這類人員流程的失敗讓企業付出難以計數的數十億美元代價。以下是一個異常清楚的例子。

幾年前，一家四十億美元的化學公司執行長投資兩億五千萬美元在印尼建廠。這是他把資源從低成長的美國市場轉向開發中國家的策略的一部分，本身很合理。他把這個專案交給表現極佳的巴西廠長負責。

二〇〇一年初，這位執行長打電話給我說：「你能去一趟印尼嗎？這筆投資像塊磨石一樣掛在我脖子上。去看一下。」我去了雅加達，發現情況已無可救藥：

• 因為工程延誤，工廠開工遠遠落後時程。
• 這位經理應付不了承包商、拿不到執照、處理不了工會，也招不到他需要的人。
• 工廠終於運轉後，他又賣不掉自己生產的東西。

這位經理的頻寬不足以經營一整門生意。 在他的母國巴西就已如此，在他所知甚少（尤其不懂當地生意怎麼做）的印尼更是如此。是的，他把巴西廠管得很好，但他是技術專業人員，不是總經理：

• 他不理解與客戶、市場、定價的來龍去脈，也不懂在印尼這樣的國家必須與各種政府當局建立並維持的關係。
• 他毫無在政治圈遊走的能力——而那是在那裡做生意的先決條件。
• 他看不見全貌，也沒有完整掌握一門生意如何賺錢——那正是所謂「商業敏銳度」（business acumen）這項能力的核心。
• 他作為商人很天真，不知道如何挑選對的當地人。

而且他與總部之間沒有真正的接觸——而總部也沒有人懂印尼。 前二十位高階主管沒有一位去過那裡，連度假都沒有。他們的據點建議來自一家美國顧問公司，而那家公司完全沒有為他們準備好在那裡做生意的現實。

一家公司怎麼可能在沒有確認自己的人懂得如何在那裡經營的情況下，就把二‧五億美元倒進印尼？這位執行長挑選這位經理，依據的理論是「他們需要技術實力強的人」，以及「來自某個開發中國家的人應該能應付另一個開發中國家」。他沒有一套能產出「這個人的領導特質或商業敏銳度」相關資訊的人員流程。

這類決定——把錯的人放上去執行事業策略的關鍵環節——非常普遍。無論是向海外擴張還是推動新的國內計畫，太多領導人不問那個最基本的問題：要執行這套策略的人是誰？他們做得到嗎？

策略本身沒有問題，但這家公司毫無執行它的希望。我回到美國後，告訴這位執行長他必須把這筆投資認列損失。最終他放棄了印尼，把那座廠換成了另一個國家的廠。

對照另一家有海外事業的美國公司。這家公司在其領域排名全球第三，為股東創造了很好的回報——過去十年股價相對標普 500 有 25% 的溢價。它同時在一個全球資料庫上蒐集人才資訊，這並非巧合。

一九九七年它面臨一個關鍵的選人議題：歐洲的表現令人失望。每個國家都是自成一格的諸侯領地，公司的歐洲策略不過是各國策略失敗的加總。當時的歐洲區執行長在未能於這些領地間創造任何綜效後即將退休。

歐洲顯然需要一位能把各事業統合在泛歐策略下、並以能量執行它的領導人。接任者將會是經營整家公司的首要人選，因此對的人的標準相當嚴格：需要廣度與深度，需要看見外部變化並將其連結到事業活動的能力，需要快速而深入地建立新管理團隊的能力，以及構思並執行一套強勁策略的能力。

傳統上，這個職位的人才庫來自美國、或（程度較小地）來自歐洲。但這個池子裡沒有人符合標準。 隨著討論演進，全球資料庫翻出了一個不太可能的可能性：一位在某開發中國家出生成長的領導人，已升任該國營運的負責人，並在過去三年成功得超乎所有人預期。

在許多、甚至多數公司裡，這個人根本不會出現在雷達螢幕上——他們會跑去外部獵才。但經過徹底考量後，他被點名接下歐洲職位。他在那裡同樣成功，而截至二〇〇二年初，他已是接任公司執行長的有力人選。

某大公司一個關鍵部門的主管，在一九八〇年代末到九〇年代末之間，把這門生意從產業第三帶到全球第一。他讓它全球化、在產品之外加上服務、並大幅提高生產力。公司裡很少有人比他更擅長執行。

