策略的目標很簡單，為什麼還是失敗#
任何策略的基本目標都夠簡單：贏得客戶的偏好、創造可持續的競爭優勢，同時為股東留下足夠的錢。 它定義一門事業的方向，並讓事業站上能朝該方向前進的位置。那麼，為什麼這麼多策略失敗？
很少有人理解，一個好的策略規劃流程，同時要求對「如何執行這套策略」給予最高度的關注。
一份強韌的策略不是一堆數字的彙編，也不是公司把數字逐年外推到未來十年那種等同占星預測的東西。它的實質與細節，必須來自那些最接近現場、理解自己的市場、資源與強弱項的人的心智。
當代的策略計畫必須是一份行動計畫，一份事業領導人能倚賴它達成事業目標的計畫。在創造它的過程中，身為領導人的你必須追問：組織能不能、以及要如何做到那些達成目標所需要的事？
擬定這樣一份計畫，從辨識並定義策略背後的關鍵議題開始：
- 在事業環境的脈絡中（包括市場機會與威脅、競爭優勢與劣勢），你的事業處於什麼位置？
- 計畫成立所倚賴的假設有多好？
- 各種替代方案的優缺點是什麼？
- 你有執行這份計畫的組織能力嗎？
- 為了讓計畫在長期奏效，你在近期與中期需要做什麼？
- 你能讓計畫適應事業環境的快速變化嗎？
要讓策略務實，你必須把它連結到人員流程：你有對的人在位置上執行這套策略嗎？如果沒有，你打算怎麼取得他們？ 你也必須把策略計畫的細節連結到營運計畫，讓組織眾多移動中的部件對齊，好把你帶到你想去的地方。
「怎麼做」的重要性#
案例：AT&T 的四塊基石，為何四塊全垮
一九九七年阿姆斯壯（Michael Armstrong）出任 AT&T 執行長時，公司主要獲利來源是長途語音與數據，以及規模較小但成長中的無線業務。AT&T 的資產負債表乾淨、負債低，股價約 44 美元。但外部條件正在改變：隨著新對手進場，長途費率下滑；華爾街則基於「網路公司與有線電視業者被定位在強得多的成長軌道上」的信念，給予它們更高的本益比。
阿姆斯壯著手創造一套能把公司帶進新成長市場的策略。他的結論是：AT&T 的機會在於為客戶提供資訊傳輸服務的一站式採購——透過電話與網際網路提供長途與市內語音及數據，以及需要寬頻的多媒體服務。
但要提供這些服務，AT&T 必須擁有直達客戶的通路；而那條通路握在一九八四年電話壟斷拆分時從 AT&T 分割出去的區域電話公司手上。公司權衡了幾個選項，從在重點都會區自建市內基礎設施，到收購有線電視公司。
阿姆斯壯形塑的策略有四塊基石：
- 買下有線電視公司，取得直接、實體地接觸消費者的通路。
- 提供客戶綑綁服務，讓 AT&T 能拿下比對手更大份額的「通訊錢包」。
- 夠快地執行這些動作，讓營收成長足以抵銷長途營收的下滑。
- 倚賴一九九六年《電信法》的監管落實——該法本應在市內電信業者未完全對長途業者開放網路前，阻止它們進入長途市場。
這是一套極具吸引力的策略。證券分析師買單，市場初期反應正面。
然而這套策略徹底失敗。 二〇〇一年十二月，公司把當初以一千億美元買下的有線資產，以 440 億美元股權加承擔 250 億美元債務的價格賣給康卡斯特（Comcast）。這個動作讓公司基本上回到了起點，而 AT&T 股價在 18 美元附近交易。
出了什麼問題？ 策略要成功，四塊基石都必須穩固。但四塊全都建立在錯誤的假設上：
- 收購太貴：AT&T 寬頻由兩家高知名度的有線公司 TCI 與 Media One 加上部分既有事業組成。AT&T 為它們付了最高價，還不只如此。
- 長途價格跌得比假設更快：隨之公司股價也下跌，這讓收購變得更昂貴，並在資產負債表上加了巨額債務。
- 消費者對綑綁服務的興趣沒有預期高，而公司對這個主張的行銷做得不好、也不夠早。
- 執行遠比預期慢：AT&T 執行計畫花的時間遠超過預期。
