯合這樣的公司就行不通。好構想對每個人並不相同。

另一件要提防的事：接下太多專案

假設在一個月內檢視全公司的策略計畫時，眾多提案裡冒出四個很棒的新構想。就所需的工作量而言，它們全都要五到七年才會成熟。

很多人會直接把四個構想全部接下來。 但這些方案一開始都會丟出巨額虧損，因為事物的本質就是如此；然後人們開始餵養得沒那麼豐厚，好降低啟動成本——而這又延長了它們成熟所需的時間。

當你看到四個這樣的構想時，你必須說：

「聽著，我們公司沒大到能負擔這全部。我們要挑最好的兩個然後全力去跑，這兩個的虧損我們扛得起。但另外兩個我們必須做些決定：也許等我們騰出手來時它們已經消失了，所以也許我們現在就該把它們授權出去。但我們不會啟動四個，然後把它們餓著，最後四個都拿不到任何東西。」

但在一家又一家公司裡，胃口遠大於消化能力，於是錯誤的決定被做出來——接下太多、卻沒有一個開花結果。

兩個順帶的判斷示例

假設有人拿著一份「事業營收年成長 15%」的計畫來找你。他是個好領導人，總是兌現承諾。但你注意到他的市場區隔年成長只有 3%。 他要如何達成 15% 的成長——以及要付出什麼代價？在這個低成長市場裡取得更大份額，值得你必須投入的投資嗎（產品開發、行銷、購併，或任何據稱能驅動這個成長的東西）？也許你能把資本用在更好的地方。

或者假設有人來找你說，事業該去追前面提到的那四個好構想。看事業的其他部分，我就有足夠資料去問：「你要投多少資本到這四個新構想上？它們的營運虧損是多少？」 如果她給不出好答案，我可能得說：「聽著，我們負擔不起這四個全做。你挑兩個，我們資助它們，然後看看能不能視情況做到另外兩個。」

我不希望讀完那份要求開發全部四個構想的策略計畫，然後翻到營運計畫時才說：「天哪，看看這個，我們沒辦法做這四個。」 她會說：「可是我們在策略計畫裡就把所有構想都放進去了，而你說你喜歡它們。我們把它們放進營運計畫，現在你卻跑來把它們丟掉。」

一份好的策略計畫必須能被翻譯成營運計畫。不必全部在一年內完成，但它必須帶有一個行動係數。

有時候你走進這兩個流程，它們會讓你以為自己身在兩家不同的公司：你檢視策略計畫，然後在檢視營運計畫時認不出它的任何面向——反之亦然。

做營運檢討時，我喜歡先快速檢視策略計畫，看看那個連結有沒有建立起來。我要文件的前三頁是策略計畫的摘要。策略計畫中議定的組成，必須無縫地轉移到營運計畫裡。

例如，如果我們在策略計畫中決定要花錢推出一項補足既有產品線的新產品，並確定了它的成本、我們期待的成功水準、以及它會與客戶一起測試——那麼在營運計畫裡，我們就必須確保它有一份研發行動計畫，而且獲得足以執行該策略目標的資金水準。

你的策略假設與你的內部標尺契合嗎？ 你必須定義自己想投資與不想投資的東西，而策略的彙整必須與這些判斷一致。內部指標包括：你想待的事業、你不想待的事業、你想投資的事業，以及你想收割的事業。

當一門事業決定採取新策略時，它需要就相關人員的品質與資質進行一場對話。

在漢威聯合，我們曾決定進入電子封裝業，也就是為電子主機板設計並開發晶片。但我們沒有具備正確技術背景與製造專業的人。我們進去了，虧了錢——而我們從來沒有必須證明自己具備正確的能力。

我們曾經有過一場有效的對話，承認了自己的能力缺口，但我們判定自己能克服它。結果我們不能。 提出這個方案的人非常有說服力，而我們沒有勇氣說不。我們賭了那個人與那個組織，而兩者都不足以讓股東滿意。