但在一場策略會議中，公司高層領導得出結論：未來的營收成長，將取決於對市場需求做出更有想像力、更寬廣的重新定義，以及更快地開發出運用新技術、能拿到溢價的產品。

把這些策略要求連結到人員流程的對話後，執行長得出結論：儘管這位主管有著無與倫比的成就，這個部門沒有新的領導人與管理團隊就到不了下一個層次。

這個決定對他是個打擊。但公司花了幾個月完成過渡，在他尋找新工作期間給予時間與支持。他在請辭前，在另一家公司找到一份與他能力相匹配的好工作。

三年後回頭看，執行長的判斷是對的：新團隊交出了年營收成長 15%、獲利成長 18% 的成績。

在許多組織裡，要創造執行的紀律，即使在最高層級也需要行為的改變。

幾年前我在一家大型鐵路公司工作，那裡的執行副總的行為對整家公司造成了難以置信的負面衝擊。社交場合上，這位——姑且叫他 Jones——很有魅力。但在辦公室裡，他是個恐怖分子，一個僵硬的獨裁者，會用一套連通數州多個據點辦公室的對講機咒罵下屬。每個人都知道他違反了一項最近才被重申的價值：尊重個人。 因為他掌控 80% 的預算與員工，他的權力極大，能成就或摧毀一個人的職涯。

Jones 粗暴對待的不只是下屬與同儕，他對同儕與執行長也很無禮。這位執行長職涯中曾一度離開公司、後來回鍋並被任命為最高主管；Jones 認為那個職位本該是他的，因此對執行長毫無敬意。而執行長本人是個聰明、正派、溫和的人，曾溫和地嘗試改變 Jones 的行為，卻毫無進展——他基本上是因為 Jones 過去的貢獻而容忍他。

有一天我出席該公司的執行委員會會議。執行長用他一貫和善禮貌的方式解釋：執行委員會必須達成某些績效目標，而這需要一次主要的成本重整，且大部分落在 Jones 的職責範圍內。令我驚訝的是，Jones 用粗鄙的語言與居高臨下的態度回應，斬釘截鐵地告訴執行長這絕對做不到。

Jones 不怕被開除，因為執行長的正派與溫和，也因為他認為如果執行長對他動手，董事會不會支持執行長；此外 Jones 覺得，如果他被逼走，公司會癱瘓。

但這位執行長重整了自己，取得董事會的支持來處理這個問題——一個月內，Jones 出局了。 公司裡響起一聲深深的鬆口氣。接手的是 Jones 的直接部屬，而由於行為的改變與成本重整，股價在四年內翻倍。

像 Jones 這樣的主管會抽乾組織的能量，並阻礙人們的成長。無法約束他們的領導人，就是沒有在做自己的工作。

Susan James 是一位在領導力評估總表中被辨識為高潛力的行銷副總。

能力評等

二〇〇一年績效亮點

• 為解決方案銷售環境發展出售後市場策略。
• 為歐洲市場發展出行銷與獲利改善策略。

未達成的目標

• 錯失香港與法國兩個主要全球客戶的覆蓋。
• 未能為大中華市場招募到中國籍行銷主管。

當年度挑戰

• 持續執行售後市場策略，特別是供應鏈管理。

優勢摘要

• 非凡的商業洞察。
• 恪守最高標準，並樹立正確榜樣。

發展需求

• 必須在招募人才上做到卓越。
• 必須投入精力培養她的人。
• 要更快速地升級能力不足的人（尤其是服務歐洲市場者）。

發展計畫

• 必須在「人的技能」這個領域與一位教練或導師合作。

可能的下一步

• 短期（0 ～ 2 年）：留在現職。
• 長期：若有顯著改善，她將能夠經營一個事業單位。

解讀：她客戶導向、懂產業與產品，但仍有重要的發展需求——必須透過教練來建立團隊，並著手升級表現不佳者的技能。由於解決方案銷售計畫會有大量新進人員，她必須確保自己能有效整合新人。

奇異、高露潔、漢威聯合這類公司的人員流程，提供了它們的板凳深度。

一九九〇年代中期，當奇異已明顯是全世界最好的領導人才生產者時，它的部門總裁全部都是留才風險——他們的名字列在年報上，不斷被頂尖獵頭包圍。奇異的人員流程提供了一個討論如何留住他們的論壇，既蒐集資料，也提供如「退休前不得兌現的股票授予」這類財務獎勵。

而當關鍵人才真的離開時，這個流程幾乎總能在二十四小時內提供必要的接替人選。 例如二〇〇一年春，奇異家電部門總裁 Larry Johnson 宣布離職去擔任 Albertson’s 連鎖企業執行長時，奇異當天就宣布了他的繼任者，而且同一天也宣布了由這一連串連鎖升遷所產生的所有職缺該由誰填補。