- 監管沒有如願：監管機關對《電信法》的執行不如 AT&T 期望，公司因此挨了雙重打擊——市內電話公司進入長途市場，而長途業者取得的市內接取卻少於計畫的假設。
選人也錯得離譜：三年內有三批主管經營有線事業，沒有一批很有效。當加州公務人員退休系統（CalPERS）與教師退休系統（TIAA-CREF）等主要投資人公開表達對寬頻部門執行力的不滿時，股價再挨一擊。
AT&T 的策略同時與外部和內部現實脫節：它沒有檢驗自己的關鍵假設是否強韌，也沒有備妥「萬一其中一個或多個被證明是錯的」該怎麼辦的替代計畫。 公司沒有把「自己的組織無力在快速變動市場中與積極對手競爭」納入考量；而它那套與壟斷年代相比幾乎沒變的文化，也無法執行得夠好、夠快，讓計畫及時奏效。
策略的基石#
任何策略的實質內容，都可以用它的基石來總結：定義它的、半打以內的關鍵概念與行動。
指認出基石，會迫使領導人在辯論與討論策略時保持清晰。它幫助他們判斷策略是好是壞、以及為什麼；並在需要時，提供探索替代方案的基礎。
如果基石定義得清楚，即使最複雜的策略，其精髓也能用一頁表達。
案例：一家汽車零件供應商的三塊基石
一九九一年，某工業公司旗下一個五億美元的事業單位——主要汽車製造商的供應商——幾乎只能打平。它的產品被視為商品，並持續承受來自客戶的價格壓力。
該單位發展出一套建立在三塊基石上的新策略：
- 降低成本：把生產移出美國，建立一個既能服務全球客戶、也能服務地方市場的工廠網絡。
- 持續重新設計產品以達成技術差異化，藉此增加價值並取得更高價格。
- 建立新的組織結構，並配置經過仔細挑選的管理團隊。行銷維持在地化，但產品開發、技術、製造與財務被改組為全球性組織。
該單位同時執行這三塊基石，取得了優異的利潤率與報酬。今天它是全球前十大汽車客戶的首選供應商。
過程中，該單位的領導人始終與現實保持接觸：例如原始計畫要求把技術部門從美國搬到成本較低的國家，但當美國工程師抗拒搬遷時，他們放棄了這個構想。領導人也讓策略保持在最新狀態——一年檢視計畫三次，並隨條件變化加以修正。
事業單位策略 vs. 公司層級策略#
本章的焦點是事業單位策略，但理解兩者的區別很重要。
公司層級策略是在所有事業單位之間配置資源的載體。但它不應該只是各部分的加總——如果只是加總，那些事業單位自己獨立運作也一樣好（甚至更好，因為它們不必背負公司管銷）。
公司策略還做這些事：
- 定義公司的牆：它想待在哪些事業裡、以及大致的競技場。例如漢威聯合是一家工業公司，無論消費品多令人興奮，都不會在這個競技場裡玩得好。
- 分析事業組合，並決定為了賺取資本的最佳可持續報酬，這個組合是否該改變。例如雷根總統任期結束時，奇異退出了航太事業，預期到國防支出的相對下滑與產業的快速整併——威爾許認為財務與管理資源在別處能賺到更高報酬。
- 透過全公司績效改善方案增添策略價值，例如六標準差、數位化，以及落實一套好的人員流程。
奇異的「粗鑽」（diamonds in the rough）
奇異著名的人員流程，最初是威爾許為人資部門推動的一項方案，目的是產出一套系統化的人才評估方式，用以培養未來的領導人。
較近期，奇異把尋找「粗鑽」正式制度化——那些有內涵、但可能沒有同儕那般光鮮，因而在別的公司會被忽略的人。他們可能正因為自己無法控制的處境（例如遇到一位糟糕的上司）而在現職中掙扎。 這項方案會協助把這些人移到更好的環境，讓他們能成長，並準備好在未來承擔更多責任。
建構策略計畫#
當一個事業單位創造它的策略時，它會以具體措辭清楚地陳述該單位的方向：現在在哪裡、未來要往哪裡去、以及要如何到達那裡。 它會以所需的資本資源來檢視自己想達成的策略成果的代價，分析涉及的風險，並在計畫中注入彈性，以因應新機會出現或計畫失敗。策略陳述會在市場區隔地圖的脈絡中闡明事業的定位，並分析競爭者的強弱項。