日期：X 年 6 月 22 日 收件人：Jane Smith 寄件人：賴瑞·包熙迪 主旨：X 系統策略計畫檢討

這是一門很棒的事業，也是一份不錯的計畫。以下是一些具體意見。

競爭與市場地位

• 我們必須認識到我們是競爭者的目標。你應該想想：如果我們是競爭者，我們會如何攻擊我們自己。這些都是非常有能力的公司，我們不能自滿。記住，多數市場地位可觀卻被侵蝕的公司，不是輸在成本，就是輸在技術。我們必須準備好在兩者上競爭。
• 我們應該防守我們在歐洲的現有地位。這個區域看來仍提供大量成長潛力，我們不想為競爭者製造輕易站穩腳跟的機會。
• 我們必須辨識客戶的目標與願景。這會讓我們更容易為未來規劃，並提升我們預測與滿足客戶需求的能力。
• 品牌授權可能是個不錯的方案，但我們得謹慎處理做法與地點，避免對本業造成不利影響。
• 與客戶 A 的關係、以及在客戶 B 的復原都很棒。南歐的 B 狀況是一次重大的警鐘，看來你回應得很好。現在我們需要在客戶服務上更一致，尤其如果我們期待維持溢價。
• 輪形組合圖是檢視我們地位的好方法，你應該用它追蹤我們的進展。
• 產品 Y 應該會有非常樂於接受的客戶群：客戶 D、E、F 都需要找方法改善他們在這個區隔的表現，而這正是能幫上忙的產品。
• 在落實售後市場策略時，我們必須確保仍然滿足客戶需求——那些小型再製造工廠交付的服務水準，至少要達到我們目前提供的水準。
• K 群組做得不錯，不過我們能否維持這裡的優勢並不清楚。
• Z 事業如期進行。我們必須留意新的競爭，並緊盯成本。

資源與優先順序

• 我們顯然無法資助這份計畫裡的所有專案。你必須為機會排定優先順序；對於排在後面的，尋找政府方案這類有創意的資金來源。
• 我們需要一份針對工廠的詳細而深思熟慮的計畫，同時考量 ZZ 方案與現有產品。這件事第一次就要做對，這很重要。
• 我們需要能為 ZZ 增添價值的通路夥伴。我們不需要為我們的產品找中間商。
• 密切留意競爭者的系統能力，並找到對的夥伴來發展我們自己的。
• 你必須持續讓我們的遊說團隊參與，向國會領袖說明這項產品的優點，並澄清目前的一些誤解。

製造、成本與技術

• 我們必須在推出新產品之前改善製造能力。雖然已有改善，我們的備品交付率仍然不可接受。
• 我們必須讓六標準差轉化為更高的生產力。說到底，我們是在成本、品質與技術上競爭。我們必須站在能在成本上取勝的位置上，並發展一套漸進的製造策略來壓低成本。
• 在增加現有產能時，我們應該思考彈性產能——我們應該為這個市場終將到來的下行做好準備。泰國說得通，但中西部我不確定。
• 在亞洲建立採購與製造之前，我們應該先理解匯率變動的影響：我們必須決定，如果亞洲貨幣升值，這件事是否仍然說得通。我們也必須判定哪些零組件能在當地採購、哪些不能。我們必須有信心核心供應商能在數量與品質上滿足我們的需求——在我們決定地點 X 時，這一點特別重要。
• BBB 方案令人印象深刻，它應該能大幅改善我們的循環時間與工程效率；標準零件庫將是我們的一大機會。
• 我們必須在專利與智慧財產的防禦上積極進取。仔細檢視競爭者 X，看他們是否侵犯我們的專利。
• CCC 機會不錯，但還有一段距離。競爭者 Y 在這個市場擁有不亞於任何人的技術，你應該向他們尋找想法。
• 在轉向 DDD 技術時，我們應該盡量讓它簡單。我們仍然能捕捉到大部分的價值，而不必加上這些方案所有潛在的複雜性。

人與領導

• 讓訓練保持在優先清單的高位，並讓它盡可能廣泛。
• 我們必須發展一支多元的領導團隊，以匹配這門事業的全球需求。
• 這是一份好計畫，但需要大量工作與領導。這是一門有許多機會的美好事業。你需要為你的成長專案排定優先順序，以取得投資的最大回報。最後，務必把你的策略思考與方案傳達給你的整個組織——他們的承諾與參與，將驅動你的成功。