如果一家企業沒有以良好資訊為基礎的強健領導輸送管，那麼「接班深度的需求」、「留住未來領導人」與「應付眼前經濟現實」三者之間的取捨，可能造成大麻煩。以下是近期發生在一家大型多角化公司的例子。

背景：這家公司獲利第二大的部門原本走在擴張路徑上，但經營環境惡化——產業成長轉為負值，且兩年以上不太可能反彈。部門總裁再一年就要退休，而他的繼任者將面對嚴峻挑戰：除了其他削減成本的措施，他還必須把部門從「各產品線各自為損益中心、各自配有行銷、法務、人資、財務與工程幕僚」的結構，改組成有中央幕僚的職能型組織。

兩位人選：

• Paul，四十歲，極為成功的行銷人，深受客戶與同事歡迎，來自該部門內部，被視為七、八年內可接執行長的高潛力人選。
• Roger，五十多歲，資歷完整的經理人，在另外兩個部門有強勁的成功紀錄。距退休只剩六年，不是執行長人選。

分歧：執行長強烈偏好 Paul。但隨著經營環境轉嚴峻，部門總裁對這個人產生了疑慮——他指出，Paul 從未擔負過損益責任，而他的評估也讓人懷疑他是否夠強硬，足以處理一個需要削減成本、調整規模、與供應商談判、甚至重新定位事業的局面。他認為 Roger 更可能成功——Roger 擔負過數項損益責任，並在其中展現了做出艱難決定的能力。

但執行長擔心接班輸送管被堵住：如果 Roger 拿到這個職位，Paul 很可能會離開，而其他想擠進輸送管的人才也會對自己在公司的未來三思。他還補充，如果選 Roger，輸送管中有抱負的領導人可能會認為公司過於規避風險。「我們來測試 Paul，」執行長說，「他這麼優秀，我認為他會長成這份工作。」

部門總裁不同意：「如果他撐不起這份工作，我們可能會有一場災難。這個部門對公司績效至關重要，而華爾街已變得毫不留情。而且老實說，我根本不認為他應該留在接班池裡。」

擴大討論：執行長與集團主管決定他們需要更多觀點，於是把財務長與人資長找進來。四個人辯論了四小時——有時很激烈。

結論：最後他們一致認為 Paul 不是這份工作的人選。冗長的討論揭露了他成功紀錄中的瑕疵：那份紀錄本身沒有造假，但他從來沒有必須面對逆境；而在探討他的人格特質後，這群人的結論是，逆境是一場他會不及格的測試。更進一步，他們被說服了：他不該再是潛在的執行長人選。

教訓：資深領導團隊從這次經驗學到重要的一課。在意識到自己高估了一位被視為高潛力執行長人選的能力後，他們著手為領導輸送管制定嚴格的新標準。

為什麼一份評估會被退回？

也許是措辭溫吞。評估者說某人做得「很棒」，然後在發展需求欄位填「無」。這位主管在跟誰開玩笑？連上帝都有發展需求。 當一位領導人告訴一個人她沒有發展需求時，他要怎麼幫助她？我會告訴這些人：「回去做你被要求做的那份評估。」

或者一份評估可能完全坦率，但這位主管還沒有和被評估的人一起檢視過它——那同樣不可接受。

有時候重要議題在評估中被省略，卻在會議上被提出來。 假設某人的評估在發展需求下寫著「優柔寡斷、衝動、不聽人講話」，然後在會議中，提交評估的人補了一句：「他還有其他行為問題。」——為什麼那些沒寫在表上？這位主管又是怎麼知道的？ 我會告訴他：「不要跟我談那些你沒有跟他談過的事。如果他有行為問題，就寫在表上，並讓他確認。」

這些會議一個極其重要的目的，是提供多重觀點與判斷。 即使最好的領導人也不能總是依賴自己的印象。人們在評估時誠實地掙扎，擔心自己的看法多少帶有主觀成分。但判斷的動力學在群體中會戲劇性地改變：當幾個長期觀察同一個人的人在強韌對話中匯集他們的觀察，主觀的看法就變成了客觀的。

瑞姆：二十分鐘的診斷

談到人才檢討，一群人能多精準、多徹底、多快地指出關鍵問題，會讓你大吃一驚。

在我擔任顧問的一家公司裡，資深主管正與一群人開會，考慮讓三十四歲的行銷副總 Walt 轉任營運職位。Walt 聰明、討喜、能量高、誠實，說話很有說服力。董事會很喜歡他，他在被培養接任執行長的候選人短名單上，執行長本人甚至覺得他大概排在第一。 這個營運職位會是那條路徑上的重要一步。