一份事業單位策略應該少於五十頁，而且應該容易理解。它的精髓應該能用一頁、以基石的形式描述出來。
如果你無法用二十分鐘、簡單而平白地說明你的策略，你就沒有一份計畫。
有人可能會說：「但我的策略很複雜，沒辦法縮到一頁。」——那是胡說。那不是複雜的策略，那是關於策略的複雜想法。策略本身並不複雜。每一套策略最終都歸結為幾塊簡單的基石。
賴瑞：一份好的策略計畫，是一組你想採取的方向。它是一張路線圖，只被輕輕填上內容，好讓你有充裕的空間可以機動。 具體性出現在你決定計畫的行動部分、把它與人員和營運連結起來的時候。
誰來建構這份計畫#
要有效，一套策略必須由將要執行它的人——也就是直線人員——來建構並擁有。幕僚可以透過蒐集資料與運用分析工具提供協助，但事業領導人必須負責發展策略計畫的實質內容。
他們懂事業環境與組織能力，因為他們就活在其中。他們最有條件做到：提出想法；知道哪些想法在自己的市場行得通、哪些行不通；理解可能需要哪些新的組織能力；權衡風險；評估替代方案；以及解決那些規劃本該處理、卻太常被忽略的關鍵議題。
當然，不是每個人都能學會成為好的策略思考者。但透過在群體中工作、由一位對事業與其環境有全面理解的領導人引導、並運用執行文化核心的強韌對話，他們全都能貢獻些什麼——而且都會因為參與對話而受益。
人們會學到關於事業與外部環境的事，不只是資料與事實，而是如何分析它、如何運用判斷：這份計畫是怎麼組起來的？它是怎麼被同步的？他們發現洞見、發展自己的判斷與直覺；他們從錯誤中學習——「當初我們做假設時，為什麼沒看見後來壓垮我們的那些變化？」討論這些事會創造興奮感與對齊，而這些討論所建立的能量，反過來又強化了流程。
賴瑞：一位事業領導人必須擁有策略的發展工作。 他不會讓一位策略規劃人員做完所有工作，然後在簡報當天才進來把自己介紹給這個主題。他為計畫的建構負責、取得一些協助，然後——一旦所有人都同意這套策略——他為發展行動計畫負責。
在漢威聯合，要啟動規劃流程時，我會打電話給每個單位的負責人，加上他那邊的策略規劃人員，也許再加一位公司幕僚，我們先就這份計畫所面對的關鍵議題取得共識。計畫建構完成後、但在我於公司層級檢視它之前，每位領導人都要先與他的部屬檢視過那份計畫並取得他們的意見——畢竟這些人才是必須落實計畫的人。
一份強健策略計畫必須回答的九個問題#
- 對外部環境的評估是什麼？
- 你對既有客戶與市場的理解有多好？
- 讓事業有利可圖地成長的最佳方式是什麼？成長的障礙是什麼？
- 競爭對手是誰？
- 這門事業執行得了這套策略嗎？
- 短期與長期平衡嗎？
- 執行這份計畫的重要里程碑是什麼？
- 這門事業面對的關鍵議題是什麼？
- 這門事業將如何以可持續的方式賺錢？
賴瑞：漢威聯合的策略計畫從哪些資料開始
漢威聯合各事業的策略計畫，特別關注環境、競爭，以及為什麼某個事業裡有些公司比其他公司更成功。
- 環境的健康度：計畫會從一個談論事業環境健康度的資料庫開始——這是成長市場嗎？如果一個事業所處的環境年成長率是 2%，那麼除非它有真正獨特的新產品或策略，否則它不會成長太多超過那個水準。例如漢威聯合的汽車事業處在低成長環境，所以我們對它的期望、以及配置給它的資源量都很審慎。
- 市占率：計畫接著列出該事業的市占率，指出它處於領先還是無足輕重的位置。市占率是最終的計分板，它顯然會影響策略。如果事業的份額小、又處在高成長環境，計畫就要列出它能做什麼來改善市占；計畫也會詳述該事業去年是取得還是失去了市占。
- 競爭者的強弱項：計畫包含每一個主要競爭者強弱項的簡短摘要。人們必須理解，世界不會站在旁邊揮手看著你做事——競爭者也會動作。 例如漢威聯合的航電事業，競爭分析聚焦在 Rockwell Collins 與法國 Thalen 這類公司。
- 什麼樣的公司在這個環境中成功：他們是低成本嗎？他們有創新技術、擴張性的通路系統、全球足跡嗎？換句話說，是什麼把同一產業中成功的公司與其他公司區分開來？
一、對外部環境的評估是什麼#
每一門事業都在變動中的政治、社會與總體經濟脈絡裡運作，而策略計畫必須明確陳述管理階層所做的外部假設。事業單位的領導人必須仔細審視並充分理解自己的環境：從經濟與人口趨勢、監管變動，到新技術、競爭者之間的聯盟、產品需求增減的驅動因子等等。
AT&T 對外部環境的評估，就沒能預見監管者可能不會照它期望的方式行事，也沒能預見網路、電信與媒體的資本市場榮景可能不會持續強勁。
例如一九九七年亞洲金融風暴襲來時，多數公司直到約一九九八年三月才偵測到變化。奇異與聯訊在一九九七年結束前就看見了，並修改了一九九八年的營運計畫，以便在新處境下仍能交出承諾的成果。 其他公司裡，很少有能適當回應這場危機的。
二、你對既有客戶與市場的理解有多好#
也許沒有你以為的那麼好。以工業客戶為例，購買決策遠比「與採購經理談價格」複雜。
案例：三億美元投資，你跟幾位工程師談過？
某大型工業公司的部門主管近期提出一項需要三億美元資本投資的成長策略。這套策略要把既有技術改造成一項新產品，賣給一群新客戶。他提出的計畫在回答一般策略問題時很優雅：有競爭、產業與外部環境的資料。
執行長耐心聽了二十分鐘——對他來說是異常長的時間。然後他忍不住問了以下問題：
- 「誰買這個產品？」 部門主管回答：客戶公司的採購經理。
- 執行長說：「真的嗎？讓我換個方式問。誰指定這個產品該被採購？」 部門主管回答：顯然是工程師。
- 執行長最後一個問題，語氣嚴厲：「你跟多少位工程師談過？」
死寂，意味著這個專案被否決了。
人們傾向於由內而外地看自己的事業——他們如此專注於製造與銷售自己的產品，以致失去了對客戶需求與購買行為的覺察。
議題其實很單純：理解做出採購決定的具體是哪些人，以及他們的購買行為。 在大型工業公司，通常是工程師與採購人員在買；但在小公司，財務長甚至執行長都會涉入，因為他們必須密切關注現金流——這需要對客戶採取顯著不同的方法。
三、有利可圖地成長的最佳方式，以及成長的障礙#
- 你的事業需要開發新產品嗎？
- 需要把既有產品帶進新通路、賣給新客戶嗎？
- 需要購併其他事業嗎？
- 你的成本與競爭者相比如何？你有哪些生產力方案來改善成本地位？
案例：奇異醫療如何在成長撞牆後轉向服務
一九九〇年代初期，奇異的醫療系統事業奇異醫療（GE Medical）在美國撞了牆：因為給付政策讓醫院不願採購新設備，事業零成長。
事業單位主管 John Trani 與團隊發展出一套成長計畫：進入相鄰區隔，為醫療設備的擁有者提供維護與其他服務——無論設備是奇異賣的還是競爭者賣的。
兩個障礙與兩個突破：
- 有些非奇異醫療的設備與奇異自家的高科技診斷儀器相距甚遠。→ 透過購併一家專精於奇異不生產的低技術設備的公司來克服，同時聚焦流程改善以提高自家人員的生產力。
- 該單位必須說服潛在客戶相信它的主張有價值。→ 靠在俄亥俄州一家小醫院上進行創業式的賭注來克服：簽約維護該院所有設備，並向醫院保證能省錢。一旦成功，奇異醫療就能帶著實績去找潛在客戶。
那項最初的成長方案，讓奇異醫療營收中越來越大的比例，轉移到現金流水準更高的高毛利服務上。
工具：市場區隔地圖#