群體中有幾位長期觀察 Walt，也拿到了與他密切共事的下線人員的評估。討論過程中，浮現了三項在 Walt 的考評中未曾揭露、而執行長也沒有真正注意到的行為：

1. Walt 點子很多，但他不會嚴謹地追蹤到底，他把執行留給別人。
2. 他太渴望拿下大訂單，以致一貫地忽視別人向他指出的資本投資影響——在一家資本密集、高負債、低利潤率的公司裡，這是嚴重的錯誤。
3. 他熱愛追逐超大型專案，卻迴避那些獲利更好、資本密集度更低的小案子。

這些是與他密切共事的直線主管所觀察到的非常具體的行為——不是「圓潤的措辭」，也不是抽象的檢核表項目。不到二十分鐘，包括執行長在內的主管們就得出結論：Walt 需要進一步發展，既不適合這個營運職位，也不適合作為執行長人選。

找五個認識這個人的人到一個房間裡，讓他們敞開來、分享並辯論自己的觀察，並得出結論。診斷會從他們多元觀點的收斂中浮現——那就是你強韌人員流程的核心。

賴瑞：對 Will 的評估，與「同意彼此不同意」

我在做評估時，可能無法把自己的想法表述得如我所願的清楚。如果我把它們攤給我的領導群體，很可能他們會把那個念頭提煉得更準確。

例如在一次人才檢討中，我們四個人在評估 Will——一位三年前我們從外部聘來的、令人振奮的工程師，當時是一個事業單位的主管。從他主管提供的資料，我們過了一遍加分項：技術嫻熟、理解客戶滿意度、對建議開放、有創造力、大家喜歡他營造的環境，還有一大堆其他正面的事。

減分項：一，他對數字不夠熟悉，經常達不到成果；二，他的商業成熟度不夠——他基本上是成熟的，但在商業事務上不是；三，他仍然需要好的教練。結論：Will 潛力很好，但需要發展。

我們大體上都同意，除了一個人，他說：「你知道嗎，Will 的財務成果比你們說的要好。如果你看整個情況，他必須克服一個產品的技術問題，還有一個現場品質問題。」

我們為此辯論了幾分鐘。我說：「他沒有兌現他的承諾。你說了有原因，也許你是對的，但事實是他沒有做到。我們針對這項特質和他一起努力，看看能不能幫他改善。」我們三個人同意，Will 的處境不會改變我們的判斷：每個人都會遇到無法預見的事件，而最終成功的人，正是那些克服它們的人。

提出異議的那個人沒有改變心意，但那沒關係——我們同意彼此不同意。你不會總是取得共識，但你聽的人越多，得到的綜合圖像就越好。

我盡一切努力做到具體，然後在這一年中追蹤到底。

• 「你有一千位工程師，卻只在 Band 5〔某個領導職級〕辨識出七位高潛力人才。這不夠！ 你必須在這裡做出些什麼——結合你的發展地圖、學習計畫，以及外部招募。」
• 「John X——如果他持續像你描述的那樣進步，我們會在今年稍晚、beta 產品推出後考慮 Band 6〔更高的領導職級〕。他的部屬覺得他把牌握得太緊，那不是明智的領導方式。幫他建立自信、變得更開放。請和 John 保持親近，繼續經營這段關係。我們希望他成功。」
• 「Brad X——他撐不住這個位置。他必須修好他的結構，而他填補營運關鍵職位的速度不夠快，因此他正在失敗。縮小他的職責範圍。 想辦法幫他、給他所需要的協助，同時保持他的動力。」
• 「我在你的組織裡看不到你的繼任者。 你必須培養自己的接替人選。這是一門全球性、複雜、令人興奮的生意，我們需要最好的人。隨著你的事業成長，你的一些人才會被超越。你必須現在就用更多高潛力人才填滿你的輸送管，並為他們創造機會。針對團隊效能中指出的問題著手，並且作為一項行動，建立一個持續進行的團隊建立流程。」
• 「Pete X——他是被動反應型，不是主動出擊型。給他坦率的回饋。他沒有展現出我們所需要的、對這個角色的熱情。」
• 「Julie X——她接近燃燒殆盡。她一直在一個艱難的職位上。你必須辨識出她的繼任者，並判斷運用她眾多才能的最佳方式。」
• 「Greg X——他偏流程導向而非成果導向。我們沒有看到他把成果拉出來的能力。他比別人更有知識，但他不表現。他對人的標準不夠高，他不夠要求。他的領導能力發展不足。 確保他得到一些協助。」
• 「Mark X——他的成果很亮眼，但他必須收斂他的自我。非常直接地告訴他，他需要做什麼來改善。」
• 「Todd X——他有不錯的領導能力。轉調到 Z 群組並不容易。我擔心你認為他是個留才問題。他需要知道我們希望很快把他調到一個損益職位。」

一、換一個他能成功的職位（Rob）

Rob 是個不錯的製造人才，我們讓他當廠長。但一年後很清楚他撐不起這個任務——他沒有修好臃腫的成本結構，填補營運關鍵職位的速度也不夠快。我們必須決定怎麼處理他。

我們不想讓 Rob 走——他技術紮實、與人相處也好。所以我們同意給他一個我們認為他能成功的不同職位，再看他的下一步是什麼。我們這麼做了，而他還在公司。

二、坦白說出他的天花板（Sid）

另一位 Sid 在他負責的區域做得很出色。我們知道那裡遲早需要一位新的總經理，但那不會是他——他在銷售上很強，但不是一位帶人的領導者。 所以我們對他坦白：我們告訴他，他的強項是客戶關係，不是策略、人或營運。他知道自己永遠不會經營這門生意，但他還在公司，而且做得很好。

三、有時候你必須請人離開——但盡可能有建設性

假設我聘 Doug 是個錯誤，他在任何職能上都不會成功。我可以去找他說：「Doug，你被開除了。成果一直不好。滾出去。」但如果我這麼做，他會帶著滿嘴苦味離開。他日後會在另一份工作上以某種方式與漢威聯合打交道，也會與那些是我們客戶或潛在客戶的人打交道。如果他滿口只有漢威聯合的壞話，對我們沒有任何好處。

或者我可以把他叫進來說：

「嘿，聽著，Doug，我們兩個都犯了錯。顯然我沒有把這份工作解釋得像我應該做到的那樣清楚，而你沒有把它做好。我們必須做出改變，而且我們必須用一種讓你能好好走出去的方式來做。

「第一，我會給你一年的薪水，因為這既是你的錯，也同樣是我的錯。

「第二，當有人請我推薦你時，我不會說謊，我會告訴他們你有些事做錯了。但我當然也不會把你沉下去。

「第三，我會想辦法讓你能有尊嚴地抬起頭來。」

然後他大概會說：「賴瑞，我想辭職。我想說我比較想去做別的事。」我會說：「我們心裡都知道你不是辭職的，但如果那樣讓你好受一點，沒問題。」

四、有時候人比你更早認清自己

我回到漢威聯合後，毫不浪費時間地加快公司運轉的節奏，而九一一之後的餘波讓這種速度需求特別急迫。

十月時，一位主管來找我們的一位領導人。他快六十歲，是個好人，工作也做得不錯，但他不夠強烈。他說：「我不喜歡這種快節奏，也不喜歡總部干預的程度。我想在年底退休。」

我被告知這個狀況時，很感謝他的誠實。我寧願一個人這麼說，也不願他坐在那裡讓成果惡化、最後由我來告訴他該退休了。 我告訴他：「我們前面有艱難的一年，而且不會是可預測的。我們必須做一些嚴厲的事。你做了對的決定，而我們會非常公平地對待你。」——我們也確實做到了。

漢威聯合人資資深副總 Don Redlinger 解釋：

「為包熙迪這樣的人工作的弔詭之處在於，他既是財務長、也是人資長、也是首席策略家，但他對『如何讓一個組織績效卓越』有著如此系統性的觀點，以致人資人員在那種環境裡反而蓬勃發展。

「他要求組織運用它所有的能力去賺錢。他對我們人資說的，就跟他會對行銷人說的一樣：『我要比任何人都高的利潤率，而要做到這一點，我們必須有很棒的人，並且比所有人都訓練得更好、更快。我們需要聚焦於關鍵事業議題與問題的教育計畫——那些真正重要的事。人資的角色，就是幫我解決這些問題。』

「賴瑞到聯訊後做的第一批事情之一，就是大量聚焦於人資人才本身。人資職能是我們最先真正推動升級的組織元素之一，而它給了我們四面八方的槓桿。

「我職涯早期的情況很不一樣。主管會指派人資去招募、或去執行計畫中的特定環節；例如他們想關廠時，你就去和工會談判。今天人資這頭野獸的性質非常不同：我們被期待帶著『如何達成一項事業目標或策略計畫』的觀點來到牌桌上，我們的角色非常類似財務長、或管理流程中任何其他參與者的角色。