定義成長機會的一個有用工具是市場區隔地圖（market segment mapping）。這個工具夠簡單，任何事業都能被區隔。許多消費品公司善用它而獲益甚大——但更多公司沒有，而除了極少數之外，工業公司也沒有。規劃者會談市場區隔，但我們看過的計畫中，含有任何有用區隔地圖的不到 5%。
兩個區隔案例：Cross 鋼筆與公務機
A.T. Cross 的高級筆市場區隔：一張簡單的區隔地圖指認出三種不同的消費者：
- 想替自己買一支這種筆的個人。
- 買來當禮物送給另一個人的人。
- 一次買數千支、印上自己的商標、當作機構禮品使用的企業。
對每個區隔而言，產品基本上相同，但需求不同、策略也不同——每一個都要求 Cross 面對不同的競爭者、通路、經濟結構與定價。
航空業的新區隔：過去七、八年，隨著商業航空的服務與班次品質下降、價格上升，公務機生意起飛了。一九九六年 Executive Jets 以其 NetJet 方案開創了部分所有權（fractional ownership）——空中的分時共享。它創造出的新區隔迅速成為這個行業成長最快的區隔。
製造商中的大贏家是加拿大的龐巴迪（Bombardier），因為龐巴迪造的飛機正好對上這個市場：比 Beech Aviation、Cessna 等對手的機型大，又比波音、麥道與外國競爭者的機型小。
四、競爭對手是誰#
有時候企業錯過了那些對客戶有更具吸引力價值主張的新競爭者的浮現。例如當 Staples、Office Depot 與 OfficeMax 忙著彼此競爭時，它們沒看見沃爾瑪正在切進折扣辦公用品市場。三家從此都在流失份額，股價也因此下跌。
兩種誤判：低估對手的反應，與高估對手的實力
低估：一場沒問「對手會怎麼反應」的降價戰
某年十二月，我接到一家五十億美元公司執行長的電話。他說：「九個月前我宣布來年每股盈餘會有五美元。但照現在的走勢，我們不會好過三塊五。市場很好，需求也沒有下滑。我非常難堪。」
我們一起花了一天，以下是我們發現的：一個關鍵部門要為公司未達財測負責。經營它的人才華洋溢、人際能力極強，是哈佛商學院的頂尖學者，曾任職於一家領先的顧問集團，在這家公司待了五年。雖然還沒宣布，但普遍認為他就是下任執行長。
他的策略是靠降價搶市占。 他過去三年一直在增加產能，這消耗了大量現金，因為這個產業資本密集、利潤率薄。他計算過，降價帶來的銷量增加會顯著降低成本。執行長當時檢視這套策略時，覺得說得通。
我們把這一切過了一遍，最後我問：「所以你漏掉了什麼？」這時執行長已經想通了：「我沒有問他競爭者會怎麼反應。」
最大的競爭者幾乎立刻跟進降價，其他人也跟上。整個產業的價格都下來了。而這家公司份額最大，傷得最重。
執行長換掉了部門主管，新來的人逐步把價格拉回去、啟動生產力方案、削減成本。競爭者也跟著漲價，到次年年底，執行長交出了他的每股五美元。
高估：被微軟的影子嚇住
有時候人們有相反的問題——他們因為沒問對問題而高估了競爭者，錯過了本該抓住的機會。
我曾與一家軟體業的小玩家合作。它的產品極佳——處於讓各種裝置彼此連線並連上網際網路的軟體包的核心——但公司在它身上毫無進展。
我與其領導人交談時發現：他們太害怕微軟，以致不敢全力出擊。 微軟並沒有競爭產品，但每次他們做競爭分析時都會說：「一旦微軟聽到我們在做什麼，他們就會帶著那些資源撲過來。」
他們不理解的是：微軟在他們那個領域的執行紀錄其實很糟。而他們自己懂得執行。 如果他們快速行動、拿下能成為其他客戶推薦者的關鍵初期客戶，他們就能牢牢掌控這個市場。
這家公司往前走了，現在正在成功。為了執行得更好，它也在改變組織結構、更換業務與設計上的關鍵人員，並重新聚焦銷售團隊去攻擊多個區隔、改善循環時間。
五、這門事業執行得了這套策略嗎#