「人資人員不只必須在自己的技藝上受過良好訓練——如何教人、培養人、讓他們有興趣留下來、知道什麼對建立組織的動能與士氣重要，所有這些戰術性技能——還必須具備任何事業領導人所具備的同樣特質：商業敏銳度、理解一家公司如何賺錢的能力、批判性思考的能力、對成果的熱情，以及連結策略與執行的能力。」

百特國際是一家全球醫療保健公司，專精於為生命受威脅者提供關鍵療法。公司的目標是在未來十年，藉由槓桿並擴展其生物製劑、藥品、醫療器材、資訊與服務的組合，把七十億美元的營收翻倍。把對的人放在對的職位上，對它的策略至關重要。

執行長 Harry M. Jansen Kraemer, Jr. 在一九九〇年代末（當時任財務長）透過賣掉低成長事業、整頓財務來重整公司。一九九九年被任命為執行長後，他把人員流程列為三大優先之一（另外兩項是：聚焦客戶與病患、為投資人提供優越回報）。Kraemer 與構成高階管理團隊（EMT）的直接部屬深度參與選人與育才，而公司的策略、營運與人員流程緊密相連。

辨識未來所需的能力：百特的成長規劃者、直線主管與人資人員共同辨識公司未來數年執行策略所需的具體能力與技能。人資資深副總 Mike Tucker 說：「透過二〇〇一年的策略成長規劃流程，我們辨識出法規事務、給付核銷、策略性臨床行銷這三項專業，是我們需要強化與建立的組織能力。接著我們成立團隊，把『到底需要什麼、我們目前有什麼能力、以及我們該做什麼來填補缺口』的細節梳理出來。」

由直線主管領軍：品質組織主管領導給付核銷方案、政府事務主管領導法規工作、一位行銷副總領導行銷工作。順帶一提，這樣的領導安排給了這些主管領導跨事業、跨地域團隊的寶貴經驗。

辨識並填補關鍵職位，是百特策略流程的關鍵一環。在一年一度的半天檢討中，直線主管、他們的人資副總、Kraemer 與 Tucker 一起辨識事業單位、區域與職能中具策略關鍵性的職位，並確保對的人在這些職位上。但這場檢討只是流程的一部分；在這件事與其他重要議題上，Kraemer 與 Tucker 彼此、以及與事業和職能主管及其人資主管之間，經常進行非正式的交談。

關鍵職位不一定是高階職位。「它們可能在組織下面第四層，」Tucker 說。「例如，可能是某個領導產品臨床試驗的人，而該產品的核准對你未來三年的策略至關重要。我們會說：『好，根據腎臟事業未來三年的走向，策略必須交付的關鍵事項是什麼？哪些職位對執行它們至關重要？』然後我們拿現職者去對照所需的技能組合做評估。

這裡的邏輯是：如果我們有些職位對未來三到五年的策略執行至關重要，我們就需要最好的人在上面。這些人必須現在就被辨識出來，因為這些職位太重要，我們沒辦法等著去為它們培養人。

「這迫使主管真正往下鑽、辨識出關鍵職位是什麼。我們要求主管辨識關鍵職位的第一年，每個人都把自己所有的直接部屬全報上來。 我們必須說：『等一下。是的，你的業務副總很重要，但她可能對你新策略的執行並不關鍵。』

三種分類：「當我們考慮一個人是否適合他的職位時，我們把他歸入三類之一：適配（good fit）、延展（stretch）、需要行動（action required）。

• 如果是適配，我們就持續盯著、監控她的進展。
• 如果是延展，表示我們相信他交得出來，但我們可能需要為他補強：也許他財務不強，那我們就確保幫他找一位好的財務主管，並提供必要的組織支援。
• 如果是需要行動，表示這個人必須離開那個職位並離開公司，或者在組織裡改任一個她應付得來的職位。我們要求負責的直線主管在六個月內處理這個問題。」

「資深職位提名」（senior slating） ——為約 325 個副總裁職位挑選人選——是百特新人員流程的櫥窗。「因為它如此可見，它真的幫助我們扭轉了文化，」Tucker 說。運作方式是：