第 1 章開頭那位執行長「喬」也是如此——他想不通自己精心規劃的策略為什麼失敗，並因此即將被開除。如果他和他的領導團隊評估過組織的能力，他們絕不會落到那個處境——他們會發現組織離「能執行這套策略」還差得很遠：
- 領導層最上面兩層裡，能兌現承諾的人不夠多。
- 製造人員不知道如何改善廠內的製程流動，這表示產品沒有照該有的樣子產出。
- 製造部門也缺乏持續改善流程，因此無法交出買家期待的、穩定的成本與品質改善。
- 他們幾乎沒有能力與供應商合作，在供應鏈早期就降低成本（順帶一提，這是許多製造企業的問題）。
你要如何在自己的事業裡做出這樣的評估？ 某種意義上，這甚至不該是個問題：如果你在做領導人該做的事——密切參與三大核心流程、主持那些容許坦率評估的強韌對話——你不可能對自己的能力沒有概念。但別停在那裡：傾聽你的客戶與供應商，讓你所有的領導人也這麼做，並要求他們回報聽到了什麼。也別忘了證券分析師，他們從外部銳利地看著你——有些好、有些不好，但過一陣子你就會知道能從哪些人身上學到東西。
賴瑞：你透過問對問題來衡量你的組織能力。
例如如果你的策略需要全球製造能量，你就得問：「我們有具備全球經驗的人嗎？我們有懂採購的人嗎？我們有能經營一條橫跨全球的供應鏈的人嗎？」以一到十評分，如果你的答案是六，你的能力就不夠。
如果你有一門正在走向電子化的機械工程事業（多數都在走），你在電子領域的人才深度與經驗有多少？你有晶片技術或資訊技術的能力嗎？如果產品裡要嵌入軟體，你有足夠的軟體人員嗎？如果你的答案是八或七，你需要做什麼才能到十？ 你有懂六標準差、而且至少做到五標準差的人嗎？工程組織常常不在自己領域紀律的前沿。你能投入一項新產品、並期待你的人挺身而上回應嗎？如果答案是否定的，你就需要搜尋新人才、或採取其他修正行動，例如與能製造該產品的人簽行銷協議。在財務上，你需要的是基本的成本會計活動，還是能處理避險這類全球性事務的更精密能力？
你當然可以提升能力——你看的不只是今天，而是兩年後。但你從這個流程中提煉並獲得的，是對「什麼需要被做」的理解。
六、執行計畫的重要里程碑是什麼#
以前述漢威聯合汽車事業為例：
- 短期與中期里程碑：發展出移往低成本製造據點的方案；建立並執行一份技術地圖以差異化產品、提高利潤率。
- 長期（五年以上）使命：把事業定位到能跳出汽車產業、把技術改造成服務其他市場客戶的位置。
這也是你的事業領導人必須從一開始就參與計畫的另一個理由：因為他們幫忙建構了它、他們擁有它，所以他們無時無刻不把它帶在腦子裡——不像幕僚主導的規劃書，那種東西會在架上放一年然後被丟掉。因此他們能定期拿它去對照現實。而因為你已經把精髓結晶化了，落實改變也不會花太久。
七、短期與長期平衡嗎#
策略規劃需要即時進行，與競爭環境的變動、以及事業自身不斷改變的強弱項連在一起。這意味著要在短期到中期、以及長期分別定義使命。把使命拆成這些區塊，有助於為計畫帶來現實感——思考什麼能在短期與中期交出成果，會給你一個為未來建設的錨。
從客戶偏好到現金流，任何事都可能在轉瞬間改變。企業必須讓自己準備好去適應一個持續變動的經濟。 在發展計畫時，你需要往前看那些「很可能在你的計畫開花結果之前就改變」的地貌。
例如，如果你決定把部分工廠移到低成本國家，沒必要太早決定要移哪些廠。今天在中國開一座廠也許很有吸引力，但一年後它可能就不是最好的選項。重點是先把原則說清楚——這個案例中是「必須把部分營運移到新地點以降低成本」——然後隨著日期接近再做具體決定。
因此，平衡短期與長期是策略計畫的關鍵一環。多數計畫沒有處理「從計畫擬定到它該產生高峰成果之間」公司必須做什麼。一份不處理近期成本、生產力與人的議題的計畫，會讓「從這裡走到那裡」的風險高到不可接受——而且往往根本不可能。
三個平衡的做法：Jerry 的浴缸、英特爾、以及外部資源
賴瑞：填滿那個「浴缸」
你不能只說「明天再說」。你必須有一份既播種又收成的計畫：既能在短期達成財務目標，也能做那些在長期延長事業壽命的事。
有位主管 Jerry 提出一份看起來像曲棍球桿的計畫：獲利先因營運虧損下滑，然後陡升。他說：「我們在啟動這套策略的三年間，獲利會持平。」
我對他說：「Jerry，我不能讓公司獲利持平三年，那誰來補這個差額？如果你想投入某件帶有實質營運虧損性質的事，那麼你就有責任解釋，你打算怎麼填滿從現在到這個專案開始獲利之間的所謂『浴缸』。如果你克服不了，那麼投資那個專案的熱情就會減弱。」
當你在這類議題上逼人、並明確表示你不會在他們啟動專案期間給他們獲利假期時，湧現出來的想像力與創新程度非常驚人。 Jerry 回來說：「我可以在短期從這條產品線多榨出一些獲利，因為我認為它的長期潛力反正不怎麼樣。我可以賣掉一個小事業並賺一筆，因為我不認為那是我們最該待的生意。我可以在這段期間削減 10% 的費用來產生更多獲利。我可以做四、五件事來克服新產品帶來的虧損。」
這種做法帶來的一個重要結果是：整個事業團隊現在擁有了這個新專案。因為每個人都在做某種貢獻來支持它，每個人都對它有承諾。
瑞姆：英特爾與外部資源
英特爾從還是一家兩億美元公司時，就精通了平衡短期與長期的藝術。他們理解，要在自己的賽局中獲勝，必須在新世代技術之前就投資於改善製造流程與設備，好讓新技術能被測試。 這樣他們就為下一代做好了準備，既達成短期目標，也為長期而建設。
達成這種平衡需要創造力與構想的產生，必要時得到公司外部去找長期所需的資源——這在製藥業現在很常見。華納蘭伯特（Warner-Lambert）在開發降膽固醇藥物立普妥（Lipitor）時，需要資源與更廣的全球銷售覆蓋，於是它與輝瑞（Pfizer）談判，共同出資開發並推出立普妥背後的分子。華納蘭伯特從輝瑞拿到一張兩億五千萬美元的支票，既從外部取得資源，同時又靠更多銷售覆蓋改善了自己的市場地位。
高露潔棕欖與艾默生電氣這類公司，每年都透過生產力改善方案產出為未來建設的資源。高露潔是「季復一季交出短期成果」的最佳範例之一：它有一份令人羨慕的紀錄——每年提高利潤率，並在獲利成長、銷售與現金產生上勝過主要競爭者。它的牙膏產品線不只讓它在銷售與市占上排名第一，它每年一貫地發展並執行生產力方案的做法，資助了未來的成長專案。在消費品公司中相當獨特的是，高露潔現在有一個全球團隊專門研究成長與生產力的構想。
八、這門事業面對的關鍵議題是什麼#
每門事業都有大約半打關鍵議題——那些可能嚴重傷害它、或阻止它利用新機會、達成目標的議題。處理這些議題通常需要研究與思考。
賴瑞：關鍵議題如何在檢討前後被處理
在漢威聯合，檢討會之前我與主管通電話時，會問他們認為關鍵議題是什麼。接著我會告訴他們我認為議題是什麼——不是因為我的看法必然不同，而是因為我們必須對「策略計畫需要處理什麼」有清楚共識。 之後我們會再通一次電話，把那四、五個議題再迭代一輪。最後我會說：「把你的計畫過一遍，確保我們在檢討時能回答這些問題。」
檢討會當天，我們會從已辨識出的議題開始。 主管當然會給一些資料——事業多大、市占多少、市場成長多快、競爭者是誰。然後我們會談未來三年可預見的成長與生產力方案。但焦點在於那些拖累事業的議題，以及我們應該花時間去把握的機會。
例如二〇〇二年我們為其中一項汽車產品辨識出三個關鍵議題：我們在日本表現得不如預期，該如何改善那裡的績效？這項產品的下一次技術演進會是什麼（它處在一個變化快速的高科技市場）？我們如何更快地擴大售後市場？