1. 每週四，Tucker 寄語音訊息給公司前 150 人，讓他們知道誰離開了組織、哪些副總裁職位開缺、哪些人填補了先前的空缺。他寫明開缺職位的工作內容與人選標準，好讓主管們提名（他們也可以自我推薦）。
2. 接下來的週一，資深人資主管在每週電話會議中討論人選，編出初步名單。「我們可能有十五個名字，」Tucker 說，「他們會逐一篩掉，直到得出一份他們認為最適合的短名單。在這些會議裡我們必須戴上『公司的帽子』：有人會說『我們同意 Steve 是強力人選，但他的直線主管不願意放人，因為他現在的位置真的很需要他』，我們就得說『我聽到了，但從公司的角度看這份工作更重要，我們應該放他出來』。反過來說，我們也可能得說『我知道你們認為這個人該過去，但我們就是沒辦法讓她動。』」
3. 接下來兩三天，有職缺的副總裁根據這份名單蒐集資訊與回饋以做出評估，再提出他們的推薦。
4. Tucker 接著把最終名單帶到下一次每週的 EMT 會議，放在議程第一項。

成效：「這個流程真的加快了提名速度，」Tucker 說。「一九九九年我們開始之前，填補一個副總裁職位平均要十六週。到今年第二季之後，我們降到七週，因為我們效率高得多。我們在那裡有很多紀律：我們每週追蹤、直接推進。而且人選的品質與廣度好得多——過去總是同樣那五個名字出現在每一個職位上。

「它在其他方面也幫了我們。高階管理團隊對公司前 150 到 300 人的了解好得多，因為那些正是被提名的名字。而它也幫我打開了自己的溝通管道：我寄出的那些語音訊息會傳遍整個組織。當我到處出差、走進一間工廠或辦公室自我介紹時，會有人說：『喔對，你就是那個留語音訊息的人。』所以它也幫助創造了我們正努力培養的開放溝通風格。」

杜克是一家（截至二〇〇〇年底）四百九十億美元規模的多元能源生產、運輸與管理公司。和百特一樣，在一九九〇年代電力事業解除管制、使它的舊公用事業模式過時之後，杜克必須走向新的策略方向：從單純的發電與售電，逐步發展出一套混合了實體資產（電廠與管線）、在市場上買賣天然氣與電力、以及風險管理等金融操作的策略。

新模式需要新的人才組合。Rolfe 說：「一九九八年初，當我們的董事長 Rick Priory 要求我們做第一次全公司評估時，我們可以看出我們並不具備執行這套策略所需要的全部人才——也許連打敗某些最凶猛的競爭者都不夠。整體而言，能執行新模式的人的 DNA，和經營受管制壟斷事業的人的 DNA 根本不同：當然有營運的成分，但也有極大的財務成分、交易成分、風險評估與行銷成分。」

一九九九年，杜克開始建立新的人員流程。「第一批問題之一是：這個流程長什麼樣子？」Rolfe 說。「我們走了一個相當嚴謹的能力定義過程。我們先和一小群主管談，建立一個評估架構。然後我們對前五百位主管做了效度測試，得出的這些能力的相關係數，基本上是為我們提供顧問的第三方公司所見過最高的——也就是說，這些是新商業模式下事業成功的準確預測因子。我們把這套人才發展與評估模型稱為『杜克的成功主管』。」

四大類能力：杜克團隊辨識出四組基本能力——職能技能、事業技能、管理技能、領導技能。Rolfe（轉入人資前是工程師）舉例：

「假設杜克正在考慮聘我當人資主管。我必須有人資的技術背景——懂 ERISA、人力配置、訓練、薪酬之類，這些是職能技能。我也必須有事業技能，例如理解杜克的商業模式以及它如何賺錢。第三，我必須能管理——管理技能在杜克是重要標準，因為我們模式中的營運這條腿意味著管理、規劃、組織、指揮與控制工作。最後是領導技能：杜克會問，『Chris 具備成為這家企業資深主管的根本領導能力嗎？』」

共同的語言：「我們花了大約一年，拿我們的人去對照這些能力組做評估。除了評估工具那類東西之外，我們得到的是我所謂的『共同語言』，一種談論人的共同方式。 所以現在我們不會只說『他是個好人』或『她真聰明』，我們會說：『我們在這個人身上看不到把事情操作化的能力』，或者『那個人主要是營運型的，似乎沒有策略視角。』」

集中什麼、不集中什麼：由於杜克高度分權，Rolfe 只把人資流程的三個部分集中化——約前兩百人的薪酬、國內福利，以及一套全球網頁化的人資資料系統。「我們試著取得一些像奇異 Session C 那樣的嚴謹度，但因為我們的治理模式不同，做法比較沒那麼系統化、標準化、一體適用。資料系統對那份嚴謹度至關重要，我們在它上面花了大量時間與金錢。 很少有公司擁有涵蓋整個企業的單一系統，特別是那些做過一連串併購的公司。但當我和奇異這類公司談時，他們告訴我：『最重要的是，你最好把那一塊做對，因為根本問題是——誰在這裡工作？而沒有一套全球系統，你回答不了這個問題。』」

「棒球卡」與留才評估：這套系統的好處之一是對接班規劃很有用。「我們開始建立一個全球主管履歷資料庫。它是一套與我們的薪資、股權與安全系統相連的共同系統，因此我們能為每一位資深主管產出我暱稱為『棒球卡』的東西——一張 A4 大小，有照片、薪酬、人事資訊與評估。現在我們談論某個人時，資料就在眼前，大家都在同一張紙上講話：不只有名字，還有學位、職涯興趣、發展計畫、社團，以及（如果有的話）第三方評估、目前與過去的薪酬。

「主管也會做我們所謂的留才評估，那是一個三乘三矩陣：某個人角色的關鍵程度，乘上他們對『這個人未來五年會不會留下來』的評估（低／中／高）。所以，如果你是個懶散、大概哪裡也去不了、為公司增添價值很少的人資主管，你會是低流失風險。但如果你是個能經營事業、對其他公司很有吸引力的財務 MBA 高手，你就會被評為高流失風險。

「所以在全球每一個地方我們都有一套方法、一套系統，以電腦為基礎，餵進一個共同資料庫。我稱之為擺脫巴別塔——我們全都在同一頁上。」

但硬體只是地基。系統的硬體只是人員流程的基礎；關鍵的軟體——那顆「實彈」——在於組織的對話：以共同標準進行觀察，最終匯聚成坦率的評估與回饋的過程。

「人資可以建立所有這些精密的系統，但要讓它變真實，得靠公司的領導人——在我們的案例中，還加上市場現實與根本性的技能短缺。Rick Priory 教會了整個企業如何殘酷地誠實，他開始把一種對『（用他的話說）好長什麼樣子』的理解標準化。

「假設我老闆交了一份關於我的評估，說我在每一項能力上都『能在水上行走』。董事長會說：『我認識 Chris。老天爺，他在這些項目上沒有一項能在水上行走。事實上，他在這兩項上勉強及格，在這八項上是平均，在這四項上相當不錯。』

「Rick 要求我們達到的績效標準，是我所見過最積極、最講當責的。 和同業相比，我們的股東權益報酬率、資產報酬率、獲利成長等指標都算比較好的。但如果你看我們的紅利發放，我們排在平均之下。怎麼會這樣？答案是我們有一個當責的文化。Rick 對交出數字（當然，要用對的方式）如此嚴厲，以致每個人都知道，沒有對的人你就是到不了。所以我一直在講市場裡的『實彈』：人們身上有這麼大的績效壓力，以致漂亮圓潤的措辭已經成為一種你負擔不起的奢侈品。」

主要的社會運作機制：杜克能源的主要社會運作機制是 Priory 的政策委員會，成員包括他本人、三大事業區塊主管，以及法務、財務、行政、風險四大幕僚職能主管。這個群體每兩週開一整天的會，一年正式討論人與人才三到四次——但大量的工作是在雙週會議中完成的。

「它更持續、更即時，」Rolfe 說。「我們每天都在更新這些計畫，因為我們的組織如此動態。而且因為它建在電腦系統上，一切都會當場餵進新的接班與人才評估。

「Rick 的合議式管理風格，包含委員會裡的人彼此相互當責。沒有政治、沒有廢話，每個人的意見都重要。 這不是民主，但他們會辯論一個議題、把它翻來覆去。而且通常有一兩個人，無論議題是什麼——購併、分割、事業決策——都會直言不諱。而那就是這裡的文化。」

Rolfe 列出讓杜克這套系統運作的四項社會軟體元素：

1. 一個對高績效當責的文化，它讓你要求組織裡要有最好的人。
2. 一位不只願意、而且準備好去質疑一份評估的領導人。
3. 高層主管之間的合議文化，他們彼此相互當責、要求合理與公平，並會互相推回去——就像董事長也會推回來一樣。
4. 給我這個人資主管推回去的權利——因為我做的工作讓我有根本不同的視角。「我不是公司的小主管，但我當然也不是這些人的同儕。但當我提出一項觀察，每個人都會聽我說，因為這無關位階，這關乎個人的可信度與視角。」