你也必須知道哪些議題該排除在討論之外。 假設會上出現「我們該不該蓋一座廠來生產某項新產品」的問題。這個問題適合納入計畫，但我們不該在沒有足夠細節、無法盡可能審慎判斷的情況下做決定。我們可能有兩三個這類議題——我會想先檢視整份計畫，然後另外開一場會來解決那些大議題。
那些「不可說」的議題，在別人面前攤開來可能會令人難堪，因為多數涉及管理失敗。第 2 章討論的全錄故事就是例子：這家高度負債的公司之所以在二〇〇〇年陷入財務危機——龐大的現金消耗與市占流失——正是因為管理階層在執行「按產業重組業務團隊」與「整併行政中心」的計畫上失敗了。
這類關鍵議題必須成為計畫建構過程中強韌對話的主題。 如果問題浮現，就該把它們放上檯面、納入計畫供人討論：「為什麼我們去年在這個事業的某項關鍵產品上流失了市占？為什麼我們達不到更高的生產力？為什麼我們在中國無法更快成長？為什麼我們持續有品質問題？我們如何持續擴大我們的市場？」你鑽透這五、六個議題，提供資料、提出建議、進行辯論，最終達成結論——那才是一場有生產力的策略規劃演練的一部分。
許多策略之所以瓦解，是因為對的關鍵議題沒有被提出來：
- AT&T 的關鍵議題包括長途營收的下滑，以及執行一次重大策略轉向的組織能力。
- 銥星（Iridium）聯盟——摩托羅拉與 TRW 共同開發能讓全球電話連通的衛星電信系統——面對兩個關鍵議題：一是如何創造足夠需求把價格壓低到足以建立可觀市場；二是（與第一個相關）開發出小到消費者能方便隨身攜帶的手持機。這套策略在兩件事上都失敗了。
- 戴爾在二〇〇一年開始面對它的關鍵議題——PC 黯淡的長期前景。無論戴爾能拿下多少市占，這個市場在可預見的未來都沒有高速成長。正確方向上的第一步，是與 EMC 結盟行銷 EMC 的儲存設備；更強的選項是擴展到相鄰的伺服器區隔，那裡的成長潛力遠高於 PC。但戴爾那套在 PC 上運作極佳的低毛利、高運轉速度模式，在技術上更精密的伺服器上會有效嗎？本書付梓時，答案未定。
在事業單位層級，議題的規模較小，但對組織未來同樣關鍵。例如漢威聯合汽車單位二〇〇一年計畫中提出的關鍵議題包括：
- 在汽車區隔價格持續下滑的情況下，我們能不能持續把成本壓得夠低、仍然賺到足夠的利潤率？我們要怎麼做才能在成本上領先曲線？
- 領導團隊該不該考慮把製造移到中國這類低成本地點？採取這種行動的風險是什麼？
- 監管議題是什麼？我們有沒有察覺任何負面因素？如果有，我們打算怎麼辦？我們有沒有做足夠的事去支持更嚴格的汽車排放限制（那會增加本產品的需求）？
九、這門事業將如何以可持續的方式賺錢#
每一套策略都必須清楚列出事業解剖學的細節：它現在與未來將如何賺錢。這意味著理解以下基礎——而它們的組合對每門事業都是獨一無二的：現金、利潤率、運轉速度、營收成長、市占率與競爭優勢的驅動因子。
以前述那位提議三億美元新產品投資的部門主管為例，他必須提出以下資訊，才能回答「這套產品策略將如何賺錢並提供足夠投資報酬」：
- 不同需求水準下的定價：客戶會為你所宣稱的差異化付溢價嗎？
- 現在與未來的成本與成本結構。
- 營運資金所需要的現金。
- 推升營收成長所需要的行動。
- 行銷這項產品所需要的投資。
- 為下一代產品做準備的持續技術投資。
- 競爭者的定價反應。
小結#
一份策略計畫包含的是具體而清晰的想法，它不是一場數字演練。數字顯然是需要的，但那些逐行細列、機械式外推五年的數字，在洞見上提供不了什麼——你需要的數字，是那些能增加策略計畫中構想強韌度的數字。
這些問題也不是機械式的。重要的問題會因情境、因年份而異；答案也是——今天對某個事業正確的東西，可能對另一個事業、甚至對同一個事業並不正確。
依本章的原則與問題所準備的計畫，提供了一個基礎：一場把策略連結到人員與營運流程的強韌對話。 那場對話發生在下一章詳述的策略檢討會上。